Ваши результаты в продажах летом отражает то, как сильно вы желаете успеха. Гуру продаж и стратегического управления Джон Вон Эйкен, выступая на семинаре «ПростоПродавай», решил разорвать в головах людей представление о лете как о «мертвом сезоне».
Хороший продавец мыслит аналитически, умеет общаться и выстраивать отношения, он уверен в себе и организован. При этом наличие мозга еще не гарантирует, что вы умеете думать. А болтуны чаще зарабатывают меньше молчаливых. Где баланс? За счет чего вы можете выйти на новый уровень профессионализма и дохода? Об этом и пойдет речь дальше.
Пять причин летом работать, а не отдыхать на пляже
Вон Эйкен приводит несколько причин заниматься продажами в «несезон» особенно активно:
1. Большинство ваших конкурентов «спит». Компании сбавляют обороты в летом» и действуют менее агрессивно.
2. Проще добраться до тех, кто принимает решения. У первых лиц компании появляется время, чтобы думать. Ведь ваши конкуренты меньше на них наседают.
3. Руководители компаний принимают решения летом. «Неужели вы думаете, что все люди, принимающие решения, с 1 июня по 31 августа уходят в отпуск? ― задает Вон Эйкен риторический вопрос. ― Чем занимаются директора летом? Планируют осень. Со 2 сентября начинается забег по 31 декабря. Во время бега директор не думает, а бежит». Вы тоже можете использовать лето, чтобы заранее привести дела в порядок.
4. Вы можете сократить цикл принятия решения. Коллега ушел в отпуск? И хорошо. Меньше согласований.
5. Вы можете предлагать клиентам выгодные условия. Вам дают скидки, вы транслируете их на клиентов.
Восемь составляющих «машины продаж»
Чтобы ваша личная жизнь и жизнь компании начали меняться, нужно не просто вести себя по-другому. Такой подход, по словам Вон Эйкена, не работает. Надо изменить убеждения, которые приводят вас к этому поведению.
Для начала перестаньте воспринимать себя как наемного сотрудника. Будьте «бизнесом в бизнесе», советует Вон Эйкен. Большинство наемных продавцов просто отбывают время на работе. У них миллион отговорок для начальника и для себя: продукт плохой, рынок не в лучшем состоянии. Тем самым обкрадывают себя и компанию. Владелец компании вряд ли станет красть у самого себя. К тому же, став «бизнесом в бизнесе», вы начнете лучше понимать тех, кому продаете.
А что нужно клиентам? Часто им безразлична цена. Им важна ценность. (можете ли вы решить их проблему). Чем цена отличается от ценности? Цену можно изменить. А с ценностью связываются надолго.
Насколько хорошо отлажена ваша «машина продаж»? Вон Эйкен предлагает улучшить восемь составляющих.
1. От «отдела продаж, работающего с клиентами» ― к «команде продавцов, которые приводят клиентов в компанию ежедневно»
- Поставьте четкие цели по новым клиентам и новым сделкам. «Повысить продажи на 30%» ― так говорят недалекие руководители. Пересчитайте показатель на каждого продавца. Реально ли выполнить план чисто физически? Обсудили ли вы, как выполнить этот план лучшим образом?
- Откажитесь от «холодных звонков» в пользу «социальных контактов». «Холодные звонки» раздражают и отвлекают людей. Вон Эйкен говорит как минимум о двух преимуществах социальных сетей. Первое ― любой продавец должен знакомиться с людьми. Пассивных продаж не бывает. Если вы не приводите клиентов в компанию, то вы не продавец. Второе ― люди регистрируются в социальных сетях в надежде познакомиться с другими людьми.
После добавления в друзья задайте человеку несколько вопросов. О чем? Изучите его стену. Потом спросите, чем он занимается. Вежливый человек обязательно задаст вам в ответ тот же вопрос. То есть перед продажей необходимо наладить общение.
