Методика составления конкурентных карт
Методической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния предприятия на рынок и конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности компании.
Динамика доли достаточно объективно характеризует:
1) круг конкурентов, чьи интересы затрагивают деятельность предприятия;
2) цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты на рассматриваемом рынке.
Дополнительные сведения о мере привлекательности рынков могут быть получены с помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рентабельность и конкурентную активность (таблица 1.1).
Таблица 1.1. Характеристика для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг
| Показатель | Обозначение | Содержание |
| 1 | 2 | 3 |
| Интенсивность конкуренции | Ux | Определяется тремя агрегированными факторами Ut, Ur, Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов |
| Интенсивность конкуренции по динамике рынка | Ut | Характеризует возможности роста фирмы без столкновения |
| Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка | Ur | Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее |
| Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей | Ud | Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией |
| Обобщенный показатель интенсивности конкуренции | Uc | Характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка. |
| Рентабельность рынка | Rm | Определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу. |
| Динамика рынка | Tm | Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах. |
| Объем рынка | Vm | Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке. |
| Объем ресурсов фирмы | Vb | Определяется как объем ресурсов фирмы, имеющих место на рассматриваемом рынке. |
| Объем ресурсов конкурентов фирмы | Vc | Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами конкурентами на анализируемом рынке. |
| Количество фирм | N | Число фирм, расположенных на анализируемом рынке. |
| Рыночная доля фирмы | S | Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка. |
| Среднеарифметическая доля ресурсов | Sm | Характеризует среднеарифметическую долю ресурсов, приходящихся на одну фирму на рассматриваемом рынке. |
| Показатель динамичности рыночной доли фирмы | ΔS | Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым. |
| Темп прироста рыночной доли фирмы | Ts | Определяется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные об ее росте. |
| Дисперсия рыночных долей | σ1, σ2, σt | Дисперсия рыночной доли для фирм слабой позиции, сильной позиции и их темпов прироста. |
| Прибыль фирмы | Pr | Совокупная прибыль фирм, полученная за анализируемый период на рассматриваемом рынке. |
Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт строят в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам размещаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).
Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:
1) СR4 – четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;
2) СR10 – десятидольный показатель концентрации, который характеризует общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;
3) IНН – индекс Херфиндаля-Хиршмана, оценивающий равномерность распределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.
Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход:
1. Диагностика целей и наименование субъектов рынка.
2. Анализ целей и намерений собственной фирмы.
3. Анализ целей и намерений конкурентов.
4. Расчет основных характеристик рынка и оценка состояния конкурентов.
5. Оценка степени монополизации рынка.
6. Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов.
7. Расчет рыночных долей и построение конкурентной карты рынка.
8. Анализ конкурентных преимуществ и прогнозирование конкурентных стратегий.
9. Моделирование стратегии конкуренции фирмы.
Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду, на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный периоды.
Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами. Все объемные показатели приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода.
Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Тm) по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V’m и Vm) и длительности периода (t). Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если Тm > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении Тm от 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания, если Тm
По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (Ut). Можно принять, что:
- если Tm >1,4, то Ut=0;
- при 0,7m t=(1,4- Tm)/0,7;
- если Tm = 0,7, то Ut=1.
Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при Ut = 1 конкуренция максимальна.
Оценка рентабельности рынка (Rm) возможна, если имеются данные о прибылях, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Располагать такими данными не всегда возможно, однако, имея ретроспективные отчетные данные фирмы, а также сведения бенчмаркинга, можно оценить активы и прибыль фирм конкурентов.
Имея данные рентабельности, определяют коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (Ur).
- Если имеется неравенство 0 m r=1- Rm
- В случае Rm r стремится к 1.
Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынке, осуществляется по данным о ресурсах фирмы (Vb) и объемах рынка (Vm).
а) на конец базисного периода,
б) на конец анализируемого периода:
По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей (таблица 1.2).
Таблица 1.2 Расчет рыночных долей фирм, находящихся на рассматриваемом рынке
| Фирма | Базисный год. | Анализируемый год. | ||
| Выручка, тыс. руб. | Рыночная доля, Sb | Выручка, тыс. руб. | Рыночная доля, Sa | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| Итого | | 1,0 | | 1,0 |
Анализ таблицы 1.2 дает возможность выявить изменения в системе конкурентов за анализируемый период и составить список фирм, которые на данном рынке определяют основные тенденции бизнеса, а затем рассчитать среднюю рыночную долю Sm, приходящуюся на одну фирму:
Sm = 1/N.
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода. Обобщенная характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей Ut, Ur, Ud как среднее геометрическое этих показателей.
