На одном из семинаров, ко мне подошли двое участников и поинтересовались, могу ли я реорганизовать систему продаж в их компании. «Вы песен хотите? Их есть у меня!». Так началась битва за удвоение оптовых продаж женской обуви.
Мои первые шаги так вдохновили владельца компании, что он сделал мне предложение, от которого я не смог отказаться. Так я начал вести войну на два фронта. Мы оговорили с ним восемь семинарских дней в месяц. Все остальное время я проводил в офисе обувной фирмы. Надо отдать должное владельцу компании. Задачу он сформулировал так: что нужно, чтобы удвоить продажи за ближайшие шесть месяцев?
«Я всегда попадаю: или в коллекцию, или на деньги. Но попадаю всегда»
Подобный вопрос мне задавали впервые. Обычно задача звучала так: «необходимо удвоить продажи». В ответ на мой вопрос о ресурсах, я обычно слышал: «С деньгами каждый сделает! Ты без денег сделай!». В итоге, мы оговорили необходимые ресурсы (персонал, время и деньги) и ударили по рукам.
Я, наивный парень, считал, что пара двухчасовых экскурсий в обувные магазины, позволит понять модель совершения покупки женщинами. Блажен, кто верует! Значительно позже я узнал ужасающую статистику: 80% женщин принимает решение о покупке обуви непосредственно в магазине. Катастрофа!
Зато такое потребительское поведение держит тебя все время в тонусе. Дело в том, что во всем мире никто не знает, будет ли продаваться конкретно эта модель или нет. Владелец компании, на тот момент торговавшей обувью уже более девяти лет, любил повторять: «Я всегда попадаю: или в коллекцию, или на деньги. Но попадаю всегда». И еще: «Новая коллекция как блэкджек. Никогда заранее не знаешь, выиграешь или проиграешь».
Ему вообще принадлежало много крылатых фраз и метких выражений. Например, про продавцов он часто повторял: «Я им поручил сделать это. Пусть тренируются». Когда он был уверен в модели обуви, он говорил: «Она пойдет, как дети в школу». Однажды он сказал о конкуренте: «Чтоб у него руки не болели». И на мой недоуменный взгляд, добавил: «Сразу отвалились»))). Ну, а его знаменитая фраза: «Жадность приводит к бедности» – вообще является одним из моих девизов по жизни.
Однако, не все так плохо, как хотелось бы. Забегая вперед, скажу, что нам удалось даже перевыполнить поставленную задачу. За шесть месяцев мы более чем удвоили продажи. Как нам это удалось? Ну, про мое мудрое руководство писать не стоит. Это и так очевидно))). А если серьезно, нам пришлось приложить массу усилий. Перечисляю не в последовательности, так как много процессов осуществлялось параллельно. Итак.
Кто же наш основной кормилец? или Что такое портрет целевого клиента?
Естественно, что прежде чем принимать какие-либо решения, необходимо составить портрет целевого клиента. А попросту говоря, определить, что общего у покупателей, приносящих нам наибольшие деньги. Как это сделать наилучшим образом? Конечно же, с помощью правила Парето и ABCD-анализа, основанного на нем.
Схема выглядит довольно просто (хотя, как всегда, дьявол кроется в деталях). Вы смотрите, что общего у клиентов (в нашем случае это были обувные магазины), приносящих 80%, например, валовой («грязной») прибыли? Другими словами, клиентов категории «А». Скажу по секрету – чем больше общих черт вы отыщите, тем лучше. Потому что, тем дешевле вам будет стоить поиск каждого следующего.
Ну, вот я уже раскрыл еще один «секрет». Портрет целевого клиента, а именно его вы и составите, когда сформулируете наибольшее количество общих черт клиентов категории «А», отвечает на два фундаментальных, важнейших вопроса продаж. Во-первых, каким клиентам мы должны уделять наибольшее внимание и ресурсы. Во-вторых, где нам наиболее эффективно искать новых самых выгодных для нас покупателей.
Так вот, к моему глубокому сожалению, единственное, что объединяло наших клиентов категории «А» – это площадь магазинов. Она колебалась в интервале от 80 до 130 квадратных метров. Мы их несколько снобистски называли «стометровки»))).
