Как поощрить менеджера?

Ольга Полещук «Машина Продаж», – М., «Альпина Паблишер», 2010

Схема вознаграждения

Денежное вознаграждение всех сотрудников компа­нии должно складываться из двух частей — постоян­ной и переменной (премии), зависящей от показате­лей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работни­кам стратегически развивать свой потенциал в рабо­те с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои по­казатели.

Минимальный план продаж для компании рассчи­тывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период ро­ста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).

К выполнению плана продаж привязывается пре­мирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рас­считывается как процент от валовой прибыли в руб­лях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документа­ции. Так как все сотрудники делятся на две катего­рии — влияющие и не влияющие на финансовые по­казатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.

Схема вознаграждения может быть описана в еди­ном полном документе, доступном для всех сотрудни­ков, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой до­ход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, за­висит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать на­пряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц (которых это непосредственно касается).

При определении постоянной части вознаграж­дения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:

• В период стабильности и роста рынка зарпла­та должна составлять в среднем 50% совокуп­ного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисци­плины и выполнения норм, определенных стан­дартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
• В период финансовой нестабильности постоян­ная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.

Многие компании сейчас возвращаются к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприя­тия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.

Важно отразить в схеме вознаграждения ваше от­ношение к сотрудникам — любите вы их или нет, до­вольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соот­ветственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психоло­гические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны ме­нять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотруд­ники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев и нашего развития в области управ­лениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться.

Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей ком­пании и тем самым делает сотрудников и компанию со­юзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении за­дач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.

При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно про­зрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.

Сдельная оплата помогает совершенствовать пла­нирование и прогнозирование финансовых показате­лей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.

Премии и бонусы

Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него не­обходимые изменения, не дожидаясь конца года. По­нятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.

Важный вопрос — от чего, т. е. от значения какого показателя, должен рассчитываться процент. Этим по­казателем может быть объем продаж, оборот или упро­щенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компа­ния закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно, — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть пол­ное право), он может использовать среднюю маржу по компании.

При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели луч­ше разбить на три подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.

У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме ко­миссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план.

Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана

Например, если план выполнен на 73% и сумма ко­миссионных составила 23 тыс. рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент: 23 тыс. x 0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент.

Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана

Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудни­кам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не про­цент: например, отдел выполнил план — начальник по­лучает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план, — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи.

Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана

Бонусы помогают добиться конкретных финансо­вых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет

лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем дру­гое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальни­ку отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.

Разработка системы сдельной оплаты

Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для раз­ных категорий сотрудников (например, для директора сети салонов, начальников салонов и различных кате­горий сотрудников салонов).

На этапе подготовки системы сдельной оплаты не­обходимо:

• определить цели компании, стоящие перед под­разделением/сотрудниками;
• определить (выявить) результаты деятельности подразделения/сотрудников, которые должны быть объективными, измеримыми, защищен­ными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости разработать и внедрить также систему оперативного контроля результатов;
• разработать и утвердить план достижения ре­зультатов для подразделения/сотрудников, опре­деляющий сроки и качество достижения целей компании;
• принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделе­ния/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников;
• определить возможное соотношение фиксиро­ванной и переменной частей в доходах сотруд­ников;
• определить факторы, от которых зависит дости­жение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со сто­роны сотрудников; при необходимости разрабо­тать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов;
• определить (выбрать) основную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/или факторов, а также от сте­пени выполнения плана;
• выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда;
• разработать систему расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирова­ния и/или штрафования;
• проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:

1. на соответствие результатов расчета заработ­ной платы планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при недовыполнении плана, при перевыполне­нии плана, при значительных (в 2-3 раза в ту или другую сторону) отклонениях от плана;
2. на то, в какой степени сотрудники могут воз­действовать на факторы, учитывающиеся в си­стеме оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы (в том числе ущемляя интересы сотрудников);
3. на прозрачность схемы расчета для сотрудни­ков: есть ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную зарплату, отслежи­вать изменение своих будущих доходов?
4. на сбалансированность интересов сотрудников и компании: не будет ли система оплаты кос­венно подталкивать сотрудников к манкирова­нию некоторыми служебными обязанностями (теми, выполнение которых не отражается пря­мо на их доходах)?
5. на устойчивость к возможным злоупотребле­ниям со стороны сотрудников;
6. на возможность соотнести ее с предыдущей системой оплаты;
7. на степень, в которой она будет стимулировать профессиональный рост и личностное развитие сотрудников.

