Продаем прибыль, а не снег эскимосам

Хороший продавец на рынке b2b не продает снег эскимосам. Он не стремится получать одноразовые деньги, он стремится получать постоянную прибыль от всех сделок, которые клиент будет совершать ближайшие 100 лет. Поэтому он пристально изучает бизнес клиента, его актуальную ситуацию и существующие потребности, чтобы сформулировать предложение, от которого невозможно отказаться.

Он ничего не продает, он выступает консультантом по бизнесу, по управлению, по достижению личных целей и получению счастья в жизни. Именно такой подход наиболее актуален в работе с корпоративным клиентом.

Корпоративные клиенты отличаются от розничных по трем важным направлениям

1. Основная задача корпоративного клиента – сделать работу своей организации более эффективной (прибыльной, продуктивной, конкурентоспособной). При этом все решения о закупках принимают обычные люди с обычными человеческими потребностями (поменьше работать, побольше получать, выделиться в глазах начальства, вырасти профессионально, сделать собственную работу комфортной). Поэтому с корпоративным клиентом работать трудней. Хорошие продажи требуют от нас не только понимания личных интересов конкретного человека, с которым мы ведем переговоры, но и интересов организации, которую он представляет. Если мы продаем кокосы оптовикам, мы должны быть уверены, что они смогут их продать эскимосам с выгодой для себя. Если продаем термобелье в розничные сети, то должны оценивать примерную потребность в нашем товаре в данном регионе. Такой подход требует от нас сбора подробной информации о бизнесе клиента.

2. Так как потребности организации напрямую или опосредовано связаны с экономическими показателями, то заключение договоров с корпоративными клиентами носит в большей степени логический характер, чем эмоциональный. Это дает нам больше возможностей для использования логической аргументации и конкретных цифровых показателей. Чтобы использовать данные преимущества, нам необходимо лучше изучить бизнес клиента.

3. Компания нашего клиента – это живой организм, где переплетаются, взаимодействуют и борются различные интересы. Очень важно, что решение о заключении сделки обычно принимается не за столом переговоров непосредственного заказчика и продавца, а как раз в отсутствии менеджера по сбыту: на совещании, в неформальной беседе за обеденным столом, в курилке. Заказчик, менеджер по закупкам, отстаивая наши интересы, спрашивает финансового директора: «Будем ли брать шланги Т78, которые нам очень нужны?». На что финансовый директор отвечает, что сейчас нет денег, и поэтому возьмем шланги М89. Сделка, которая была «уже в кармане», оказывается несостоявшейся. Чтобы привлечь всех лиц, принимающих решение по нашему вопросу, мы должны хорошо понимать бизнес клиента.

Понимание бизнеса компании-клиента складывается из получения и анализа следующей информации.

• Экономические показатели в отрасли клиента: обороты ведущих компаний; примерная структура издержек; средний уровень рентабельности; доли рынка ведущих компаний.
• Экономические показатели бизнеса клиента: оборот, издержки, рентабельность, доля рынка.
• Основные силы на рынке клиента: ключевые факторы успеха; основные конкуренты; типы клиентов, с которым работает наш заказчик; основные выгоды клиентов нашего заказчика; поставщики (наши основные или косвенные конкуренты); существующие ограничения; тенденции на рынке заказчика

Зачем нам нужны эти данные?

1. Экономические показатели, характеризующие положение в отрасли, позволяют нам прогнозировать потребность в нашем продукте для отрасли в целом. Данная информация является очень важной для принятия стратегических маркетинговых решений – позиционирования компании, создания новых продуктов, организации работы с клиентом.

2. Для работы с конкретным клиентом сравнительный анализ показателей его бизнеса и средних показателей в отрасли помогает нам оценить его потребности, с одной стороны, и перспективность сотрудничества с ним – с другой. Например, у нас есть клиент – производитель химической продукции, который заказывает в течение пяти лет из года в год 900 грамм клея по $3000 за кг. Казалось бы, больше никакой информации о нем не требуется. Но для построения длительного сотрудничества с данной компанией и для эффективных продаж такой информации явно недостаточно. Возникает много вопросов:

• Почему на растущем рынке, на котором работает данный клиент, потребность в нашей продукции остается неизменной?
• Какие задачи на производстве решаются с помощью нашего клея?
• Каким образом мы можем помочь клиенту сделать его продукцию более востребованной?
• В какой дополнительной продукции нуждается данный клиент – возможно, ему нужен не только клей, но и растворитель, который закупает другое подразделение у наших конкурентов?

3. Показатели оборота клиента позволяют оценить реальную потребность в нашем товаре. Известен случай, когда крупной организации, планирующей рекламную компанию на $2 млн, было продано всего два баннера по $60 каждый. Продавцы гордились сделкой с известным заказчиком. Знания реальной потребности позволяют грамотно вести переговоры, и предлагать клиенту не два баннера, а крупномасштабную эффективную рекламу в интернете.

