О чем молчит KPI, или Тахометр бизнес-процесса продаж

В статье рассматривается технология измерения загруженности персонала фронт-офиса, основанная на использовании решения Гамбургский Счет. Технология иллюстрируется на примере мониторинга загруженности розничных продавцов банковских продуктов (консультантов).

Управление эффективностью консультантов

При внедрении управления по KPI часто используют метрики, характеризующие только достигнутые работниками результаты, например, число продаж. При этом то, в каких условиях этот результат был получен, часто не учитывается. Вследствие этого формируются значения KPI, не отражающие реальную эффективность работников. Управление по KPI становится невозможным.

Рассмотрим простой пример. Консультант №1 при плане 5 продуктов в день реально продает более 6 продуктов (регулярно перевыполняет план). При этом к его столу в среднем подходит 18 человек в день. Консультант №2 при таком же плане продаж продает около 4 продуктов в день (не выполняет план), но при этом к нему подходит в среднем не более 5 человек в день. Его стол дальше от входа и к нему подходят только тогда, когда консультант №1 занят. Первый вопрос: «Какой консультант работает эффективнее»? Второй вопрос: «Будет ли консультант №2 работать эффективнее, после того как вы премируете консультанта №1 (и не премируете консультанта №2)?». По-моему, вопросы риторические.

Еще одна метрика, которая часто не учитывается при расчете KPI, это время, затрачиваемое консультантом на продажу продукта. Чем больше это время, тем выше себестоимость продукта. Таким образом, чтобы оценить эффективность консультанта, нужно учитывать не только результат, но и то, в каких условиях он был получен.

В Таблице 1 показан упрощенный пример расчета эффективности консультанта. Две первые метрики описывают полученный результат. Это, своего рода, спидометр (или, если хотите, счетчик километража). Третья и четвертая метрики характеризуют то, как этот результат был достигнут. Это и есть так называемый тахометр.

Таблица 1. Упрощенный пример расчета KPI Консультанта.

• Вес – значимость метрики (в данном примере установлен произвольно). Суммирование весов по всем метрикам должно в итоге давать единицу.
• Факт – фактическое значение метрики.
• Порог, план, вызов – три плановых значения. Порог – минимально возможное значение метрики. Если значение Факта меньше Порога, то Факту принудительно присваивается значение Порога. Вызов – максимально возможное значение метрики. Если значение Факта превышает значение Вызова, то Факту принудительно присваивается значение Вызова. Иногда при расчете KPI используют упрощенный алгоритм с одним плановым значением (только План). Использование трех значений вместо одного дает более точную оценку эффективности и позволяет избежать неадекватных оценок (которые могут возникнуть из-за неправильной установки плановых показателей), например, перевыполнения плана на 1000%.
• Результат – процент выполнения плана. Взвешенный Результат – процент выполнения плана с учетом веса метрики.

Управление себестоимостью банковских продуктов

Одной из целей внедрения любой системы управления является уменьшение себестоимости банковских продуктов. На Рисунке 1 схематично показана формула расчета себестоимости банковских продуктов методом Time-Driven Activity Based Costing. Автор – известный экономист Роберт Каплан. Транзакцией в данном случае являются все действия консультанта по продаже банковского продукта.

Рисунок 1. Расчет себестоимости методом Time-Driven Activity Based Costing.

Эффективная Нагрузка – это доля времени, в течение которого консультант выполняет Продуктивную Работу. Для консультанта Продуктивной Работой является, в первую очередь, общение с потенциальными клиентами. Кроме Продуктивной Работы определенную долю рабочего времени консультанта занимает Вспомогательная Работа (по мнению Роберта Каплана, Вспомогательная Работа должна составлять не более 15% рабочего времени – E-xecutive.ru), например, совещания, обучение, составление отчетов и тому подобное. Чем меньше доля Вспомогательной Работы, тем лучше организован процесс продаж.

Время выполнения транзакции. Применительно к консультанту – это время продажи банковского продукта клиенту.