При стремлении Uc к 1 конкуренция обостряется. В случае, если Ut или Ur неизвестно, то Uc не рассматривается. Оценка степени монополизации рынка осуществляется с учетом того, что степень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкуренции. Для этого могут быть использованы четырех- или десятидольные показатели концентрации (СД4,СК10), а также другие, которые применяются в мировой практике. Для оценки монополизации наиболее часто используется доля фиксированного числа предприятий (CR), или концентрированная доля предприятий. В Германии, например, этот показатель устанавливает доминирующее положение на рынке, которое возникает, если:
- на одно предприятие приходится свыше 1/3 всего оборота на рынке;
- на три и менее предприятий приходится свыше 1/2 общего оборота;
- на пять и менее предприятий приходится свыше 2/3 оборота.
При этом считается, что если СК4 > 0,75, то рынок монополизирован.
Факторный анализ динамики рыночной доли фирм-конкурентов предполагает исследование изменения зависимости рыночной доли от ряда факторов (например, действие конкурентов, изменение емкости рынка, изменение объема ресурсов и т.д.).
Изменение рыночной доли фирмы (∆S) в данном периоде по сравнению с базовым можно рассчитать по выражению:
ΔS = ΔSb + ΔSc,
Так как данные о ресурсах конкурентных фирм установить сложно, при расчете факторного влияния фирмы и конкурентов на рыночную долю принимается равномерное распределение ресурсов (0,5 и 0,5).
Для условий ΔSb >0, ΔSb = 0, ΔSbc> 0, ΔSc = 0, ΔSc
Принимая логарифмическое или нормальное распределение рыночных долей конкурентов, определяют конкурентную позицию фирмы. При этом среднеарифметическая рыночная доля является разделяющей линией между слабыми и сильными позициями. Строится график плотности распределения рыночных долей конкурентов для предприятия.
Для определения границ групп-аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка устанавливают: минимальное и максимальное значение доли среди фирм; среднеарифметическую рыночную долю для всех фирм, находящихся на анализируемом рынке (Sm = 1/N); число слабых (N1) и сильных (N2) фирм.
Затем по каждой группе фирм рассчитывают средние доли в группе. Расчет дисперсии производят для каждой из групп.
Далее для каждой фирмы оценивается темп прироста рыночной доли (Ts), определяются максимальное и минимальное значения Ts среди рассматриваемых фирм (Tmax, Tmin), рассчитываются средние значения и дисперсия темпов прироста рыночной доли. Рассчитанные показатели являются основными для построения конкурентной карты рынка.
В таблице 1.4 показаны 16 типовых стратегических положений фирмы, каждому положению соответствуют свои значения S и Ts. Обозначив показатели S и Ts для каждого состояния фирм через Tis и Si|, конкурентную карту можно представить в матричной форме (таблица 1.3).
Таблица 1.3. Конкурентная карта в матричной форме
| Tis | Si | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | S1Ts1 | S2Ts1 | S3Ts1 | S4Ts1 |
| 2 | S1Ts2 | S2Ts2 | S3Ts2 | S4Ts2 |
| 3 | S1Ts3 | S2Ts3 | S3Ts3 | S4Ts3 |
| 4 | S1Ts4 | S2Ts4 | S3Ts4 | S4Ts4 |
Таблица 1.4. Конкурентная карта рынка
| Классификация по темпу роста рыночной доли, Ts | Классификация по рыночной доле фирмы, S | |||
| I. Лидер | II. Сильная конкурентная позиция | Ш. Слабая конкурентная позиция | IV. Аутсайдер | |
| I. Быстрое улучшение конкурентной позиции | | | | |
| II. Улучшение конкурентной позиции | | | | |
| III. Ухудшение конкурентной позиции | | | | |
| IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции | | | | |
Таблица 1.5. Типовые стратегические положения фирм на рынке
| |
Тип стратегии | Значения S и Ts |
| |
1 | 2 |
| |
1 | Smax > S Sm + 3σ2 Tmax > Ts Tt+ 3σt |
| |
2 | Smax > S Sm + 3σ2 Tt + 3σt > Ts Tt |
| |
3 | Smax > S Sm 3σ2 Tt> Ts Tt 3σt |
| |
4 | Smax > S Sm + 3σ2 Tt 3σt> Ts Tmin |
| |
5 | Sm + 3σ2 > S Sm Tmax > Ts Tt+ 3σt |
| |
6 | Sm + 3σ2 > S Sm Tt+ 3σt> Ts Tt |
| |
7 | Sm + 3σ2 > S Sm Tt> Ts Tt 3σt |
| |
8 | Sm + 3σ2 > S Sm Tt 3σt> Ts Tmin |
| |
9 | Sm> S Sm 3σt Tmax > Ts Tt+ 3σt |
| |
10 | Sm> S Sm 3σt Tt+ 3σt> Ts Tt |
| |
11 | Sm> S Sm 3σt Tt> Ts Tt 3σt |
| |
12 | Sm> S Sm 3σt Tt 3σt> Ts Tmin |
| |
13 | Sm 3σt Smin Tmax > Ts Tt+ 3σt |
| |
14 | Sm 3σt Smin Tt> Ts Tt 3σt |
| |
15 | Sm 3σt Smin Tt> Ts Tt 3σt |
| |
16 | Sm 3σt Smin Tt 3σt> Ts Tmin |
В таблице 1.6 приведены базовые стратегии конкуренции в зависимости от условий и преимуществ конкуренции
Таблица 1.6. Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции
| Вид базовой стратегии | Характеристики стратегии | |
| Условия формирования | Конкурентные преимущества | |
| 1 | 2 | 3 |
| Снижение себестоимости продукции | 1. Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам | 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары. |
| 2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы, | 2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы. | |
| З. Преимущественно ценовая конкуренция. | З. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром. | |
