Шесть принципов, которые отличают успешных лидеров от большинства

Современным компаниям нужны сильные и передовые лидеры. Но нужны ли лидерам команды? Потери бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями финансового кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ― это спецпроект DIGICAST, Executive.ru, Digital October и «Kataris Business Group» в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся опытом и советами о том, как они создавали команды в бизнесе и как управляют этими командами сегодня.

Технологический партнер

Максим Чернин: «Успеха в бизнесе добиваются те, кто умеет из группы людей создать команду»

Галина Сартан: В скольких компаниях вы создавали команды?

аксим Чернин: Сейчас четвертая по счету команда, при этом в рамках одной организации их было три, просто в разных подразделениях.

Г.С.: Зачем вам в каждой компании создавать команду? Почему не руководить единолично, как делается во многих компаниях?

М.Ч.: Меня же нанимают акционеры, чтобы я давал результат, а один человек в долгосрочной перспективе вряд ли может сделать хороший результат.

Г.С.: Что в вашем понимании команда, которая дает результат?

М.Ч.: Это люди с едиными ценностями и единым взглядом на развитие бизнеса, при этом у них разные точки зрения, они взаимодополняют друг друга. Я всегда подбираю людей, которые в чем-то сильнее меня. Какой смысл принимать сотрудников на работу, если я могу все сделать за них?! У меня есть набор базовых ценностей команды. Он сохраняется и при переходе на новый фронт работы. Для меня важно, чтобы новые участники моей команды разделяли бы эти ценности.

Г.С.: Какие это ценности?

М.Ч.: Эта система внутренних ценностей, созданная не для плакатов или буклетов. Мы используем ее, когда подбираем или продвигаем людей внутри компании. Шесть элементов. Надо быть конкретным в донесении ценностей.

• 1. Клиентоориентированность. Понимание, чего хочет клиент, и умение обеспечить желаемый уровень сервиса. Причем клиент ― это ведь не только тот, кто покупает продукт, хотя это самый важный элемент в любой организации, но это еще и любой внутренний клиент. Я и мои сотрудники — мы клиенты друг друга, мы формируем ожидания и стараемся им соответствовать.
• 2. Профессионализм. Для меня профессионализм ― это три составляющих:
• наличие знаний и навыков, но этого мало.
• умение применять свои знания и навыки в интересах цели команды.
• постоянно осознание, что ты не достиг совершенства, что рынок развивается, и ты должен развиваться еще быстрее.
• 3. Инновационность. Я привык работать в структурах, которые побеждают не за счет административного ресурса и мешка денег, а за счет умных решений. Что такое для меня инновационность?
• креативность, то есть человек умеет что-то придумывать. Конечно, требовать этого от каждого невозможно, отсутствие креативности не делает людей плохими. Поэтому даже гораздо важнее два следующих элемента.
• открытость изменениям, то есть человек не сопротивляется, а способствует тому, что делает команда и организация, даже если изменения затрагивают его зоны комфорта.
• проактивность, то есть человек не ждет, пока начальник даст задачу, а сам выступает с инициативами и говорит: «Вот здесь можно сделать лучше! Пока не знаю, как, но хочу попробовать это как-то улучшить».
• 4. Порядочность. Дай бог, доживем до того времени, когда можно будет не выносить это в отдельный элемент, и все будут понимать, что по-другому просто нельзя. Но на сегодняшний день это отдельный элемент системы ценностей компании, и он также состоит из нескольких подэлементов:
• беспрекословное исполнение закона. Мы никогда не будем делать то, что является противозаконным. Какие бы выгоды это не сулило и сколь бы незначительным ни казался проступок.
• общечеловеческая порядочность. Как люди относятся друг к другу, как они умеют ставить себя на место друг друга? Веди себя с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой, тогда жизнь будет гораздо лучше.
• четкое отслеживание, чтобы клиент покупал правильный продукт. Не должно быть мисселлинга, когда клиенту продают то, чего он не понимает или то, что ему не нужно. Потому что в долгосрочной перспективе это приводит к разрушению бизнеса.
• 5. Удовольствие. Будь то личная жизнь, хобби, общение с друзьями или работа. Если это не приносит удовольствие, то не надо этим заниматься. Именно удовольствие движет людей вперед. Мы также выделяем несколько подэлементов этой ценности:
• удовольствие от работы в команде. Мне нравится приходить на работу и видеть вокруг себя профессионалов, которые объединены со мной одной целью. Это не значит, что вокруг комфортные люди. Наоборот, интересно, когда они не очень комфортные, но переживают за общее дело, с ними интересно.
• удовольствие от тех задач, которые тебе предлагает организация. Каждый мой переход в новую зону ответственности вызывался тем, что мне становилось скучно. Возможно, это управленческая незрелость, ведь говорят же, что завоевывать чемпионство легче, чем его удерживать.
• удовольствие от понимания, что я нужен команде/компании, и она дает мне возможность развиваться.
• 6. Лидерство. Каждый сотрудник должен ставить перед собой высокие цели. Работать в лучшем департаменте, в лучшей компании на рынке. Когда работал в РОСНО, в одном из регионов в Поволжье мы занимали сороковое место. Постепенно улучшали, дошли до семнадцатого. На одном мероприятии разговорились с руководителем этого региона, он говорит: «Максим, мы же продвинулись». Я говорю: «Слушай, вот у тебя дома жена, дети, ты собираешь их за семейным столом вечером и объявляешь: «Друзья мои, я семнадцатый». Это же смешно.
• А самое лучшее описание лидерства дал один из моих наставников Владимир Оскарович Гурдус. Когда ему задали вопрос, что такое лидерство в его понимании, он сказал: «Лидерство ― это как бег в собачьей упряжке. Вот бегут собаки в упряжке, и если ты среди этих собак не первый, то пейзаж перед глазами не меняется...».