Вывод: управлять себестоимостью банковских продуктов можно не только снижением совокупных затрат и уменьшением численности персонала, но повышением Эффективной Нагрузки и снижением времени выполнения транзакций. Совокупные затраты зависят, в частности, от числа работников, а число работников – от Эффективной Нагрузки и времени выполнения транзакций. Таким образом, повышая Эффективную Нагрузку и уменьшая время выполнения транзакций, вы повышаете эффективность бизнес-процесса «продажа».

Автоматическое измерение Эффективной Нагрузки консультанта. Возможно?

Очевидно, что чем меньше времени работник затрачивает на хронометраж своей активности, тем лучше. В связи с этим часто возникает вопрос, можно ли измерять Эффективную Нагрузку консультантов без их участия. К сожалению, ответ отрицательный.

В ряде случаев Эффективную Нагрузку измерять автоматически можно. Проще всего это можно сделать для работников регламентированного труда, большую часть времени выполняющих типовые операции с использованием компьютера: бухгалтеров, операционистов и так далее. Также относительно не сложно задача решается применительно к работникам проектных организаций (работники «творческого» труда), большую часть времени работающих в AutoCad, MS Word, MS Excel и так далее.

Кроме этого, на рынке существуют продукты категории Real User Monitoring (RUM), позволяющие автоматически, без привлечения персонала, измерять время выполнения бизнес-транзакций, выполняемых с использованием определенных приложений (например, одним из таких продуктов является Пятый Уровень компании ProLAN). Однако работа консультанта имеет ряд особенностей, делающих невозможным использование продуктов категории RUM для измерения Эффективной Нагрузки:

1. Продажа банковского продукта (далее – выполняемая транзакция), как правило, начинается с разговора с клиентом. Более того, когда такой разговор начинается, консультант, как правило, еще не знает, какой продукт будет продан и будет ли продан вообще. Тем не менее, любое общение с клиентом – Продуктивная Работа, поэтому все трудозатраты, вне зависимости от полученного результата, должны учитываться. Иначе информация о трудозатратах будет неполной, и мы никогда не узнаем, «не смог или даже не пытался».

2. Даже после того, как клиент был идентифицирован, значительная доля времени выполнения транзакции приходится на общение с клиентом. Это затрудняет получение достоверной информации о трудозатратах, так как нужно уметь отделять разговоры с клиентами от разговоров, например, с коллегами (с целью получения консультации, выполнения другой срочной работы и прочее).

3. Транзакция может выполняться прерывно. Например, клиент может после первичного разговора с консультантом взять тайм-аут, а через некоторое время вновь подойти к консультанту. В это время консультант может выполнять другую работу или работать с другим клиентом.

Вывод: участие консультанта в процессе измерения Эффективной Нагрузки можно свести к минимуму, но обойтись без его участия (то есть полностью автоматизировать процесс измерения Эффективной Нагрузки) невозможно.

«Хронометраж по кнопке», – технология измерения трудозатрат консультанта по продаже банковских продуктов

Переходим к главному вопросу: «как измерить трудозатраты консультанта, связанные с продажей банковских продуктов?» В парадигме Гамбургского Счета любой «творческий» труд, – это выполнение различных заданий. Продажу банковского продукта будем называть Заданием-Транзакцией, так как для консультанта это задание, а для Бизнеса – транзакция. Для хронометража Заданий-Транзакций предлагается метод «Хронометраж по кнопке».

Суть метода «Хронометраж по кнопке» заключается в следующем. Начало выполнения Задания-Транзакции всегда фиксируется по нажатию консультантом «красной кнопки». Окончание может фиксироваться по-разному, в зависимости от успешности сделки. Так, если клиент уходит до того, как консультант может его идентифицировать, то окончание фиксируется консультантом вручную путем установки соответствующих атрибутов в программе SelfTrace. Если клиент был идентифицирован консультантом с использованием CRM, то окончание может фиксироваться автоматически, по факту занесения соответствующей информации в базу данных СRM.

Рассмотрим этот метод подробнее. Выполнение Задания-Транзакции можно условно разделить на три этапа:

Рисунок 2. Три этапа продажи банковского продукта.

