Мне кажется, что учителя школы, где учатся мои дети, планируют экскурсии по мере истощения учительских запасов. Закончился шоколад – айда на конфетную фабрику, жара на улице – скорее на предприятие мороженного, под Новый Год обязательное посещение мастерской елочных игрушек и так далее. Во всех отношениях полезные мероприятия! Можно и товар купить по отпускной цене, и дети конечный продукт начинают воспринимать в ретроспективе. Иногда они целый вечер рассказывают о процессе, который их поразил больше всего, и удивляются, как там все четко и слаженно работает.
Не думаю, что после посещения «фабрики банковских продуктов» у них осталось бы столько эмоций. Да, зрелищностью такие организации не отличаются. Хотя своя красота там тоже присутствует. Она, наверное, в той роли, которую банковский продукт играет для конкретного человека или компании. Как правило, деньги обмениваются на возможности, и это по-своему красиво.
Если писать по сути, то банки по отношению к заемщику похожи на бюрократический аппарат, который в нашей стране известен каждому. Одним словом, вы дождетесь ответа на свою заявку лишь тогда, когда ваши документы пройдут не одну инстанцию и получат итоговое одобрение. Однако в отличие от нашей бюрократии, Банки, особенно коммерческие, в борьбе за клиента стремятся сократить свои оценочные мероприятия, чтобы не заставлять клиента ждать и не развернуть его в сторону государственных банков, где ставки по понятным причинам ниже.
Одним словом, скорость обслуживания потребителя без потери качества и соблюдение своих рисков для банков – сегодня одно из условий развития бизнеса. Именно этим вызвано их стремление управлять эффективностью процесса рассмотрения заявок и предоставления услуг.
Все это назвали «фабрикой банковских продуктов» именно потому, что деятельность действительно напоминает производственную, где каждая заготовка проходит несколько переделов, и одновременно изготавливается большая номенклатура изделий под разные заказы. Не могу сказать про все банки, но по отдельным можно сделать вывод, что на слове фабрика они остановились и не хотят перенимать опыт управления потоком у эффективно действующих предприятий.
На эту тему меня натолкнула встреча с директором «такой фабрики» в одном из крупных отечественных банков. Его пригласили на эту должность из другой похожей организации, опыт работы в которой казался достойным распространения. У меня была отдельная задача, и для ее выполнения было важно понять суть планируемых преобразований. Не буду вдаваться в подробности, но основные банковские проблемы по прохождению этапов работы над заявкой клиента находятся в логике, которую давно озвучил А.Райкин:
- Почему костюм на мне плохо сидит?
- А я отвечаю только за пуговицы. К пуговицам претензии есть?
- Нет…
- А за костюмчик никто не отвечает…»
Понимая это, директор подчинил себе все структуры, которые задействованы в обслуживании клиентских запросов, и объявил, что скорость и качество реагирования на обращение клиента становится главным приоритетом в деятельности всех объединенных подразделений.
Но дальше начинается самое интересное. Он начинает нормировать деятельность каждого участника под каждый продукт. Иными словами, на каждую процедуру отводится свое время, и заявка передается дальше по потоку. Общее время рассмотрения запросов по продуктам выводится как сумма по каждому этапу и выдается за плановую норму.
Кроме того перед директором стояла задача организовать работу с максимальной эффективностью и минимальными издержками. Поэтому он требовал устранения простоев и напряженной нагрузки от каждого подразделения, участвующего в процессе. Вроде бы все должны были работать, как заведенные: быстро, четко, слаженно. Скорость обработки заявок предполагалось увеличить в разы. На самом деле получилось следующее.
В разных отделах процедуры с одним и тем же продуктом отличаются по времени. Несмотря на то, что каждое подразделение старалось работать в предельном режиме, заявки из одного отдела выходили быстрее, чем их обрабатывал другой отдел. Поэтому поток тормозился, и незавершенная работа накапливалась в середине процесса. Директор набрал еще сотрудников в застревающий отдел и постарался все остальные подразделения построить в режиме одинаковой пропускной способности.
Теперь он был уверен, что машина запущена, и можно с чистой совестью уйти на пару недель в отпуск, чтобы передохнуть после чрезвычайного напряжения сил по отладке процессов. Директор после отпуска выглядел хорошо, а вот свою идеальную систему он нашел в ужасном состоянии. Задержки по довольно большой части клиентских заявок были равны сроку его отсутствия.
Что же произошло? В отлаженной системе после его ухода в понедельник заболел сотрудник одного отдела. Заменить его было некем, так как выполнено требование по устранению издержек и обеспечению режима максимальной эффективности подразделений. Таким образом, вся работа заболевшего оставалась невыполненной в течение недели. Потом он вышел на работу, но заболел сотрудник другого отдела – следующего по потоку – и опять задержка на неделю. В итоге 14 дней опоздания добавили седых волос на головах клиентских менеджеров, которые общались с корпоративными заемщиками лицом к лицу…
Итак, требования работать эффективно на каждом этапе обработки заявок привела к завалам при несбалансированных возможностях каждого отдела. Любое недоразумение, как то болезнь сотрудника, поломка компьютера в любой части потока, вызывала его остановку, которая завязана на данный участок, и такое опоздание нагнать невозможно.
В чем же ошибся директор «Фабрики банковских продуктов»? Он был уверен, что построить идеальную систему, где все подогнано «этап к этапу», ему по силам. Он не учел, что все процессы, которые связаны с людьми, нестабильны и подвержены воздействию разного рода случайностей. Он выполнил свою работу так, как будто всего этого не существует. Поэтому во многих случаях требовалось вмешательство экспедиторов (менеджеров по работе с клиентами), которые проталкивали исполнение заявок своих недовольных клиентов вне очереди.
Это происходит во многих банках в то время, когда реальное производство, точнее его лучшие представители, уже решили подобные задачи. Решение состоит в том, что скорость потока обработки изделий определяется пропускной способностью самого слабого звена. Того места, где больше всего происходит задержка при обработке, и скапливается незавершенка.
Чтобы ускорить процесс производства, необходимо улучшить производительность именно того участка, который больше всего тормозит поток, и сосредоточиться на обеспечении его стабильной работы. Вероятность его остановки должна стремиться к нулю.
Все остальные участки обладают большей пропускной возможностью. Поэтому, в случае непредвиденных остановок, они имеют возможность нагнать опоздание после. Для таких внезапных перерывов перед самым слабым участком заранее создается резерв заготовок, который продолжает обрабатываться слабым звеном в период простоев на предыдущих участках. Таким образом, процесс никогда не останавливается. Есть еще несколько решений, которые могли бы найти свое применение на банковской фабрике, и о них легко узнать при достаточной доле любопытства.