На этапе внедрения необходимо:

• согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в систему оплаты пред­ложенные поправки и провести повторную про­верку системы (см. выше);
• определить срок введения в действие новой систе­мы оплаты труда и перечень документов, которые необходимо перед этим подготовить;
• проверить оперативный учет и процедуры кон­троля исходных данных, необходимых для расчета заработной платы;
• провести собрание с сотрудниками, на котором объявить о введении новой системы оплаты, представить ее сотрудникам, объяснить принципы расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосход­стве новой системы, провести внутренний PR;
• подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда;
• ввести систему оплаты в эксплуатацию.

На этапе эксплуатации системы необходимо:

• постоянно поддерживать обратную связь с на­чальником подразделения и сотрудниками, вы­являя сбои, неточности и узкие места в работе системы; рассматривать предложения по дора­ботке и развитию системы, регулярно проводить ее проверку (см. выше);
• при необходимости оперативно корректиро­вать систему (если возникнет такая ситуация, ее нужно обязательно обговорить с сотрудника­ми, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам; старайтесь не ущемить финансовые интересы сотрудников);
• не рассматривать систему оплаты как нечто неиз­менное, а непрерывно совершенствовать и разви­вать ее в соответствии с изменением и развитием целей компании.

Пример 1

Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, по­лученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) вы­ручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.

Результаты работы магазина ковровых покрытий

Результаты работы магазина обоев

Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), «не до­тянули» до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую резуль­тативность, которая в данном случае будет рассчиты­ваться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассма­триваемый месяц составит 0,88 х 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 х 0,97 = 0,93 (93%).

Теперь перейдем непосредственно к заработной пла­те. Она будет состоять из двух частей — «базовой» (по­стоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от зна­ний, опыта и т.п), и «премиальной» (переменной).

«Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия». А вот и нет! Ведь мы еще не ска­зали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность.

Размер базовой части установим так, чтобы ито­говая заработная плата (сумма базовой части и пре­мии) при общей результативности 70% соответство­вала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет получать, только если покажет более высокий результат.

Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно возна­граждается за достижения и умеренно страдает в слу­чае неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять «вклад сотрудника в общее дело», чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер пре­мии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т. п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства «несправедливым» распределением премий, и неприятные мысли пере­станут отвлекать их от работы.

Расчет зарплаты с использованием коэффициента общей результативности

Такая схема и была применена. Теперь магазины «дружат семьями».

Пример 2

Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и по­стоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, 'си­дит на проценте' и, как бы ни работал, 'есть не про­сит'. Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»

Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентско­го вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестя­щий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худ­ших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.

«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зар­платы они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарпла­ты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.

Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы. Если агент принес в компа­нию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты за­платили бы больше (например, 15% вместо 10%).

Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности

Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1 тыс., а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по оборо­ту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 — 75%, общая результатив­ность — 1,1 х 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81-90% это 23% от оборота, то есть агент должен получить $1100 х 0,23 = $253.

Распространенные ошибки

Подведем итог: какие же ошибки мешают менедже­рам правильно выстроить систему вознаграждения, из-за чего зарплата превращается в «зряплату»?

1. Ложная альтернатива: предположение, что ба­зой может быть лишь какой-то один показа­тель: например, либо оборот, либо число про­даж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный по­казатель — общая результативность, — и имен­но благодаря этому мы получаем удовлетвори­тельное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.
2. Отсутствие понятных персоналу (или, как гово­рят рекламисты, «спозиционированных») эта­лонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретн
3. Использование в качестве базы для начисления премии самых «понятных», но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.
4. о поощряется, а что — нет.
5. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковы­ми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозмож­но установить эталон.
6. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.
7. Попытки предотвратить «расслоение» сотруд­ников на «богатых» и «бедных». Коммунизм нельзя построить даже в «одной отдельно взя­той фирме».

Моральное поощрение

Очень действенным способом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Можно на­звать ее как-нибудь иначе — например, «Забойщик месяца», «Лидер продаж», «Звезда месяца» и т.д. — лишь бы фантазии хватило. Важно, чтобы доска была и чтобы на ней вывешивались профессионально сде­ланные фотографии формата 18x24. В моей практи­ке был случай, когда менеджеры соревновались друг с другом не за рубль, а за право красоваться на доске почета.

Чтобы поддержать дух соревнования, стоит также хвалить лучших менеджеров на планерках и совеща­ниях: объявлять, у кого самые высокие показатели (например, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Другим тоже хочется публичности, и очень часто они, интуи­тивно стремясь к этому, начинают работать лучше.

Фото: freeimages.com