Как удержаться в премиальном сегменте, несмотря на рецессию (2)

Найджелл Холлис, главный глобальный аналитик MillwardBrown

Продолжение предыдущей статьи

Все знают, как можно увеличить продажи – для этого нужно лишь снизить цены, и объемы продаж, скорее всего, вырастут. Конечно, временное ценовое стимулирование способно увеличить объемы продаж в краткосрочной перспективе. Однако выработка у потребителей постоянной привычки ожидать от производителя скидок несет с собой крайне пагубные последствия – доходность снижается, а возможности для инвестиций в рекламу и новые разработки сокращаются.

Стратегия брендов, делающих ставку на временное ценовое стимулирование, часто входит в «штопор» – сокращение возможностей для новых рекламных кампаний и отсутствие инноваций вынуждает бренды все активнее прибегать к практике снижения цен, все больше людей ожидают дальнейших скидок, доходность продолжает падать – и этот порочный круг уже не разорвать.

И компании, и профессионалы в области маркетинга должны помнить, что наиболее разумная стратегия заключается в том, чтобы обеспечить себе условия для установления премиальной цены на свою продукцию и сохранения высокой рентабельности.

Прибыль падает на 5%? Объем продаж должен вырасти на 18%

Погоня за увеличением доли на рынке и объемом продаж (в натуральном выражении) в ущерб поддержанию рентабельности и росту прибыли – это большая ошибка. В большинстве случаев повышение цены на один процент (при сохранении объема продаж) увеличивает общую прибыль в три раза больше, чем повышение объема продаж на тот же один процент. Почему? Дело в том, что весь доход, полученный от повышения цены, полностью идет на увеличение прибыли, тогда как увеличение объема продаж неизбежно связано и с увеличением затрат на производство и продажу этого дополнительного объема.

В своей статье The Power of Pricing, опубликованной McKinsey, Майкл Марн, Эрик Регнер и Крейг Завада на примере средней компании из рейтинга S&P-1500 показали, что при снижении цены на 5%, объем продаж должен увеличиться на 18% для компенсации потерь прибыли.

Согласно их выводам, лишь немногие товарные категории обладают такой ценовой эластичностью, и не надо далеко ходить за примерами того, как многие бренды терпели неудачи в своей категории из-за чрезмерного увлечения ценовым стимулированием. Чаще всего такая политика не оказывает долгосрочного положительного эффекта на продажи, и те маркетологи и компании, которые игнорируют данный факт, делают это на свой страх и риск.

Что такое премиальность?

Традиционно под премиальностью понимают надбавку к цене, которую может установить компания сверх средней цены товара данной категории на рынке. В прикладном смысле, это цена, которую компания может установить выше цены своего ближайшего конкурента при условии, что обе эти компании предлагают товар с одинаковыми характеристиками.

Наши данные четко показывают, что баланс между заданием премиальной цены и объемом продаж – это вопрос компромисса. В большинстве случаев, чем выше цена бренда по отношению к среднему уровню в данной товарной категории, тем меньше доля этого бренда на рынке (вогнутая кривая спроса).

Однако если в выборе своей стратегии компании ориентируются только на факторы, влияющие на объемы продаж, и при этом игнорируют факторы, способные поддержать премиальную цену, они неизбежно столкнутся с необходимостью оправдывать перед потребителем более высокий ценовой уровень. И даже если проникновение бренда на рынке увеличится, его рентабельность (и, соответственно, прибыль) может начать снижаться.

Чтобы оправдать в глазах потребителей премиальную цену, бренд должен пойти дальше базовых потребностей покупателей. Он должен продемонстрировать, что он предлагает им нечто большее, чем его конкуренты, что он в своем роде уникален или находится на шаг впереди остальных конкурентов.

У компаний может быть два подхода к стратегии. Первый заключается в том, чтобы бренд воспринимался потребителями как бесспорно лучший в своей категории (как например, лезвия Gillette). Второй – в концентрации на определенной целевой категории, которая воспринимает данный бренд как «самый привлекательный». При этом, конечно, с высокой долей вероятности будут потеряны другие потенциально возможные группы потребителей.

