Как продавать качественнее

Вместо предисловия

Сформировавшийся уровень вторичных продаж (далее по тексту, если не указано иное, под «продажами» подразумеваются продажи товара в торговые точки — продажи «на полку») продукции уже говорит о многом. Прежде всего, это определенные успехи прежней маркетинговой политики, наличие активной клиентской базы, присутствие на полках в магазинах, рабочие механизмы торговой политики, команда и так далее.

Все, что было сделано ранее, уже дало определенные результаты, наработан бесценный опыт взаимодействия с рынком. Осталось понять, какие управленческие решения были эффективны и почему? Что не было сделано, какие процессы можно улучшить?

Следует отметить, что в сложившейся ситуации менеджер чаще всего начинает размахивать шашкой словно «Чапаев на боевом коне», предлагает одну за другой готовые и ранее успешные (на других продуктах и в других компаниях) стратегии продвижения, что в условиях рыночной неопределенности успешно лишь в 50% случаев. Или предлагается «горячая» замена команды и ключевых партнеров (дистрибьюторов), что может просто «опрокинуть» продажи на неопределенное время.

«Крокодил не ловится, не растет кокос…»

Каждая компания проходит несколько этапов развития продаж продукта (см. Рисунок 1).

На первом этапе развития компания стремится добиться количественной дистрибуции товара. Основные проблемы этапа — создание и отработка цепочки поставок товара в регион, формирование отношений с партнерами (рычаги воздействия, кредитная и бонусная политика), мотивация торгового персонала дистрибьютора для активной работы по формированию максимальной АКБ.

Ключевым показателями этапа являются объемы первичных продаж и АКБ.

На этом этапе, формируется прочный «фундамент» для дальнейшего развития продукта. Естественно, что после освоения 75% АКБ региона темпы роста продаж резко снижаются, а в последующем происходит стагнация. Следует также отметить, что применение методов характерных для этапов качественной дистрибуции сейчас, будет иметь очень низкий показатель ROMI (возврат на маркетинговые инвестиции).

Если производитель товара находится на первом этапе развития, единственным способом качественно увеличить продажи и отдачу от маркетинга в регионе является переход на следующий этап.

Для этого необходимо:

1. Разделить АКБ на сегменты;

Рисунок 1

2. Разработать и внедрить пакеты товара (MML, Top-SKU) и ценовую политику для каждого сегмента;

3. Разработать и внедрить систему KPI для торговых сил;

4. Разработать программу маркетинговой поддержки (преимущественно из комплекса Trade Marketing) для каждого сегмента;

5. Регламентировать бизнес-процессы;

На втором этапе производителем создаются механизмы качественных продаж в регионе, оптимизируется количество дистрибьюторов, набирает свои обороты маркетинговая поддержка.

Принципиальное различие первых двух этапов заключается в том, кто управляет продажами товара. Если на первом этапе продажи товара целиком и полностью зависят от торговых сил, то на втором этапе — кому, какой ассортимент и какое количество продавать определяет производитель.

Ключевая проблема — как добиться увеличения продаж по всем товарным группам при ограниченном полочном пространстве.

Чтобы в корне переломить ситуацию, необходимо объективно (количественно) оценить текущую ситуацию, принимаемые ранее меры и управленческие решения. После чего, приступить к выработке рабочих гипотез, объясняющих низкие темпы продаж и неэффективность маркетинговой поддержки, и разработке «дерева решений».

Здесь важно понимание того, какая стратегия продаж товара существует (и существует ли она вообще), какие мероприятия проводились и с каким эффектом. Что из методов продвижения и управленческих решений привело к позитивным изменениям, а что негативно сказалось на динамике продаж и почему.