При этом мы работали и с магазинами площадью в 300 кв. м, 400 кв. м и даже 600 кв. м (по меркам обувного рынка – это практически гипермаркеты). Очевидно, что в целом они закупали обуви больше, чем «стометровки». Но у нас (!) они покупали не так много, и поэтому в категорию «А» не попали.
Вывод очевиден. Нашим безусловным приоритетом является привлечение, удержание, развитие именно «стометровых» клиентов. Все остальные обслуживаются по остаточному принципу.
Значит, мне осталось выстроить региональные приоритеты. Начиная с Новосибирска, «Китай ближе, чем Москва». Таким образом, я сформулировал менеджерам приоритетные регионы до Урала, и поставил им задачу «окучить» (привлечь, удержать и развить) все «стометровки» там.
Если они пытались привлечь клиентов, не соответствующих портрету целевого, то на первый раз они получали нагоняй. За повторное нарушение я их штрафовал (даром они, что ли, подписывались под описанием целевого клиента). А за третье нарушение…(до этого дело не дошло) я бы уволил сотрудника. Почему так жестко? А знаете, что самое дорогое в вашей компании?
«Топ-топ модели» и другие особенности рынка обуви
В продажах обуви существует понятие «ростовка». Что это такое? Оптовики поставляют товар коробами. В среднем в них 10 пар одного артикула (модели). А вот размерный ряд может быть любым. В принципе, мы могли положить все 10 пар одного размера. Но здесь возникает одна хитрость: женская ножка в различных регионах – разная. Где-то обувь, начиная с 39 размера, практически не востребована. Зато в Москве 42 размер разбирают в драку. (Видели бы вы лица китайцев, которые впервые делают женскую обувь 42 размера))). До тех пор, пока вы не вносите предоплату, они воспринимают все это как забавную шутку. И убедить их в серьезности ваших намерений, может только кэш).
Значит, для различных регионов необходимо делать разные «ростовки». Это тем более актуально, потому что «вся прибыль обувщиков и одежников скапливается в остатках». Значит, чем адекватнее «ростовка» по региону, тем полнее разбирают коллекцию, тем меньше остатков, тем больше прибыль магазина, а, значит, в итоге, и наша.
Кроме «ростовки», мы еще здорово изменили время предложения. Мы предлагали пять коллекций за год: весна, лето, осень, зима и Новый год. Дело в том, что милые дамы хотят иметь нарядные туфельки для особых, праздничных случаев – день рождения, Новый год, свидание, праздники и т.д. Полное время изготовления обуви от эскизов до поступления в различные точки – один год и две недели. При этом на первый план выходит борьба за «право первой ночи» с байерами (закупщиками). Очевидно, что у поставщика, которого они посетят первыми, они закажут основное количество, а у следующих уже будут лишь докупать недостающие по их мнении элементы своей коллекции.
Надо сказать, что оптовая закупка обуви весьма напоминает розничную. Байеры приходят с девушками, чьи ножки считаются эталоном для данного магазина. Этих девушек мы за глаза называли «топ-топ модели». Они берут полупару, привлекшую внимание закупщика с витрины шоу-рума, и примеряют. Если первоначальное впечатление благоприятное, то они надевают вторую полупару, делают несколько шагов, смотрят на себя в зеркало и т.д.
Если ножкам «топ-топ модели» комфортно, а байеру нравится модель и устраивает первоначальная цена (скидки обсуждаются после определения общего количества закупаемой партии), то на этот артикул пишется заказ. Например, 300 пар. И байер с «топ-топ моделью» переходит к следующей полупаре.
Поскольку нашей маркетинговой стратегией была «впорность», что в переводе с «обувного» языка на русский означает «комфорт при носке», удобство в носке (от слова «в пору»), то настоящим бальзамом для наших ушей были фразы: «ой, прямо, как тапочки» или «как удобно, нигде не жмет и не давит». А когда «топ-топ модель» забывала снять пару, которую она только что примеряла, и так ходила по шоу-руму, нашему экстазу просто не было предела))).