Это не значит, что бренд должен предлагать пользователям нечто с принципиально иными характеристиками. Важно, чтобы его восприятие потребителями отличалось от восприятия конкурентов в такой степени, чтобы потенциальные покупатели оценили такое предложение как более интересное. Как и во всем остальном, поддержание премиальной цены во многом обеспечивается за счет восприятия потребителей. Бренд должен выглядеть как нечто особенное, непохожее на остальных, даже если функциональные возможности его товара похожи на предложение конкурентов.

А вы способны установить премиальную цену?

Самый правильный подход состоит в том, чтобы максимально увеличить прибыль, удерживая цену на уровне «ценности» этого бренда в восприятии потребителей.

Маркетологи должны представить потребителю достойное объяснение, почему за этот бренд он должен платить больше. Умение вырваться из сложившихся представлений о своем бренде, вызывать доверие потребителя и коммуницировать с аудиторией – вот инструменты для формирования представлений потребителей о ценности бренда, а также для того, чтобы задать и поддерживать премиальную цену.

Умение вырваться из сложившихся представлений о своем бренде особенно важно в том случае, если бренд хочет установить премиальную цену, но на данном этапе не может этого сделать. В таком случае бренд должен разрушить статус-кво с помощью инноваций, технических решений и позиционирования, чтобы изменить существующее мнение потребителей о том, что представляет собой этот бренд.

Когда вы это сделаете, и когда люди начнут чувствовать, что ваш бренд стоит того, чтобы заплатить за него больше, упор следует сделать на формировании доверия потребителей бренду. Как? Например,путем дальнейшего внедрения инноваций, привлечения розничных компаний и точек продаж, рекламных акций на крупных мероприятиях, а также выстраивания ассоциаций между данным брендом и знаменитостями или другими брендами.

Важной составной частью обеих вышеуказанных задач является умение донести до потребителей информацию о том, что представляет собой ваш бренд. Вся маркетинговая деятельность должна быть скоординирована таким образом, чтобы помочь бренду выделиться среди конкурентов и поддержать представления о нем как о премиальном.

Среди компаний, использовавших эти три инструмента для установки и поддерживания премиальной цены, можно назвать автомобильный бренд Audi в США и австралийский сырный бренд Bega.

Кейс1: Audi бросает вызов старому

В 2007 году компания Audi часто выступала на вторых ролях. Люди, нацеленные на покупку автомобиля класса люкс, рассматривали Audi как возможный вариант, но когда дело доходило до окончательного решения, то останавливали свой выбор на автомобиле другой марки. В результате доминирующими брендами на американском рынке автомобилей класса люкс оставались Mercedes, BMW и Lexus.

Чтобы улучшить свое положение на рынке, компании Audi требовалось изменить представление потенциальных покупателей о себе и собственной продукции. Был реализован план, состоявший из трех этапов:

1. Представление обновленных версий уже существующих моделей.
2. Запуск модели R8 в качестве флагмана всей линейки автомобилей Audi.
3. Позиционирование лидеров рынка в качестве представителей «старой роскоши» с одновременной демонстрацией того факта, что Audi всегда была брендом класса люкс ничуть не ниже своих конкурентов.

Audi запустила рекламу R8 – пародию на сцену с лошадиной головой из фильма «Крестный отец», представляющую Audi как люксовый бренд, готовый бросить вызов старым представителям этого сегмента. Запуск новых моделей и последующая «ударная» рекламная кампания помогли Audi сформировать и закрепить доверие потребителей путем разрушения их устоявшихся представлений о других автомобильных производителях класса люкс.

Audi не только бросила вызов своим конкурентам, но и смогла победить их на их же собственном поле: в общем росте, сравнительных тестах Car and Driver, падении стоимости при перепродаже, а также в объемах продаж. Затем Audi начала активно использовать телевидение и радио для поддержания коммуникации с потребителями и сохранения общего темпа.

Независимая оценка подтвердила, что с 2007 по 2011 год люди, рассматривающие Audi как возможный вариант для приобретения, стали чаще воспринимать ее как бренд, достойный премиальной цены, тогда как для остальных компаний такое восприятие оставалось относительно стабильным. В итоге доля компании на рынке выросла на 69%, и Audi продемонстрировала самые высокие продажи в США за всю свою историю.

