Разработка KPI(d) с применением системы «Бизнес-инженер»

Современные подходы к разработке ключевых показателей, например, такие как система сбалансированных показателей – ССП (Balanced Scorecard – BSC), – требуют, чтобы показатели подразделений соотносились с двумя важными условиями.

Условие первое – соответствие корпоративной стратегии

Для его соблюдения необходимо выполнить следующие шаги:

Шаг первый. Руководитель компании должен сформулировать стратегические цели, выраженные через корпоративные показатели, которые он будет планировать, отслеживать и контролировать. Подход ССП предлагает, что корпоративных целей по всем аспектам деятельности предприятия должно быть 15-20. По умолчанию предлагается четыре группы стратегических целей: финансовые, клиентские, процессные и четвертая группа – цели по персоналу и прочим ресурсам, включая информационную систему, материальные, финансовые и административные ресурсы.

На рис. 1 приведен пример дерева стратегических целей компании, разработанных в программном продукте «Бизнес-инженер» в соответствии с требованиями ССП, а также графическая диаграмма – стратегическая карта ССП, визуализирующая стратегические цели и причинно-следственные связи между ними.

Рис. 1. Пример дерева стратегических целей и стратегической карты ССП компании.

В соответствии с требованиями ССП стратегические цели должны быть сформулированы кратко, а для их конкретизации определяются один или несколько показателей. Такие показатели называют корпоративными ключевыми показателями – KPI(c) – и по ним планируются целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля, который обычно проводится один раз в год.

На рис. 2 приведен перечень KPI(c) с указанием их целевых, плановых и фактических значений, весов, типов измерения, а также автоматически рассчитанные в программном продукте «Бизнес-инженер» абсолютные и относительные план-фактные отклонения, индексы выполнения и баллы показателей, которые используются для проведения контроля реализации стратегии.

Рис. 2. Пример дерева корпоративных ключевых показателей – KPI(c).

Шаг второй. Руководитель компании доводит до структурных подразделений разработанные корпоративные стратегические цели и ключевые показатели. Каждое подразделение должно их внимательно изучить и предложить способы, с помощью которых оно готово внести вклад в их достижение. Из предложенных вкладов в корпоративную стратегию необходимо отобрать наиболее значимые и разработать ключевые показатели, с помощью которых данные вклады можно измерить.

На рис. 3 приведен пример формирования ключевых показателей департамента снабжения – KPI(d) – машиностроительного предприятия на основе корпоративных стратегических целей и ключевых показателей деятельности – KPI(c).

Из приведенного примера видно, что департамент снабжения значительно влияет на корпоративную стратегическую цель «Сокращение производственного цикла» посредством своевременной закупки и поставки сырья. В качестве ключевого показателя, измеряющего это влияние, было выбрано время простоя производства по причине несвоевременного снабжения. Другая стратегическая цель, на которую влияет данный департамент – «Снижение себестоимости производства». На нее он воздействует посредством обеспечения оптимальной величины товарного запаса на складе сырья, минимизируя издержки на его поддержание. Это определяет еще один показатель работы департамента. Аналогичным образом разрабатываются и другие ключевые показатели департамента снабжения, исходя из его влияния на корпоративную стратегию завода.

Рис. 3. Пример разработки ключевых показателей департамента снабжения машиностроительного завода на основе корпоративной стратегии.

Условие второе – полнота показателей. Согласно этому требованию каждое подразделение вне зависимости от своей принадлежности к основной, обеспечивающей или управленческой деятельности и выполняемых им функций должно иметь полный набор показателей. То есть, по аналогии с корпоративными стратегическими целями и ключевыми показателями – KPI(c), – подразделения также должны иметь четыре группы показателей KPI(d): финансовые, клиентские, процессные и ресурсные.

В качестве финансовых показателей любого подразделения выступают наиболее значимые статьи расходов, на которые данный отдел может влиять. В случае если структурное подразделение является центром доходов, прибыли или инвестиций, то есть зарабатывает деньги с внешнего рынка, у него появляются показатели дохода. Когда подразделение – центр затрат, то у него имеются только затратные показатели. В некоторых компаниях, внедривших трансфертное ценообразование, подразделения, не зарабатывающие деньги с внешнего рынка, имеют свои виртуальные счета и выставляют счета на свои внутренние услуги другим подразделениям компании. Для подобных подразделений рассчитываются виртуальные доход и прибыль, которые могут быть использованы в качестве показателей для оценки работы подразделения.