4. Важным показателем является уровень расходов на наш товар в структуре расходов клиента. Этот параметр определяет объективную чувствительность клиента к цене. Если наш товар составляет 30% затрат клиента на изготовление его продукции, то чувствительность к цене будет очень высокой – и требование скидок в переговорах – объективная необходимость. Если же затраты составляют доли процента – чувствительность к цене снижается, поэтому в переговорах мы можем занять более жесткую позицию и бороться уже только с хроническим желанием покупателя получать скидки везде, где только можно.

5. Рентабельность нашего клиента говорит об эффективности его бизнеса в целом. Кроме того, при знании средних показателей рентабельности в отрасли – данная информация является серьезным аргументом в переговорах. «В среднем по отрасли рентабельность – 15-17%, у вас она не превышает 13%. Мы видим, что вы могли бы зарабатывать больше, если бы стали использовать наши транспортные услуги. Давайте посчитаем, сколько вы на этом сэкономите».

6. Невозможно организовать хорошие продажи для корпоративного заказчика, не зная, какие выгоды нужны, в свою очередь, для его клиентов. Иногда важность такой информации очевидна, иногда не очень. Если мы продаем товар оптовику, который дальше продает ее в определенные регионы – мы должны знать, каким спросом пользуется наша продукция в его регионах. И тогда фраза «Берите модель П-45, Вы сможете на ней больше заработать» – более эффективна, чем стандартная фраза «Модель П-45 – качественная и недорогая».

Если мы продаем оборудование для производства конфет, то мы должны знать, какие конфеты на выходе хочет видеть наш заказчик (а еще лучше, какие конфеты на кондитерском рынке пользуются большим спросом). И тогда фраза про недорогое и качественное оборудование должна быть модифицирована в аргументы: «Наше оборудование позволит Вам снизить себестоимость продукции, и, соответственно, у Вас появится возможность предлагать карамель по более низкой цене, что сейчас для данной продукции очень важно». Или: «Конечно, данное оборудование дорогое, оно потребует от Вас дополнительных затрат. Вместе с тем, именно на этом оборудовании Вы сможете добиться такого оригинального вкуса, который ценит Ваш взыскательный клиент. Это позволит Вам укрепить позиции в сегменте премиум».

7. К счастью, многие рынки в России являются растущими, к несчастью, некоторые из них уже достигли стадии зрелости, и увеличение клиентов на данных рынках возможно только за счет острой борьбы с конкурентами. Если наши заказчики работают на таких рынках – мы обязаны знать их основных конкурентов. Для генерального директора компании «Хвосты и когти», днем и ночью думающего, как ему обойти конкурентов, будет интересно следующее предложение: «Рога и копыта» провели широкую масштабную рекламу, давайте рассмотрим, как они смогли добиться такой эффективности. Мы разработали конкретную программу действий, позволяющую при похожих позициях на рынке добиться большей эффективности за счет более продуманной рекламной компании».

При острой конкуренции имена конкурентов всегда эмоционально заряжены. В переговорах важно использовать эту энергию в мирных целях. Обсуждение конкурентной борьбы на рынках должно стимулировать наших клиентов принять (иногда рискованное, иногда малопрогнозируемое) решение об использовании нашего товара в своем бизнесе.

К сожалению, в случаях, когда заказчик при упоминании своих конкурентов впадает в бешенство и демонстрирует неадекватную реакцию, данная информация не может быть использована как аргумент, и нам придется использовать другие доводы.

8. Знание тенденций на рынке заказчика необходимо нам для долгосрочных продаж. Особенно это касается вялых клиентов, у которых «все уже есть» и «сейчас пока ничего менять не будем». Подход использует такую логику: «Посмотрите, сейчас на старом оборудовании вы выпускаете конфеты, спрос на которые медленно, но верно снижается. Сколько времени пройдет, когда Вам будет невыгодно выпускать данную продукцию? Давайте подумаем, как Вам использовать это время для смены оборудования и постепенного перехода на более востребованную продукцию». Достигнутая договоренность позволит спланировать с потенциальным заказчиком сделку через год. Ведь и через год нам будут нужны покупатели.

Из всего длинного списка показателей бизнеса нашего клиента выбираем наиболее значимые «говорящие» пункты, которые четко указывают на необходимость нашего товара для бизнеса заказчика. С помощью них переводим наше предложение в прибыль, снижение затрат, повышение эффективности, экономию ресурсов и прочее. Теперь от него почти нельзя отказаться.

Статья впервые была опубликована на сайте автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 февраля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: fdv-reclama.ru