| 4. Потеря потребителями своего дохода при повышении цен. | 4. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. | |
| 5. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации. | 5. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов. | |
| | 6. Возможность вытеснения товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства. | |
| | | 7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей. |
| Дифференциация продукции | 1.Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями. | 1.Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению более широкого диапазона или привлекательности низких цен. |
| 2.Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию. | 2.Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя. | |
| 3.Неценовая конкуренция. | 3.Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей. | |
| 4.Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета. | 4.Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. | |
| 5.Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли | 5.Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами | |
| | 6.Возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями. |
| | | 7.Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах. |
| Сегментирование рынка | 1.Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара | 1.Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка. |
| 2.Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка | 2.Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка. | |
| 3.Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка | 3.Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции. | |
| 4.Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей. | ||
| Внедрение новшеств | 1.Отсутствие аналогов продукции | 1.Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен. |
| 2.Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества | 2.Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д. | |
| 3.Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрения новшеств | 3.Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав. |
| | | 4.Отсутствие товаров-заменителей. |
| 5.Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. | ||
| Ориентация на потребность рынка | 1.Неэластичность спроса на продукцию. | 1.Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию. |
| 2.Отсутствие трудностей для «входа» и «выхода» из отрасли. | 2.Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара. | |
| 3.Количество конкурентов на рынке не велико. | 3.Небольшое количество товаров-заменителей. | |
| 4.Нестабильность рынка | 4.Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей. |
В зависимости от типа рынка (быстрый рост, замедленный рост, сокращающийся застойный рынок) проектируется стратегия конкуренции с учетом динамики рынка (таблица 1.7)
Таблица 1.7. Проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка
| Тип рынка | Характерные черты рынка | Перспективные направления конкуренции |
| 1 | 2 | 3 |
| Быстрорастущий новый рынок | Неопределенность правил игры. Нестабильность технологий, стандартов и предпочтений клиентуры. Фирмы скорее заняты раз работкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов. | Инновационный стиль ведения бизнеса. Закрепление преимуществ приоритета. Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов. Формирование приверженности потребителей. |
| | Нет входного барьера для конкурентов. Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестоимости услуг. Отсутствие групп потребителей. | Быстрое реагирование на новые технологии. Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов. |
| Рынок замедленного роста | Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен. Насыщение рынка. Разборчивость клиентов по отношению к цене и сервису. Необходимо привлечение внешних источников ресурсов для инноваций. Появление межрегиональной конкуренции. Падение рентабельности рынка. Концепция бизнеса. Рост эластичности спроса по цене. | Анализ и сокращение издержек. Учет ценообразования конкурентов. Инновации, снижающие издержки. Увеличение продаж услуг старым клиентам. Поиск конкурентов — кандидатов на вывод с рынка. Выход на внешние рынки для привлечения ресурсов и продажи услуг. |
| Застойный или сокращающийся рынок | Рост агрессивности конкуренции. Стабилизация или падение спроса/предложения. Стабилизация цен. Достижение высокой концентрации бизнеса. | Выделение растущего сегмента внутри застойного рынка и концентрация на нем. Инновации, открывающие ценовую конкуренцию услуг. Снижение себестоимости услуг. |
В отдельных случаях разрабатывают стратегию конкуренции с учетом рыночной доли рынка (таблица 1.8).
Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей (динамика рынка, динамика рыночных долей, показатели интенсивности конкуренции, показатели монополизации рынка, изменения конкурентных групп, движение конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависят от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должен предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.