Для любого структурного подразделения также необходимо разработать клиентские показатели, измеряющие удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, качество работ, своевременность выполнения и соответствие результатов работ различным требованиям, которые к ним предъявляются.

Процессные показатели структурного подразделения измеряют процессы и функции, выполняемые данным подразделением. А именно: время их выполнения, производительность, качество выполнения, а также соответствие процедур выполнения требованиям, которые к ним предъявляются.

Последняя группа ресурсных показателей характеризует компетентность персонала подразделения, его производительность и удовлетворенность. В эту группу также включаются показатели, характеризующие информационные ресурсы (степень автоматизации отдела и прочее).

На рис. 4 приведен пример автоматически сформированного в программном продукте «Бизнес-инженер» дерева ключевых показателей службы качества производственной компании, которая отвечает за управление бизнес-процессами, охватывая их описание, оптимизацию и регламентацию.

Рис. 4. Пример дерева ключевых показателей службы качества.

Результатом разработки ключевых показателей структурного подразделения является утвержденная счетная карта, которая содержит перечень KPI подразделения, их целевые значения и веса. В таблице 1 приведен пример счетной карты KPI службы качества, автоматически сформированной в программном продукте «Бизнес-инженер».

Таблица 1. Счетная карта KPI службы качества.

План-фактный контроль и анализ выполнения ключевых показателей структурного подразделения обычно осуществляется один раз в месяц. Для его проведения по всем KPI, входящим в счетную карту отдела, необходимо собрать фактическую информацию об их выполнении.

Одной из сложностей проведения план-фактного контроля KPI, разработанных в соответствии с требованиями ССП, является то, что фактическая информация по различным видам показателей учитывается и хранится в различных корпоративных информационных системах. Для преодоления этой трудности необходимо использование информационных систем класса BPM (Business Performance Management), к которому относится вышеупомянутая система «Бизнес-инженер» (см. рис. 5).

Рис. 5. Использование BPM-систем для проведения план-фактного контроля выполнения KPI.

Посредством автоматизации с помощью BPM-системы процесса получения KPI и данных для их расчета из различных корпоративных информационных систем и хранилищ обеспечивается возможность контроля и анализа комплексной фактической информации о выполнении KPI в их привязке к бизнес-процессам, проектам, структурным подразделениям, должностям и другим важным объектам деятельности.

Часто при разработке системы ключевых показателей в соответствии с требованиями СПП не по всем разработанным KPI имеется информация в корпоративных информационных системах. Для таких показартелей BPM-система становится первичной учетной системой, в которую их фактические значения и данные для расчета вводятся вручную.

В таблице 2 приведен пример план-фактного отчета о выполнении счетной карты KPI службы качества, автоматически сформированный программным продуктом «Бизнес-инженер».

Таблица 2. План-фактный отчет о выполнении KPI службы качества.

Ключевые показатели подразделения – KPI(d)

О системе «Бизнес-инженер»

Система программных продуктов бизнес-моделирования «Бизнес-инженер» – профессиональное инструментальное средство моделирования деятельности предприятия, разработки регламентирующих документов и управления эффективностью бизнеса, которое на сегодняшний день является одним из наиболее современных, многофункциональных, мобильных и доступных средств моделирования для предприятий любого масштаба.

«Бизнес-инженер» разработан компанией БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии) и при его создании был учтен многолетний опыт специалистов БИТЕК по бизнес-моделированию с использованием различных популярных зарубежных и отечественных программных продуктов и положительные преимущества данных продуктов.

Система «Бизнес-инженер» поддерживает полный цикл проектирования организации от разработки стратегии, ключевых показателей и бизнес-процессов до анализа и оптимизации оргструктуры, повышения эффективности персонала, портфеля проектов, построения системы менеджмента качества, финансов и информационной системы предприятия.

Благодаря своим ключевым особенностям и преимуществам, система «Бизнес-инженер» является привлекательным инструментом как для профессионалов, так и для начинающих специалистов. Особенно полезным данный инструмент будет для тех организаций, в которых за короткие сроки силами самих руководителей и сотрудников, без привлечения сторонних специалистов, требуется описать, регламентировать и улучшить операционную деятельность.

Подробнее о системе «Бизнес-инженер»

Примеры моделей и документов, разработанных в системе «Бизнес-инженер»

Фото в анонсе: Unsplash