«Впорность» была той самой причиной, по которой клиенту стоит покупать обувь именно нашей марки (маркетинговая стратегия). Выходит, что милым женщинам подойдет именно наша обувь. Следовательно, остатки минимальны, прибыль магазина максимальна. И он покупает у нас все больше и больше.
Давайте сменим тему. Что мы все про маркетинг, да про маркетинг. Несколько слов о менеджменте. Одним из откровений, с которым я столкнулся, стало то, что репутация далеко не всегда соответствует реальности. Что я хочу сказать?
Наверное, многие читатели сталкивались с ситуацией, когда в штате отдела продаж есть «старейшина» – сотрудник, работающий в этой компании очень долго, иногда со времен ее образования. Обычно этот человек обладает довольно высоким (а иногда непререкаемым) авторитетом в глазах коллег и руководства, и ему «по умолчанию» отдается пальма первенства в продажах.
Точно такая же ситуация сложилась и в этой обувной компании. В ней трудилась девушка, назовем ее Светланой, полностью соответствовавшая всем перечисленным критериям. В чем же фокус? Когда в рамках изменения мотивации персонала мы стали смотреть объем продаж и маржу по каждому сотруднику, то внезапно выяснилось, что по обоим показателям она занимает лишь второе место, с заметным отрывом уступая другому сотруднику. Причем на убеждение в этом владельца компании ушло довольно много времени. Хотя чего тут сомневаться, цифры – есть цифры. Но люди весьма неохотно расстаются со своими стереотипами. Так что, как говорили древние: «доверяй, но проверяй».
«Полная фигня» – это не весь ассортимент нашей компании
Думаю, что старый анекдот о коммерческом директоре, который вошел в отдел продаж и сказал фразу, вынесенную в заголовок, известен многим))).
Я уже писал, что мы изготавливали пять коллекций в год. А степень обновления коллекций была 95-97%. На практике это означает, что из примерно 500-700 моделей в каждом из сезонов («Новый год» – чуть меньше) примерно 475-679 никогда повторно не будут произведены.
Мы специализировались на обуви «классика» и «комфорт», никакого «хай-фэшн» не предлагали. Но, тем не менее, постоянно сталкивались с трудностями прогнозирования продаж, а, следовательно, и заказов. Как же мы выкручивались?
Ключевым моментом явилось то, что необходимо посмотреть на обувь глазами конечного пользователя. В нашем случае – оценить ее с точки зрения милой женщины. Ни одна (готов держать пари!) девушка не говорит своей подруге: «Знаешь, я вчера такие классные туфельки купила артикул ХК-17СВ»))). Описывая обновку, она скорее скажет: «Слушай, я купила такие замечательные черные лодочки из натуральной кожи, с острыми носиками на замечательном устойчивом каблучке сантиметров пять. Ты закачаешься. Просто класс!» (Ну, или нечто подобное).
Так вот артикула ХК-17СВ никогда не было раньше, и никогда не будет потом. А черные устойчивые остроносые лодочки будут носить долго.
Значит, анализируйте свой ассортимент именно с точки зрения покупателя. Прогнозируя продажи, рассматривайте не конкретные артикулы, а ваши продукты с точки зрения покупателя. И потрудитесь просто, внятно и четко ему объяснить, чем один артикул отличается от другого.
Вместо этого ассортимент практически всех компаний представляет собой довольно странный винегрет, разобраться в котором покупателям предлагается самостоятельно. И он, конечно, разберется, так или иначе…вот только порадует ли это вас? Так ли покупатель разберется, как вам бы хотелось? Не факт, совсем, не факт!
На Западе уже давно в ходу словосочетание «тирания выбора». Оно означает, что на потребителя вываливается ушат информации, а он пусть сам разбирается. И с появлением интернета эта ситуация только усугубилась. Конечно, решать вам. Но я советую, не стоит вводить какой-то артикул в ассортимент, если вы не можете внятно, просто и четко, на языке выгоды потребителя объяснить, чем он отличается от других.
И благодарный клиент с удовольствием купит у вас – ведь вы, чуть ли не единственный, кто понятно объяснил, что и зачем стоит покупать. При этом и про маркетинговую стратегию (причина для совершения покупки именно вашей торговой марки) забывать не стоит.