1. Предварительное консультирование. На этом этапе клиент задает консультанту какие-то вопросы и в зависимости от полученных ответов принимает решение, имеет ли смысл продолжать. Как говорят опытные продавцы, именно на этом этапе клиент принимает решение о покупке (хотя еще может его изменить в дальнейшем).

2. Идентификация, определение потребностей, собственно продажа. Этот этап начинается с идентификации клиента с помощью CRM (новый или существующий клиент), На этом этапе консультант определяет потребности клиента и предлагает ему различные продукты. Если клиента все устраивает, то возможны два варианта продолжения:

• Консультант помещает согласованные продукты в корзину, присваивая ей статус «Потенциальная возможность», и на этом работа консультанта заканчивается (дальнейшую работу выполняет операционист).
• Консультант самостоятельно оформляет документы.

3. Оформление документов.

Клиент приходит в офис продаж

Когда клиент приходит в офис продаж и подходит к консультанту, консультант нажимает «красную кнопку». Это может быть определенная комбинация клавиш (например, Win + F12) или физическая кнопка, например, такая:

Рисунок 3. USB-устройство Big Red Button.

После нажатия «красной кнопки», в программе SelfTrace, выполняемой на компьютере консультанта, делается следующее:

1. Создается новое Задание-Транзакция с уникальным наименованием (в его названии содержится время и дата его создания, например, «Консультация клиента 12-41 28-05-2012»), как показано на Рисунке 4.

2. У задания автоматически устанавливаются нужные атрибуты. Например, атрибуту «Вид работы» автоматически присваивается значение: «Продажа банковского продукта».

3. Напротив названия Задания-Транзакции устанавливается синяя галочка. Это означает, что задание в данный момент хронометрируется.

Рисунок 4. Отображение заданий в программе SelfTrace.

Клиент уходит до идентификации

Предположим, клиента что-то не устроило, и он ушел до того момента, как консультант увидел его паспорт. Это означает, что информация о том, чем клиент интересовался, и что его не устроило, в CRM будет отсутствовать. Такая информация представляет большой интерес, так как для улучшения продаж обязательно нужно знать, почему люди не покупают (не только почему они покупают).

Чтобы получить такую информацию, консультант делает следующее. В главном окне программы SelfTrace выбирает Задание-Транзакцию (которое было автоматически создано по нажатию «красной кнопки») и устанавливает у этого задания нужные атрибуты. Чтобы указать, каким продуктом интересовался клиент, консультант устанавливает значение атрибута «продукт» (например, автокредит). Чтобы указать, что продажа не состоялась, он устанавливает значение атрибута «результат» (например, отказ). Чтобы указать, что именно не устроило клиента, он устанавливает значение атрибута «причина отказа». Могут быть и другие атрибуты. Настройка атрибутов осуществляется из Справочника Атрибутов. Пример диалога установки атрибутов показан на рисунке:

Рисунок 5. Диалог установки атрибутов в программе SelfTrace.

Установив нужные атрибуты, консультант убирает синюю галочку напротив названия задания. Это останавливает хронометраж задания. После этого задание может быть удалено или отправлено в «Долгий ящик» (на случай, если клиент взял тайм-аут).

Клиент приобретает продукт или уходит после идентификации

1. Если клиент приобрел продукт или отказался от приобретения, но уже после того, как он был идентифицирован консультантом, то вся необходимая информация о транзакции будет содержаться в CRM. В этом случае возможны два варианта действий консультанта:1Завершить хронометраж задания, не устанавливая атрибутов. Для этого в главном окне SelfTrace достаточно убрать синюю галочку напротив названия задания. На это затрачивается до трех секунд времени консультанта.

2. Сначала установить заданию атрибуты и только после этого завершить его хронометраж.