Г.С.: Как уживаются лидеры в ваших командах?

М.Ч.: Лидерство бывает разным: функциональное, ситуативное, поведенческое. Сильна та команда, которая в зависимости от задачи может перераспределять лидерство между участниками команды.

Г.С.: Кто подбирает участников команды: вы или в этом участвует ваша команда?

М.Ч.: Зависит от ситуации. В сложившемся коллективе могу выбрать нового участника вместе с командой, и то в зависимости от функционала. В стартапе формирую сам, потому что от моих решений зависит, правильные ли люди будут подобраны или нет. Все нужно делать последовательно. Понимай, какие задачи перед тобой поставили, проанализируй, какие люди тебе для этого нужны, и потом проанализируй, как этими людьми управлять. Сбой на любом из этих этапов — это неудача.

Г.С.: Лидер должен быть достаточно смелым человеком, чтобы собрать вокруг себя сильных людей и не бояться, что они начнут руководить процессами вместо него.

М.Ч.: Важно понимать, в какой культуре ты работаешь. В России нужны лидеры-интеграторы, умеющие объединять людей. Лидеры, на которых смотрят с уважением. Одновременно они часто оказываются и неформальными лидерами. Мой опыт подсказывает, что успеха в бизнесе добиваются те, кто умеет из группы людей создать команду.

Г.С.: Руководители даже верхнего уровня считают, что на свои новые предприятия надо нанимать знакомых людей. «Я с ним за партой одной сидела, мы вместе в институте учились, мне он порекомендовал мой друг». Как вы к этому относитесь?

М.Ч.: Нормально отношусь в целом. Конечно, надо подбирать людей по компетенциям. Но если заведомо знаешь характер и поведенческие особенности человека, понимаешь заранее его уровень профессионализма, это помогает. Особенно в стартапах. Потому что ты не угадываешь, ты четко знаешь, что он разделяет твои ценности. И приглашаешь его не потому, что он твой знакомый, а потому, что он соответствует твоим ожиданиям. Личные качества порой, особенно в стартапах могут значить как минимум не меньше, чем знания и навыки.

Например, честно признаюсь, я ― не очень хороший администратор. Мой рабочий стол ― это полный бардак. Поэтому крайне важно, чтобы рядом был человек, который умеет упорядочивать хаос, приводить все к системам и процедурам. Я мог бы провести кучу собеседований. Но я знал одного подходящего человека и нанял его.

Г.С.: Сколько нужно времени, чтобы вы сказали: «Да, у меня команда»?

М.Ч.: По моему опыту, команда начинает приносит результат через два года. Опять же, я говорю на основе двух примеров. В третьем «живу» полгода.

Г.С.: Какие болезни бывают у команд?

М.Ч.: Единомыслие ― это когда все во всем соглашаются друг с другом. Это плохо. Надо отследить этот момент и не допускать его. Эмоциональные конфликты. Функциональный конфликт ― это благо для компании, он дает движение вперед. Но когда конфликт переходит на эмоциональный уровень, и спорят не о том, какую технику продаж использовать, а о том, кто дурак, ― это плохо. Нельзя не допускать конфликтов, потому что тогда люди будут бояться вообще спорить внутри организации. Но нужно отслеживать ту грань, когда функциональный конфликт переходит в дисфункциональный, то есть становится бесполезным и вредным для организации.

Г.С.: Что вы делаете, когда это замечаете?

М.Ч.: В одном случае уволил человека. Это был супер профессионал, но сработаться с командой не смог. В других случаях вмешиваюсь в дискуссии. Самый лучший способ продажи идеи ― вместе с человеком пройтись от начала до конца в вопросе и договориться. Я не говорю о компромиссах, потому что тогда ты чем-то жертвуешь. А вот разобраться. Меня иногда критикуют, в том числе и мои подчиненные, что я порой могу и поменять. Мне говорят: «Максим, ты же серьезный менеджер, принял решение, стой до конца». Я говорю: «Ну, я же не дуб, чтобы стоять до конца».

Г.С.: Сами меняете решение или с командой советуетесь?

М.Ч.: С командой. Появляются новые вводные. Надо не бояться заново обсуждать, если чувствуешь, что эти новые вводные меняют картину.. Надо иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к общему решению.