- Активно собирайте рекомендации. Все знают, что рекомендации важны, но почему никто их не собирает? Потому что продают так, что потом боятся (стыдятся) просить рекомендацию, уверен Вон Эйкен.
Вам будут отказывать в рекомендациях. Помните: «нет» ― это временный ответ. Даже недалекий человек может поговорить с достаточным количеством людей и услышать в итоге «да».
Не просите рекомендацию на следующий день после сделки. Для начала, например, подарите клиенту сувенир (что-то оригинальное, а не банальную ручку с лого). Или пришлите письмо с ссылками на советы, как лучше использовать решения, которые вы ему продали. То есть, опять же, развивайте отношения.
2. От «скучной и неряшливой атмосферы посредственности» ― к «заряженной атмосфере, где ценятся достижения и стремление к совершенству»
То, как вы живете, ― это итог принятых вами решений. Не концентрируйтесь на болезненных событиях прошлого. Вон Эйкен приводит в пример одного знакомого продавца из Белоруссии. Тот зарабатывать сотни тысяч долларов, причем славится умением элегантно закрывать сделки. Он слепой. Какие после этого могут быть отговорки у вас? Поэтому:
- Проснитесь, отряхнитесь и начните серьезно относиться к своей работе. Вы кормите компанию, оплачиваете жизнь сотрудников. ВЫ должны гордится собой и своей профессией.
- Станьте экспертом в своей области и знатоком отрасли. Если клиент в ответ на свой вопрос видит ваши бегающие глаза, то вряд ли станет доверять вам. Значит ― вряд ли что-то купит. Приходите на встречу с мыслью не «как я могу отжать», а «как я могу помочь».
- Повысьте свои стандарты и ожидания. Никто не хочет тратить время на посредственность и серую массу. Совершенствуйтесь каждый день.
3. От настроя «мы попробуем» ― к настрою «у нас получится»
- Перестаньте поощрять посредственное поведение и результаты «и так сойдет». Сейчас растет поколение, которое разучилось проигрывать. Мир не вручает кубков за участие. Самое важное в неудаче ― встать и пойти дальше. Если не развиваетесь, то окажетесь на обочине мира. Вас заменят более современным человеком.
Люди до 30 лет (поколение Y), по словам Вон Эйкена, страдают двумя «заболеваниям». Первое: «Мне все должны». Чтобы чего-то добиться, мало быть неповторимым. Вы получаете ровно то, что посеяли ранее. Второе: «Сначала ты мне, а я потом еще подумаю». Молодые сотрудники зачастую думают: «Я начну вкалывать, но только после того, как повысят зарплату, начальник перестанет быть идиотом». Мир устроен иначе.
- Подавайте пример того, что возможно.
- Никогда не позволяйте людям видеть, что вы опустили руки.
4. От «неряшливой работы с ограниченным использованием технологий» ― к «хорошо управляемой машине, которая работает на основе информации и интеллекта»
Чтобы начать совершенствоваться, для начала надо ответить на вопрос: «А как я работаю сейчас?».
- Поймите и проясните процесс продаж. Через какие точки необходимо пройти до продажи? Что делать в ответ на «нет»?
- Контролируйте свое время и перестаньте работать как «бедняк». Сейчас можно найти кучу бесплатных книг, статей и видео на тему тайм-менеджмента.
- Используйте технологии и аналитику для контроля над процессом. Ищите тренды в своем поведении. Скажем, сколько телефонных разговоров заканчиваются сделками и так далее.
5. От «роли сиделки-аналитика» ― к «роли тренера и наставника, который ежедневно развивает и поддерживает команду, ориентированную на успех»
- Уделяйте время развитию людей. Не надейтесь, что они станут суперзвездами сами и за один день.
- Движение вперед и совершенствование должны стать стержнем вашего управленческого стиля. Начальники отправляют сотрудников на тренинги, потому что не могут научить сами.
- Используйте для обучения бесплатные ресурсы. Их огромное количество прямо у вас под носом.