Таблица 1.8. Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы
| Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка | Вероятные методы конкурентной борьбы |
| 1 | 2 |
| Лидер | Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов. Стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка. Борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала |
| Сильная конкурентная позиция | Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией Приспособление к выбранному целевому рынку. Создание идеальной услуги. Имитация действий лидера. Создание отличительного имиджа. |
| Слабая конкурентная позиция | Удешевление услуг или дифференциация услуг. Сохранение существующей доли рынка и рентабельности. Реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сектора. |
| Аутсайдер | Радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента. Повышение цен, если спрос неэластичен по цене. Всемерное снижение издержек. Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг. Выход из бизнеса |
Таким образом, чтобы определить конкурентную позицию предприятия и необходимую для выживания стратегию, нужно будет, как минимум, произвести расчет по данной методике. Данные стратегии и преимущества являются базовыми.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 июня 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник изображений: Фотобанк Фотодженика
''Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами. ''
Думаю, пропорционально размеру компании было бы корректнее.
''Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70% в год.''
Кто считает, почему считает, при каких условиях и т.д.
А в целом очень хорошая статья, спасибо. Из недостатков можно отметить еще, разве что:
1. Таблицы оригинальные лучше сверстать в Excel, вынести на свой сайт и дать на них ссылку
2. Статья выглядела бы внушительнее, если бы был сквозной пример анализа с реальными данными, а не формулами в таблицах.
Представьте: кризис, директор компании сидит с неликвидными остатками на складе, Поставщики требуют оплату. И тут такая девочка-МАРкетолог приносит ему какой-нить SWOT-анализ:-)
Статья интересная. С научным подходом.
Но, на мой взгляд, она не совсем полная. Ну посмотрели мы цифры. А что дальше делать? И почему именно эти шаги предпринять? А если не делать, то что будет? А если делать, то какова вероятность провала?
Как инструмент первичного анализа и первичной постановки проблемы - хорошо)) Ольга молодец!
Татьяна, вопрос ведь не в свот анализе. Да и вообще не в инструменте анализа. Вопрос - что дальше делать и почему именно это делать. Возможно Ольга напишет еще статью и тогда все встанет на свои места.
Добрый день, коллеги. Хотел бы сделать несколько замечаний.
''Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода.''
а почему? Т.е. получается, если рыночные доли конкурентов меняются мало в теч-и периода, то конкуренция по распределению рыночных долей выше. Типичный пример, компания х заходит на рынок у. И забирает часть доли у конкурента у него было 80, стало 60, у того, кто заходил было 0, стало 20 у всех остальных 20 так и осталось. Получается, интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей не высокая? Не согласен. Интенсивность высокая. Т.е. уже существуют ограничения в подходе.
Почему в стратегии ''слабая конкурентная позиция'' нет ''Имитация действий лидера'' или ''Приспособление к выбранному целевому рынку'' и т.д.?
Далее не ясны причинно-следственные связи изменений долей (рыночных долей) компаний их ресурсов (хотя не дано понимания, что такое ресурсы фирмы).
Например, фирма имеет производственные мощности (современное оборудование и т.д.) но например теряет рыночную долю по причинам отсутствия оборотных средств (не дали кредит) - так вот получение этого кредита и продажи и рост рыночной доли - оно как тут будет помещаться? В рамках каких стратегий? оценок? Если например предприятие попало по коэффициентам в разряд аутсайдеров? Как тут выбрать по сравнению с другими стратегиями? Т.е. собственник должен принимать решение (рисковать) вопреки этой карте?
Т.е. вместо системного, процессного, ситуационного анализа и прогнозирования конкурентной среды и действий компании в ней (конкретных действий). Мы должны ориентироваться ''Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей'' т.е. на, по сути, математических индикаторах, а не действиях, которые приводят к изменению этих индикаторов. Т.е. опять же конкретный выход нового крупного игрока на региональный рынок, меняющий разом все расклады этот метод не оценит и не скажет, что делать.
Методика интересна, но как всегда дьявол в ''мелочах''.
Есть сомнения в возможности получения достаточного количества объективных внешних данных для анализа.
Без них риск использовать методику выглядит неоправданным.
Да и с такими данными нужно учитывать многие индивидуальные особенности компании.
В тоже время, в компаниях существует большой внутренний аналитический ресурс для разработки конкурентных стратегий - данные из их собственных информационных систем.
Они могут быть использованы например, для сегментирования клиенской базы и выявление наборов характеристик клиентов с похожим потребительским поведением. Что дальше с этим можно делать думаю маркетологам не нужно рассказывать)
Чем больше формул - тем меньше смысла.