Преимущество первого варианта – низкие накладные расходы. Недостаток – будет получена неполная информация о ходе продаж в режиме реального времени. Например, метрики, характеризующие Эффективную Нагрузку и долю успешных попыток формироваться будут. Другие же метрики, например, число продаж/отказов по каждому продукту формироваться не будут. Если достаточно будет получать такую информацию с задержкой (в большинстве CRM отчеты формируются с «сегодня за вчера»), то это не очень критично. Если же необходимо контролировать работу консультантов в режиме реального времени, то это ограничение. Установка атрибутов требует дополнительно около 10–15 секунд на задание.

При нажатии «красной кнопки» и создании нового задания хронометраж предыдущего задания прекращается автоматически. Поэтому, если к консультанту подходит новый клиент, то он просто нажимает «красную кнопку», а атрибуты по предыдущему заданию сможет установить позднее (когда клиентов не будет).

Важно: окончание хронометража и установку атрибутов можно выполнять автоматически, без участия консультанта. Но для этого требуется разработка коннектора к CRM, который автоматически отслеживает занесение соответствующей информации в базу данных CRM и выполняет нужные действия в SelfTrace. Программа SelfTrace поддерживает API (Application Program Interface), позволяющий устанавливать атрибуты и останавливать хронометраж заданий из других программ.

Оценка достоверности информации

Любые управленческие решения можно принимать только на основе достоверной информации. Это особенно важно, если речь идет об оценке эффективности персонала. Как уже говорилось выше, одной из метрик, на основе которых оценивается эффективность консультанта, является «Доля успешных попыток (%)». В связи с этим у кого-то может возникнуть соблазн повысить значение данной метрики, например, за счет сокращения числа фиксируемых попыток. Например, потенциальный клиент подходит к консультанту, а консультант не нажимает «красную кнопку». Или нажимает ее в тот момент, когда клиент уже собирается что-то покупать. В результате информация о числе попыток будет недостоверной.

Проблема может быть решена, как минимум, двумя способами:

1. Методом комиссара. Идея метода в том, что назначается комиссар, который удаленно подключается к компьютерам консультантов и видит, во-первых, экран консультанта, во-вторых, самого консультанта, в третьих, название задания, которое в данный момент выполняет консультант:

Рисунок 6. Оценка достоверности методом комиссара.

Если комиссар видит, что все правильно, он нажимает кнопку «Согласен». Если же он видит, что консультант, например, беседует с клиентом, не создав задание, то он нажимает кнопку «Не согласен». Таким образом, формируется статистическая оценка достоверности информации, предоставляемой консультантом. Метод комиссара поддерживается Гамбургским Счетом «из коробки».

2. Установкой Входного Счетчика числа посетителей. Если в дверях офиса продаж установить счетчик, который будет фиксировать число людей, зашедших в офис, то значение Входного Счетчика должно приблизительно совпадать с общим числом нажатий «красной кнопки» всеми консультантами этой точки продаж. Отношение числа нажатий «красной кнопки» к значению Входного Счетчика – это оценка достоверности информации о числе попыток продаж в точке продаж. К сожалению, данный метод не позволяет оценивать достоверность по каждому консультанту (если только не устанавливать индивидуальные Входные Счетчики).

Ключевые метрики и их применение

Ключевые метрики, характеризующие загруженность консультантов, можно условно разделить на две группы:

1. Временные метрики:

• Абсолютное Время Выполнения Определенных Заданий (АВВОЗ)
• Относительное Время Выполнения Определенных Заданий (ОВВОЗ)

2. Количественные метрики:

• Абсолютное Число Определенных Заданий (АЧОЗ)
• Относительное Число Определенных Заданий (ОЧОЗ)

Абсолютное Время Выполнения Определенных Заданий (АВВОЗ)

АВВОЗ – это время, которое затрачено в отчетном периоде на выполнение каждого задания с уникальным названием или группы заданий с определенным набором атрибутов.

В парадигме Гамбургского Счета каждое задание, характеризуется, во-первых, уникальным названием, во-вторых, набором атрибутов. Гамбургский Счет позволяет присваивать заданию до 16 атрибутов, например, вид работы, продукт, результат и так далее. Каждый атрибут может иметь множество значений. Гамбургский Счет позволяет получать информацию о времени выполнения каждого задания и/или о времени выполнения группы заданий, имеющих определенный набор атрибутов.