Кейс 2. Австралийский сыр Bega «меняет ландшафт»

Когда в 2009 году компания Kraft представила свой сыр на и без того насыщенном рынке Австралии, перспективы местного производителя Bega казались весьма печальными. Bega была зрелой компанией, работающей в той категории, где производителям сложно себя дифференцировать. Кроме борьбы с новым глобальным конкурентом, Bega столкнулась с ростом цен на сырье, оптимизацией расходов розничных компаний и агрессивной политикой снижения цен во всей категории.

В борьбе за рынок Bega не могла конкурировать с помощью цены, но она могла опираться на факторы, делавшие ее бренд значимо непохожим на Kraft. В своей заявке на австралийскую премию Effie 2011 года маркетологи компании Bega писали:

«Мы знали, что нам необходимо изменить ландшафт битвы, чтобы выиграть эту войну. Мы должны были пойти дальше обычного предоставления скидок. Нужно было сделать упор на самой компании Bega – на ее бренде, ее происхождении, ее людях. Мы должны были убедить австралийских домохозяек, тщательно рассчитывающих свой скромный домашний бюджет, сделать выбор в пользу Bega. И должны были сделать это так, чтобы это стало их собственным выбором. Мы не могли выиграть гонку цен, мы должны были сделать упор на соотношении цены и качества».

Bega запустила рекламную кампанию «Настоящий город. Настоящий сыр», в которой демонстрировались пасторальные пейзажи городка Бега (Bega) в Новом Южном Уэльсе, где и создавался их продукт, настоящий 100%-ый сыр. Они надеялись, что эта кампания представит их как «своих ребят», производящих настоящую еду, полезную для австралийских покупателей и их семей. Реакция потребителей была быстрой и восторженной: Bega стал первым австралийским сырным брендом с годовым оборотом более $200 млн.

Bega продолжила укреплять доверие потребителей, запустив кампанию «Настоящие фермеры» – серию видео-интервью с фермерами Bega и их семьями. Кроме того, бренд поддержал кампанию, ориентированную на локальное производство, предоставляя гранты другим фермерским районам Австралии.

Эмоциональный отклик, полученный в ходе этой кампании, позволил увеличить объемы продаж и долю компании на рынке. Несмотря на то, что конкуренты Bega продолжали участвовать в ценовых войнах, сама компания увеличила свои продажи на 3,7 процента в год, несмотря на отсутствие роста самой категории и активную конкурентную борьбу.

Не базовыми потребностями едиными

Люди по-прежнему желают платить премиальную цену за продукцию, которая дает им нечто большее, чем удовлетворение базовых потребностей. При этом бренды сохраняют свою ценность и значимость в глазах потребителя лишь до тех пор, пока сами компании и маркетологи относятся к ним как к ценным и значимым. Основная задача бизнеса – увеличивать объемы продаж, избегая использовать для этого ценовое стимулирование. Это удается в том случае, если компании удается сформировать у потребителей такое восприятие бренда, при котором они считают его значимо отличным от конкурентов.

Конечно, поддерживать премиальное восприятие бренда гораздо проще, чем восстанавливать его после утраты, но и восстановление восприятия бренда как премиального тоже вполне возможно. Первым шагом могут быть инновации в самой продукции, дизайне или ее позиционировании. Однако для дальнейшего обеспечения «значимого отличия» потребуется полноценная маркетинговая поддержка и коммуникация.

Ничего из вышесказанного не является чем-то принципиально новым. Все это – основные принципы создания успешного бренда. Возможно, главные проблемы возникают не в самом маркетинге, а в поведении высшего руководства, которое заставляет нас стремиться к увеличению доли на рынке и объемов продаж, не требуя, чтобы это осуществлялось без ущерба для уровня рентабельности. Если сами компании не считают свой бренд ценным и относятся к нему соответствующим образом, то почему же потребители должны относиться к нему как-то иначе?

Благодарим Content Research за помощь в подготовке публикации.

Статья впервые опубликована на сайте millwardbrown.com

Фото в анонсе: mfive.ru