Уникальная акция: две пары по цене трех!
Вопрос цены закупаемого продукта и, следовательно, переговоры об этом таят массу ловушек. Я хочу рассказать об одной из них. Когда владелец обувной компании только входил в бизнес (Адик, привет!), произошла весьма поучительная история. Придя на обувную фабрику в Китае, байер поставил пару кожаных туфель на стол, и спросил, по какой цене они смогут произвести такие же?
- 11,5$/ пара – был ответ.
- А в два раза дешевле сможете? – начал обсуждать привычную для Поднебесной скидку закупщик.
- Можем.
Тут бы закупщику остановиться, но жадность, как известно, фраера сгубила.
- А еще в два раза дешевле?
- И еще можем.
В итоге сторговались на цене, чуть больше двух долларов США. Эйфорию россиянина сложно порицать. «Еще бы! Я сбил цену чуть не в шесть раз!». Но, как говорят в Одессе, «чтоб я был таким умным, как моя жена потом»)))).
Китайцы действительно сделали туфли внешне такие же, как образец. Только материалом, из которого они их изготовили, был какой-то специальный сорт «кожи», больше напоминающий бумагу. На его «экономии» компания понесла значительные убытки. Часто обувь рвалась еще на примерке. А не вернули ее в магазин в течение гарантийного срока, наверное, самые ленивые.
Тогда наш горе-байер оговорил с ними уровень качества кожи. Китайцы согласились, но цена выросла на 2$. Забрав новую партию, выяснилось, что претензий к качеству кожи практически нет. Но теперь уже в магазинах ломаются каблуки.
Хорошо, на ошибках учатся, – решил наш снабженец (только вот лично мне непонятно, почему за чье-то обучение должен расплачиваться владелец компании). И при следующем заказе он оговорил, что в каблуке должен быть металлический стержень. Цена выросла еще, но стержень появился. Только металл, из которого он был сделан, по прочности был похож на прессованные опилки.
После нескольких раундов попадания на деньги россияне обговорили все параметры качества. Китайцы согласились. Догадываетесь, к чему я клоню? Цена пары туфелек стала 12$))).
Вывод? Пожалуйста. Скупой платит дважды. И еще, жадность приводит к бедности!
Мой вам, уважаемый читатель, настоятельный совет, ориентируйтесь на предлагаемую цену и старайтесь снизить ее, но не слишком. Не пытайтесь «нагнуть» поставщика. Иначе эйфория от «хорошо» проведенных переговоров, сменится жестокими разочарованиями при получении товаров или услуг.
Игорь, все так. (Хотя у нас схема была еще длиннее. Но не буду пугать читателей.) Ко всему этому надо добавить ''рассейский'' ''налог на ведение бизнеса'' (я имею ввиду отчисления пожарным, врачам СЭС, многочисленным инспекциям, сотрудникам многочисленных подразделений МВД и других силовых ведомств, ''добровольные'' взносы в городские и иные бюджеты, и наконец (хотя наверняка еще много кого упустил) налоговикам...) И все это помимо ''маркетинговых отчислений'' по договору с ТЦ и тд и тп...Мдяяяя...и конца этому не видно.
Я ''транзакционных издержки'' специально не касался. Речь идет только о плохом управлении бизнесом и проблемами с сервизными компаниями. По моим оценкам , это 60% той дельты, что отличает розничные цены на обувь/ одежду в России и Германии. ну, а остальные 40%, то о чем Вы пишите. Тут коллега поминал Zars , где разница цен с европейскими аналогами всего лишь 40% Это и есть транзакционные издержки плюс проблемы российской логистики, при нормальных бизнес процессах.
А , в остальных случаях, покупатель должен понимать, что 50-60% превышения цены от аналога в Европе, он платит не из- за монополизма , коррупции и бюрократии, а из- за некомпетентности дистрибьютора и ритейлера(
Умная и позитивная статья! Спасибо за приятное утреннее чтиво!
''Жадность приводит к бедности'' - запоминается навсегда.