Что востребовано в мировом консалтинге?

Сдвиги в мировом консалтинге

Хочу поделиться с участниками Сообщества менеджеров E-xecutive.ru наблюдениями о трендах в мировом консалтинге, которые я сделала я ходе конгресса ICMCI в Милане в конце 2018 года.

ICMC – это Международный совет институтов по управленческому консультированию, который действует уже более 40 лет. Его участники и эксперты – самые компетентные аналитики консалтингового рынка.

На Конгрессе было представлено несколько исследований, выполненных различными консалтинговыми группами из Италии, Великобритании… Смысл большинства из них – уловить сигналы рынка:

Какие из направлений управленческого консультирования будут наиболее востребованы в ближайшее время и почему?
Какая проблематика в ближайшее время будет беспокоить наших потенциальных заказчиков, и как мы сможем им помочь?

Обычно данные для этих исследований собираются консультантами не холодным статистическим обзвоном, а интервьюированием «своих» клиентов, что предполагает высокую степень достоверности этих исследований. Про намечающиеся тренды и состоявшиеся изменения в сфере бизнеса и консалтинговых услуг – в этой статье.

Что будет востребовано в консалтинге завтра

В начале конференции принимающая сторона, Ассоциация консультантов Италии презентовала исследование ASSOCONSULT, которое показало, что на рынке в ближайшее время вырастут запросы на проекты по направлениям:

стратегия;
корпоративные финансы;
финансы и контроллинг;
риск-менеджмент;
организационное проектирование;
управление изменениями;
продажи и рынки;

В ближайшее время сократятся запросы, по направлениям:

разработка программного обеспечения;
аутсорсинг;
связи с общественностью;
коммуникации;
юридические и налоговые консультации.

Очень любопытно сопоставление трендов с фактической статистикой за 2016-2017 гг. Так, чемпионом по приросту консалтинговых услуг стал сектор IT-услуг (+29,3%) и операционный консалтинг (+24,1%), а наиболее значительный спад в управлении изменениями (-21,3%) и маркетинге (-13,2%). Мое давнее предположение о том, что проект по управлению изменениями обречен на провал, если он не привязан к реальным артефактам изменений, например, организационной структуры, системы управления финансами, IT-инфраструктуры, бизнес-процессов, для меня нашел подтверждение в этих цифрах.

В исследовании были названы вызовы будущего, с которыми консалтинговое сообщество и бизнес столкнутся в ближайшее время и предпосылки к этому видны уже сегодня. Бизнес-ландшафт и ключевые возможности были представлены в виде очень лаконичной и емкой схемы:

Актуальные направления в консалтинге как ответ на вызовы	Вызовы будущего
1. Стратегическое мышление, совмещенное с реинжинирингом процессов	1. Индустриализация 4.0/ Автоматизация. Аналитика на основе обработки больших данных
2. Управление проектами и на этой базе проекты изменений	2. Облачные сервисы Кибербезопасность
3. Развитие новых цифровых продуктов и сервисов	3. Искусственный интеллект, блокчейн

По данным, представленным IBM, 27% руководителей опрошенных компаний утверждают, что отрасль, в которой находится их бизнес, разрушается и тем меньше они ощущают необходимость в изменениях. И только 22% руководителей считают, что преобразования имеют для них высокую актуальность из-за происходящих разрушений устоявшихся технологий. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что нас ожидают кардинальная перекройка карт отраслей и структуры владения. Оставшихся респондентов (примерно 50%) можно отнести к неопределившимся, но времени у них все меньше и меньше.

В этом же исследовании приводится иллюстрация одной из наиболее ярко наметившихся тенденций: лидеры рынка развиваются за счет «коллаборации» – создания нового и востребованного в сотрудничестве с другими участниками рынка на гране отраслей, технологий. По-видимому, это сокращает время изменений и позволяет работать в парадигме «выиграл – выиграл», не растрачивая энергию творчества и созидания на «зачистку рынка» от конкурентов. Стремление к сотрудничеству в настоящее время я наблюдаю и в России, как на примере своего поведения, так и своих уважаемых заказчиков.

Тем не менее, возможности этих новых коллабораций не кажутся инвесторам убедительными, поскольку, исходя из исследований IBM, налицо тенденция резкого падения венчурного капитала (начиная с 2014 г., в 2017 г. – падение к предыдущему году в 2 раза) на фоне высокого уровня свободного капитала.

Услуги вместо товаров?

Даже на относительно стабильных рынках ситуация может резко и кардинально измениться. Например, в настоящее время много действующих розничных торговцев потребительскими упакованными товарами предлагают услуги по подписке (по результатам исследования IBM). По моему мнению, товар при этом превращается в услугу, тем самым, абсолютно конкретно иллюстрируя постулаты учебников по маркетингу в которых говорится, что покупатель приобретает не товар, а пользу, которая в этом товаре заключена. Вспоминаю недавно услышанную новость на радио «Бизнес FM» про стартап, который продает услугу «чистая рубашка на каждый день», когда клиент не покупает товар (рубашки ему не принадлежат, мало того, они могут переходить от клиента к клиенту, естественно, после химчистки), а покупает услугу. Таким образом, между производителем товара и конечным потребителем встает сервис – компания, которая по сути продает клиенту свободное время. А время – это ресурс, который пока не научились восполнять. Это очень дорогой и ценный ресурс!