Значения АВВОЗ «привязываются» к определенному отчетному периоду, например, дню, неделе, месяцу. При этом АВВОЗ можно анализировать в разных разрезах, – по работникам, филиалам и тому подобное.

АВВОЗ имеет два основных применения:

1. Факторное нормирование труда консультантов. Чем выше значимость задания, тем большее время на него может затрачивать консультант. Гамбургский Счет является эффективным инструментом, как для определения адекватных нормативов, так и для получения точных фактических данных. Автором «Факторного нормирования труда» является компания Экопси Консалтинг.

2. Управление эффективностью консультантов. Например, среднее время выполнения транзакций (транзакция – частный случай задания) целесообразно использовать при расчете KPI консультантов, как это показано в Таблице 1.

АВВОЗ по группе заданий позволяет определять, сколько времени в каждом отчетном периоде затрачивается консультантом или подразделением на различные виды работ, различные продукты, и так далее. Это позволяет более эффективно использовать рабочее время, а иногда и оптимизировать организационную структуру.

Относительное Время Выполнения Определенных Заданий (ОВВОЗ)

ОВВОЗ– доля времени, которое затрачивается на выполнение группы заданий, имеющих определенные атрибуты.

Для вычисления ОВВОЗ временная шкала разбивается на равные временные фреймы, например, по десять минут. В каждом временном фрейме измеряется доля времени, которая приходится на выполнение группы заданий, у которых конкретные атрибуты имеют определенные значения.

ОВВОЗ приобретает смысловую нагрузку только тогда, когда определены значения атрибутов. Например, если ОВВОЗ рассчитывается для заданий с атрибутами, соответствующими Продуктивной Работе, то ОВВОЗ – это Эффективная Нагрузка. Если ОВВОЗ будет рассчитываться для заданий, у которых атрибуту «вид работы» присвоено значение «продажа банковских продуктов», то ОВВОЗ – это «Относительное Время Выполнения Заданий по продаже банковских продуктов». И так далее.

Таким образом, определяя комбинацию атрибутов, можно формировать метрики, несущие конкретную смысловую нагрузку. На основе этих метрик можно создавать Комплексные Тайм-Листы и Экспертные Отчеты. Эти метрики могут быть предметом Оперативного Мониторинга и Ретроспективного Анализа.

ОВВОЗ имеет множество применений. Вот основные:

1. Выравнивание фактической загруженности консультантов с целью устранения перегрузок и вынужденных простоев. Следствием перегрузок являются повышенные риски. Вынужденные простои – это неэффективное использование ФЗП.

2. Управление численностью персонала методом «Экспертизы Фактических Трудозатрат». Автором метода является компания Экопси Консалтинг. Данный метод представляет собой эмпирическое определение необходимой численности персонала, основанное на измерениях Эффективной Нагрузки. Кратко суть метода заключается в следующем:

Рисунок 7. Экспертиза Фактических Трудозатрат. В данном случае фактором является число посетителей офиса продаж (число потенциальных клиентов).

• Эксперт определяет пороговые значения Эффективной Нагрузки, соответствующие нормальной загруженности консультанта.
• Эффективная Нагрузка за отчетный период (например, квартал) сравнивается с пороговыми значениями, соответствующими нормальной загруженности. На основании результатов сравнения делается вывод о степени загруженности консультантов (недогружены или перегружены). Если консультанты недогружены, перераспределяются обязанности и/или сокращается штат. Если консультанты перегружены, то штат расширяется.
• Опционально, с использованием специального математического аппарата («самообучение на исторических данных») создается динамическая модель численности персонала, устанавливающая зависимость Эффективной Нагрузки от внешних Факторов, например, от числа посетителей точки продаж. Такая модель позволяет планировать численность консультантов.

Абсолютное Число Определенных Заданий (АЧОЗ)

АЧОЗ – это число заданий с определенным набором атрибутов, выполненных в отчетном периоде.