Следует провести анализ текущего рыночного положения продукта/компании (для чего существует множество концепций и моделей). В большинстве случаев для выработки управленческих решений достаточно уместить все данные в концепцию Marketing Mix — 4P, например:

Рисунок 2

Можно выделить следующие, наиболее распространенные причины снижения продаж на втором этапе:

1. Снижение продаж, обусловленное ценовой политикой в сегментах сбыта

Часто дистрибьюторские компании нарушают систему ценообразования продукта, в результате продукт может «выпадать» в другой ценовой сегмент и потерять процент целевой аудитории, как следствие — снижение объемов продаж и показателя ROMI.

В данной ситуации необходимо:

• зафиксировать в соглашении РРЦ механизмы и санкции по их регулированию
• изменить модель поведения и KPI торговых сил
• реализовать комплекс мероприятий Trade marketing с целью пропаганды РРЦ в каналах сбыта.

2. Низкий уровень доверия или осведомленности о продукте в торговых точках

Данная ситуация характерна при выходе продукта на новые рынки/сегменты. Также торговые силы могут недостаточно (или некачественно) информировать торговые точки о продукте и проводимых активностях.

В этом случае следует на регулярной основе проводить тренинги по продукту для торговых сил. Также в ходе полевых и аудиторных тренингов сформировать у торговых сил навык качественного и регулярного информирования торговых точек о продукте и проводимых активностях.

3. Снижение продаж, вызванное нестабильностью присутствия Top-SKU в торговых точках

«Качественная дистрибуция» предполагает поддержание 100% рекомендованного ассортимента в 100% торговых точек региона, 100% времени, а не объем продаж в денежном или штучном выражении. Добиться этого возможно только в случае формирования заказа торговым представителем (во многих случаях торговые представители играют роль курьеров, просто развозящих и собирающих прайс-листы).

Первопричина нестабильности — ориентация отдела продаж на выполнение количественных показателей любой ценой. Как результат — «хронические болезни»:

• торговые силы могут перегрузить торговую точку, что влечет за собой быстрое «вымывание» top-sku и перенасыщение менее ходовыми позициями, что в свою очередь может привести к росту ДЗ, потере полочного пространства и негативному отношению к продукту
• высокая зависимость от конкретных торговых представителей и неэффективные рычаги воздействия на них

Для решения этой проблемы необходимо переместить фокус с достижения конечного результата на качественное выполнение всех бизнес процессов (от подбора торговых представителей до завершения визита в торговую точку):

• изменена мотивация торговых сил. Объем продаж разбит на группы и устанавливается в единицах (вес показателя не более 30%).
• регулярно проводится StoreCheck
• разработаны и используются единые стандарты торговых сил.

Третий этап развития (недостижимый идеал) — создан и работает механизм «качественных» продаж в регионе. Торговые силы выполнили главную задачу — обеспечили стабильность присутствия продукта в торговых точках. Объем продаж теперь не цель, а следствие торговой политики.

Большое значение в дальнейшем увеличении продаж имеет маркетинговая политика, поскольку реальный объем продаж продукта могут показать только конечные потребители. Задачи маркетинга — (ре)позиционирование продукта, переключение потребителей с конкурирующего продукта.

Вместо заключения

«Как вы будете есть слона? Перед вами убитый слон. Вы откусываете первый кусок слона, пережевываете и глотаете. Потом вы откусываете второй кусок, пережевываете и глотаете. И так — пока вы не съедите всего слона. (Да, порой слон сгниет к моменту, когда вы его съедите полностью.)»

На планете 900 тыс. слонов и, наверное, столько же различных мнений о том, как «увеличить продажи качественно», хотя основных видов только три.

Так же и с продажами. Все множество решений можно свести к простой схеме (Рисунок 3):

Рисунок 3

Рисунок 4

1. Distribution — развитие количественной и качественной дистрибуции, ассортиментная политика;

2. Pricing — адекватная ценовая политика в сегментах;

3. Shelving — доминирование на полочном пространстве;

4. Merchandising — привлечение внимания потребителя в местах продаж.

А «съесть» их можно используя простой алгоритм — Рисунок 4.

Главное помнить, что «качественные продажи» — это не технология, а философия компании.

Фото: Freeimages.com