Иллюзии топов

Особенные изменения в бизнесе рассмотрели Йорг Ниссинг и Роберт Шварц в своем докладе «Доверьтесь путешествию по пути к персонализации». Многие компании уверены, что они успешны в создании персонифицированного клиентского сервиса. По исследованию авторов 86% организаций понимают необходимость фокусировки на клиентских потребностях.

Тем более интересным было сопоставление Топ-10 потребностей клиентов с точки зрения руководителей компаний-поставщиков и, аналогичного списка, по мнению самих клиентов. Особенно поразившие меня несоответствия я здесь приведу:

Экономия времени занимала 5 место у руководителей поставщиков, у покупателей же она стояла на первом месте, с большим отрывом от всего прочего.
Быстрые результаты – 7 место по мнению руководителей поставщиков и 3 место у покупателей.
Дешевле – последнее место у поставщиков, но мнение покупателей ставит это требование на 4 место, в середину списка.

Также отмечу два важных требования со стороны покупателя, которых совершенно не было в списке поставщиков, а именно: улучшенное удобство и упрощение процессов, соответственно 2 и 3 место.

Подводя итоги, могу свести требования покупателей вот к такому тезису: «Быстрее – удобнее – проще – дешевле». Те, кто смогут укладываться в эту формулу, станут новыми лидерами рынка.

В связи с этим я вспомнила результаты маркетингового исследования, в котором принимала участие более пяти лет назад. Наша компания исследовала проблему падения продаж у производителя и поставщика продуктов питания (по понятным причинам название не привожу). Расхождение во мнении команды топов поизводителя и мнениях товароведов магазинов и сетей, с которыми они работали было таким, что топ-10 производителя не попал в топ-список клиента совсем. Ни на какое место!

Уверяю, это были очень грамотные, умные, опытные сотрудники. Но…Потребности рынка изменились, а представления об этих потребностях – нет. Результат сразу сказывается и на объеме продаж, и на финансовых показателях.

Для лучшего понимания потребностей клиента исследователи предлагают отказаться от шаблонных вопросов, а задавать исследовательские вопросы, которые помогут заказчику лучше осознать свои потребности и сформулировать их в сотрудничестве: поставщик-покупатель.

Вот в этом месте для наших российских поставщиков, по моему мнению, кроется большой сюрприз. Мы очень креативные, мы очень активные, умные и энергичные (я имею ввиду заказчиков, с кем мне доводилось сотрудничать), но, при отсутствии систематизации бизнес-процессов у подавляющего большинства российских компаний для проведения изменений нет фундамента: регламентов бизнес-процессов, которые нам необходимо быстро и точно изменять.

* * *

В середине 90-х годов рассчитанная мною как экономистом компании управленческая прибыль вызывала недоумение первых лиц компании в которой я работала: «Что она там рассчитывает? Ведь деньги на счете и в кассе всегда можно посмотреть!». Разрыв с тем, какие управленческие задачи решались консультантами в те годы в западных компаниях и у нас был колоссальным. Последние годы я этого разрыва практически не вижу. Мы, с нашими западными коллегами обсуждаем одинаковые проекты, одинаковые подходы, ищем решение схожих задач, что говорит о серьезном продвижении нашего бизнес-сообщества в развитии систем управления за последние годы. Скорей всего, те тенденции, которые были озвучены на конференции, коснутся и российского бизнеса.

+1723 Юрий Петров Генеральный директор, Украина 16 марта 2019, 13:22

Владимир Зонзов пишет:

/// Юрий Петров пишет:
В области менеджмента мы отстаем от этих стран на десятилетие, поэтому и "болезни" у компаний разные. Если применить аналогию с медициной, то у них "лечат взрослые" компании, а нас этап - педиатрия ///
Юрий Петрович, я с вниманием и уважением отношусь к Вашему мнению. Но, в указанную Вами отсталость не верю. Ибо, западные управленцы вряд ли смогли бы успешно работать в наших условиях. Вот примеры якобы "отсталости":
В 1990-е годы монетизация экономики была на порядок меньше оной в "передовых" странах. И что? -- Выход нашли в многоколенных бартерных "цепочках".
Государство запретило учитывать НДС в закупках по бартеру. И что? -- Стали применяться "прогонки".
Во время кризиса 1998-99 гг, банки боялись выпускать "живые" деньги из своих хранилищ. И что? -- Прогонки стали делать векселями.

Владимир Иванович, и я с уважением отношусь к Вашему мнению и согласен с тем, что "...западные управленцы вряд ли смогли бы успешно работать в наших условиях". Но, я писал совсем не о том, какие управленцы лучше - наши или западные? Лучше те, которые более успешно работают в конкретных условиях.

Когда я написал, что:

А какая практическая польза для нас от "исследований, выполненных различными консалтинговыми группами из Италии, Великобритании…"?
В области менеджмента мы отстаем от этих стран на десятилетие, поэтому и "болезни" у компаний разные. Если применить аналогию с медициной, то у них "лечат взрослые" компании, а нас этап - педиатрия ///

я имел в виду, то что уровни зрелости управления в большинстве наших компаний и компаний западных стран не совпадают и, поэтому, применяются разные методы "лечения" (консалтинга). Поэтому, здесь вполне применимо выражение "что русскому хорошо, то немцу смерть"(работает и наоборот).

Кстати, в своем комментарии Вы так же сделали акцент на "..западные управленцы вряд ли смогли бы успешно работать в наших условиях".

А что касается "Если применить аналогию с медициной, то у них "лечат взрослые" компании, а нас этап - педиатрия", то это констатация того, что сравнение уровня зрелости управления не в пользу большинства наших компаний.