6. От «наспех сколоченной группы сотрудников, сплавляющих товар» ― к «команде обученных экспертов, умеющих строить отношения и общаться»
- Перестаньте продавать, помогайте клиентам принимать правильные решения (покупать). Всегда задавайте вопросы. Обычно продавцы «выблевывают» информацию на клиента. Выслушайте клиента. Тогда клиент чувствует себя в центре внимания, а вы контролируете ситуацию и получаете новую информацию.
7. От «группы людей, неподходящих для продаж» ― к «команде тщательно отобранных людей, обожающих свою профессию»
- Избавьтесь от продавцов, которые не дают результат и не хотят работать у вас. В России боятся увольнять. Но если один работает спустя рукава, то он ворует у двух других, которые вкалывают непокладая рук и получают ту же зарплату. Вон Эйкен использует правило трех промахов. Первый месяц плохие результаты ― беседует с сотрудником. Второй месяц ― последнее предупреждение. На третий ― увольнение.
- Нанимайте только тех, кто соответствует поставленным целям. Три критерия: первый ― нравится ли ему продавать, второй ― нравится ли он вам, третий ― на что он способен.
- С самого начала ориентируйте сотрудников правильно. Человек даже с посредственным резюме, если его не задавливать контролем, может раскрыть свой талант.
8. От «модели продаж, основанной на постоянных скидках и уступках» ― к «методологии переговоров, в которых продавцы бьются за каждый рубль»
- Переводите свои переговоры на позицию «выигрыш-решение ― выигрыш-решение». А не просто win-win
- Помните, что в ваших руках всегда есть сила. Даже если позиция оппонента кажется нерушимой, ваше преимущество в том, что вы можете решить проблему оппонента.
- Не идите на уступки бесплатно. Клиенты часто врут на переговорах. Многие этого не понимают и дают скидки, столько только клиенту заикнуться об уступках. Не заостряйте внимание целиком на цене. Иначе клиент не увидит ценности (получит ли решение, на которое рассчитывает), а вы обречете себя на вечную ценовую войну.
«Хотите скидку? ОК, ― говорит Вон Эйкен. ― Познакомьте меня со своими партнерами, которые могут быть мне полезны. Купите в два раза больше. Дайте предоплату. Случается, мне говорят: «Бюджет ограничен». Я в таком случае молчу десять секунд. Это выбивает человека из колеи. Я говорю: «Это плохо. Я бы помог вам». И молчу еще десять секунд. Клиенты сами начинают искать варианты».
Пять инструментов успешного планирования продаж
Вон Эйкен советует планировать продажи с помощью пяти методов:
1. «Что у меня есть?». Оцените свой рынок. Соотнесите свой проект с получившейся картиной. Вон Эйкен напоминает, что есть большая разница между «Что вы можете» и «Что вы могли бы».
2. «Что у клиента в голове?». Мир меняется настолько быстро, что сегодня нельзя сказать: «Я знаю, чего хочет клиент». Можно сказать: «Я узнаю, чего хочет клиент». Люди напрасно боятся задавать вопросы клиентам: «Что тебе надо? Что бы ты купил? Чего нет на рынке?».
3. «Арифметика лоя четвертого класса». Вы продадите больше, если будете:
- продавать большему количеству клиентов,
- увеличите % закрытия сделок (тщательнее выбирайте потенциальных клиентов),
- продавать больше объема,
- Продавать больше вещей (ассортимент).
4. «Планирование неожиданностей». Универсальный вопрос: «А что будет, если это не получится?». Задавайте его себе чаще.
5. «Четко определенны вехи». Расставляйте как можно больше ключевых точек в плане. Благо в продажах много цифр. Достигли целей? Да или нет? Почему?
Пять компонентов эффективного влияния
Вон Эйкен говорит о способности прямо или косвенно воздействовать на окружающую среду, мысли и действия людей. Не путайте влияние с манипуляциями.
