Проблема встречается примерно в половине компаний ведущих продажи на b2b рынках. Истоки проблемы лежат в том, что в продажах обычно работают ориентированные на результат люди, и для них бросить попытку, даже если уже очевидна бесперспективность, является психологически сложно.
Это подрывает их представления о правильной работе, им тяжело приходить с подобным сообщением к руководству. И чем сильнее и успешнее продавец, тем явление приобретает более выраженную форму. На это накладывается отсутствие адекватных механизмов оценки вероятности успеха на различных этапах процесса продаж. В большинстве компаний эту проблему за проблему не считают – «хорошо ведь, что продавцы такие упорные, пусть бьются за каждый доллар, германии нужны парни с крепкими челюстями».
Кроме того, все исходят из того, что идеального средства прогнозирования, определяющего, будет выиграна сделка или нет, не существует. Подвох заключается в том, что инструмент, прогнозирующий высоковероятную победу, и инструмент, прогнозирующий высоковероятное поражение, это не одно и то же. И второй, не может быть построен, как обратное от первого.
Рассмотрим какой-нибудь простой критерий. Например, наличие утвержденного бюджета на закупку. Этот критерий явно необходимый, но не достаточный. Если бюджета нет, то можно смело откладывать работу по сделки до его появления – контракта не будет в нужном отчетном периоде. Сделку можно переносить в прогноз будущего периода и передавать специалистам по развитию бизнеса - пусть помогают заказчику найти и выделить бюджет. Однако наличие бюджета совсем не означает победу в сделке. Стремясь достигать поставленных целей в продажах, мы затачиваем свою аналитику под поиск наиболее перспективных сделок, не замечая другую крайность – сделки полутрупы. Сложно определить, кто из двух фаворитов на бегах прибежит первым, но глупо продолжать кормить лошадь с простреленной грудью. Особенно золотым овсом.
Вот простая прикидка: отдел 20 человек, план продаж на год 50MUSD. Простым делением получаем 10kUSD в день. Один день продавца в терминах плана продаж стоит десять тысяч долларов. Вам кажется, что на фоне 50 миллионов плана это немного? Я знал, я знал. Где тонкость? А тонкость заключается в том, что тут работает правило Парето, а именно, что 80% продаж, обычно делают 20% продавцов. И именно эти двадцать процентов менее всего склонны бросать раненых лошадей. И стоимость одного дня продавца превращается в 42 тысячи долларов.
Как делать правильно?
Первое и самое важное: Снять у продавцов психологическую привязку к победе в конкретной сделке. Продавец не должен испытывать внутренней потребности в закрытии конкретного контракта. Это раскроет его глаза на реалии, а еще громадным бонусом будет усиление моральной позиции в переговорах по перспективным контрактам.
Если в переговорах ты не ощущаешь потребности в заключении контракта, твоя позиция сильнее в два раза. Продавец ощущающий нужду в закрытие контракта всегда будет легкой жертвой для закупщиков и финансистов клиента. Необоснованная раздача скидок в такой ситуации вам обеспечена.
Ни в коем случае не привязывать мотивацию к win\lose соотношению. Только к конечному объему совершенных продаж. Если продавец отбрасывает половину возможностей из воронки, и при этом делает свой план, надо задумываться над качеством воронки.
Второе: подготовить простой инструмент отсева неперспективных контрактов, в основе которого лежат только факты и никаких личных оценок. Инструмент этот обычно можно сделать автоматическим на базе вашего CRM - пусть он присваивает сделкам с признаками смерти определенный статус, не видимый обычному продавцу. Применять инструмент должен не сам продавец, а менеджер и принудительно закрывать выявленные сделки трупы.
Если продавец не хочет закрывать сделку и видит в ней перспективу, он должен подготовить короткое обоснование, акцент в котором делается на то, почему в данном случае формальный инструмент оценки неприменим. Очень важно соблюсти верную последовательность - алгоритм нашел потенциальные трупы, менеджер посмотрел и закрыл, если надо продавец вернул. Иначе не обеспечить чистоту воронки продаж.
Какие критерии можно использовать для такого инструмента - вот примеры типовых:
- Нет подтверждения факта наличия бюджета, за определенный период времени.
- Нет коммуникаций, или наоборот слишком много переговоров на одну фазу процесса продаж.
- Через определенный период времени от первого контакта не установлена доверительная коммуникация не с одним человеком из группы принимающих или готовящих решение о закупке и т д.
Все эти критерии специфичны в зависимости от особенностей ваших сделок, но найти их можно для каждого отдела продаж, изучив историю успешных и не успешных сделок за пару прошлых кварталов.
Каждому управляющему продажами хотелось бы иметь бесконечное число продавцов, но все мы знаем, что чудес не бывает. Так что цените время своих продавцов и помогайте им правильно его использовать. In deal we trust.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