Цель мониторинга – увеличение объемов продаж. Для достижения этой цели абсолютно необходимо иметь информацию не только о числе успешных продаж, но и о числе продаж, закончившихся неудачей на любом этапе. Анализ неудачных продаж – важный инструмент оптимизации соответствующего бизнес-процесса.

Гамбургский Счет позволяет измерять не только число продаж, но и число неудачных попыток продажи каждого банковского продукта. В зависимости от установленных атрибутов АЧОЗ может характеризовать как первое, так и второе. При этом Гамбургский Счет позволяет получать информацию также и о причинах отказа. Обращаем ваше внимание, что если число продаж можно получить из CRM, то число неудачных попыток получить из CRM, как правило, нельзя.

Относительное Число Определенных Заданий (ОЧОЗ)

ОЧОЗ – это доля выполняемых заданий (в заданном временном фрейме, например, десять минут), имеющих определенные атрибуты.

Основное применение ОЧОЗ – управление эффективностью персонала. Так, метрика «Доля успешных попыток», используемая для расчета KPI (смотрите Таблицу 1) – частный случай ОЧОЗ. Другими словами, это доля Заданий-Транзакций с атрибутами, соответствующими успешному завершению задания.

На основе метрик ОЧОЗ можно создавать Комплексные Тайм-Листы и Экспертные Отчеты. Эти метрики могут быть предметом Оперативного Мониторинга и Ретроспективного Анализа.

Архитектура решения (для IT-специалиста)

Архитектура решения Гамбургский Счет показана на Рисунке 8.

Специалисты, знакомые с продуктами ProLAN, предназначенными для управления здоровьем IT-инфраструктуры и производительностью бизнес-приложений, наверняка увидят большое сходство между архитектурой этих продуктов и архитектурой Гамбургского Счета. В этом нет ничего странного. Гамбургский Счет – это комплексная система управления, ориентированная на мониторинг персонала. Как и любая профессиональная система управления, Гамбургский Счет поддерживает следующую функциональность:

1. Оперативный Мониторинг, позволяющий контролировать работу персонала в данный момент времени (или в течение дня). Оперативный Мониторинг включает в себя также оперативное оповещение о нештатных ситуациях (в IT – об инцидентах).

2. Ретроспективный Анализ, позволяющий увидеть взаимозависимости (в IT – диагностика инцидентов и «узких мест»), оценить нагрузку за прошедшие периоды и спланировать ее на будущее (в IT – Capacity Management).

3. Экспертные Отчеты, позволяющие документировать работу персонала (в IT – SLA Compliance Reports).

Рисунок 8. Архитектура решения Гамбургский Счет.

Специфика ориентированности на мониторинг персонала заключается в следующем:

1. Разработана специальная технология хронометража работы персонала и оценки достоверности получаемых данных. Поддержка этой технологии реализована в программе SelfTrace. В результате автоматически формируются новые метрики, в частности, АВВОЗ, ОВВОЗ, АЧОЗ, ОЧОЗ и другие.

2. Разработаны дополнительные виды отчетов, в частности, Базовые Таймшиты, Комплексные Тайм-Листы и Отчеты о Работе Персонала.

3. Расширена структура базы данных (добавлены дополнительные таблицы).

В остальном Гамбургский Счет – это система управления здоровьем IT-инфраструктуры и производительностью бизнес-приложений уровня enterprise.

Заключение

Управлять чем-либо, в частности, эффективностью фронт-офиса, можно только тем, что было измерено. Для этого нужны, как минимум, два прибора:

1. Спидометр (результаты продаж) – чтобы понять, с какой скоростью вы двигаетесь.

2. Тахометр (информация о загруженности) – чтобы диагностировать причины пробуксовки и не сжечь двигатель.

Управляя автомобилем (бизнесом) по показаниям этих приборов, вы не только быстрее других придете к цели, но и сделаете это с минимальным потреблением топлива. Спидометр, наверное, у вас уже есть. Гамбургский Счет – это тахометр.