Как увеличить свое влияние? Начните с этих пяти вопросов:
1. Кто вы такой? Когда презентуете продукт, воспринимайте это как собеседование. Клиент купит, если будет доверять вам. А общее доверие складывается из доверия к решению, которое вы предлагаете, к вашей компании и лично к вам. Если ваши волосы взъерошены, а под ногтями грязь, клиент думает: «Я бы не нанял его». Вряд ли он что-то купит. Влияние начинается с вас.
2. Куда вы смотрите? Люди хотят идти за тем, кто знает, куда идет. Никому не нужна лишняя суматоха. Планирование помогает в состоянии неопределенности, чтобы внести ясность.
3. Как вы строите отношения? После общения с вами люди должны становится лучше. У вас есть клиенты-козлы? Относитесь с уважением даже к ним. В иных обстоятельствах они вели бы себя иначе.
4. Что вы говорите? Привносят ли ваши слова что-то хорошее в жизнь человека? Если вам нечего сказать хорошего, зачем открываете рот?
5. Что вы используете? Ни что не дает вам столько влияния, сколько информация: полезные связи, эксперты, знание прецедентов, возможность привлечь финансы. Деньги не имеют решающего значения во влиянии. Самое мощное влияние начинается с искреннего желания помогать людям.
Пять принципов мотивации
И напоследок о том, как поддерживать в себе силы и желание трудиться в якобы «несезон». Вот пять советов от Вон Эйкена:
1. Главный мотиватор ― вы сами. Мотивация идет изнутри. Окружающие могут вдохновлять.
2. Любая мотивация временная. Найдите стержень и причины, лежащие в основе вашей мотивации.
3. В основе любой мотивации лежат убеждения. Укрепляйте свои убеждения, тогда мотивация взлетит до небес.
4. Делайте больше. От этого растет мотивация. Поработал-получил-работаешь еще.
5. Используйте принцип 1%. Всего 5-10% людей во всем мире верит, что сможет увеличить свои показатели в два раза на следующий день. Зато 95% верит, что сможет завтра сделать шаг, который улучшит их показатели на 1%. В одном месяце примерно двадцать рабочих дней. Совершенствуйтесь на 1% в день. Через шесть месяцев ― это уже 120%.
Мы стали забывать, что малые ежедневные шаги порой лучше единичных гигантских. Набирайте обороты постепенно. Начните с 1% в неделю. Сделайте на один звонок больше. Прочитайте на одну полезную статью в интернете больше. Со временем маленькие усилия будут мощно толкать вперед за счет скорости, набранной ранее. И даже если не смогли сделать на 1% больше сегодня, ничего страшного. Это всего 1%, говорит Вон Эйкен. Завтра наверстаете. Только продолжайте двигаться вперед.
Редакция благодарит компанию «Большие проекты» за приглашение на семинар Джона Вон Эйкена, фото и помощь в подготовке материала.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 июля 2014 года
Повысить свою эффективность на 120% в год -, конечно, это приемчик, что бы привлечь читателя. Но в целом статья позитивная и есть постулаты, которые стоит взять на вооружение. Статью в библиотеку - пригодится для сотрудников!
Хорошая статья ! Возьму распечатаю выдержки особенно про 1% и повешу на рабочих местах манагеров :)
Да, вполне разумные идеи.
Присоединюсь к положительнам отзывам. Есть интересные идеи, и есть о чём задуматься.
Хотя эти клише в американском стиле ''серая масса'' и ''лучшие летом работают'' несколько противны.
Целостное видение. Для еженедельного чтения и ежедневного прозрения своих возможностей в развитии.
И да, и нет. Если продавец работает с крупными компаниями, то даже при том, что не все, принимающие решения, летом одновременно уходят в отпуск, все-таки летом много кто в отпуске, и собрать кворум, чтобы принять более-менее дорогостоящее для компании решение, сложнее, чем в дргуие сезоны. Никакие новые проекты летом обычно не стартуют.