Г.С.: Бывает ли, что команда объединяется против вас в каком-то решении?

М.Ч.: Конечно, бывает.

Г.С.: Что вы тогда делаете?

М.Ч.: Мне забавно. Играю.

Г.С.: Это как?

М.Ч.: Любое объединение ― это когда есть кто-то, кто объединяет. «Вот давайте в этом опросе подружимся против». Как правило, мне везет, и люди объединяются не потому, что хотят власти или показать себя, а потому, что действительно уверены в своей правоте. Они присоединяют к себе других участников команды, чтобы утвердить или продвинуть свое решение. Если кто-то делает это ради своей выгоды или власти, тогда я серьезно разговариваю. Один раз осажу, если человек не понимает, значит мне с ним дальше не по пути.

Г.С.: На рынке говорят: «Один-два дня поиграем, и будет команда». Как вы к этому относитесь?

М.Ч.: Команду объединяют ценности. Разве можно за два дня подправить ценности?! Нужно быть тончайшим психологом, чтобы управлять ценностями. Поэтому важно понять, какая цель стоит перед командой, кого подбирать, как они взаимодействуют и как ими управлять.

Г.С.: Три вредных совета руководителям. Как команды делать нельзя?

М.Ч.: Обязательно ищите людей, которые слабее вас, а то вдруг подсидят. Ищите похожих на вас, чтобы они вас слушались во всем. И третий совет — не формируйте из группы людей команду. Она сама сделается. Вы же их набрали уже. Они и так слабее вас, похожие на вас, не надо заниматься тем, чтобы их как-то объединять, и вот тогда все точно будет плохо.

Сергей Мухамедов («Оттенки Серого»): «Поражает, насколько можно человека накрутить словами, манипулировать им»

Галина Сартан: Вы как фоторепортер участвовали в большой игре, которую устраивала одна крупная компания в Уганде.

Сергей Мухамедов: Да, необычный опыт. 70 людей с лучшим KPI поощряются впечатлениями.

Г.С.: То есть, работники внутри компании конкурируют между собой, чтобы поехать?

С.М.: Да.

Г.С.: То есть, сначала мы делаем конкуренцию, а конкуренция команду не подразумевает, а потом мы этих конкурирующих везем куда-то и из них делаем команду. Так получается?

С.М.: Да, при этом руководства немного, зато полевых работников много. Каждые четыре месяца придумывается приключение с испытаниями. Финальное испытание ― это обычно что-нибудь страшное и ужасное.

Г.С.: Например.

С.М.: Предыдущая поездка была в Непал, меня там не было, там люди несколько дней лезли в горы. Финальное испытание называлось «Вызов». Нужно было спрыгнуть с резинкой, привязанной к ногам, и пролететь двести метров. Когда я ездил снимать в Непал, это был сплав по Нилу, всех пугали крокодилами, малярийными комарами. Нужно было в одиночку с плавательной дощечкой выплыть на середину Нила и весь этот ужас проплыть без лодки. С одной стороны, это должно быть интересно и сложно, это должно быть испытанием. С другой стороны, безопасность. Не дай бог с кем-то что-то случится. Это первое, что компания должна учитывать. Второе ― люди совершено разной степени подготовки и разного возраста. Это может быть двадцатилетний продажник или пятидесятипятилетний юрист. Надо всем угодить. Спасателей было неимоверное количество.

Г.С.: Многие отказывались?

С.М.: 5-10%. Они оставались в лагере в промежуточных точках.

Г.С.: А как относились остальные к тем, кто отказался участвовать в испытании?

С.М.: У всех есть слабости. Никто потом не вывешивал табличку, что сошли с дистанции Иванов, Петров и Сидоров, давайте на них пальчиком покажем.

Г.С.: Как испытания меняли людей?

С.М.: Все были обгоревшие, уставшие, но абсолютно все были счастливые, потому что им не хватало чего-то такого. Компания объединила их и устроила им классное приключение. Там были люди со всех регионов России.

Г.С.: Как думаете, для чего руководство компании устроило поездку? Для чего тратятся большие деньги, снимают с работы?

С.М.: Поражает масштаб. Сотни человек вывозятся куда-то, где происходит какое-то действие, это дорого. Сотрудники понимают или я, сторонний человек, что эта компания вообще может себе это позволить и, наверное, она крутая.

Г.С.: Другая компания этого сделать не может, мы самые круты, ― это понятно. А что еще?

С.М.: Это стимулирование. Они все бьются, чтобы была возможность туда поехать. Это же каждые три месяца проходит. Закончился один, начался другой. Здесь, кстати, самоутверждение тоже есть. Потом приехать, показать видео, как летел с горы, и сказать: «Я смог!».

Г.С.: Часто то, что называют командами, ею не являются. Или то, что называют командными мероприятиями, вызывает обратный эффект. Здесь я увидела много обратных эффектов.

С.М.: Да, видимо. Либо просто все сотрудники почувствовали, что их много, все в одинаковых футболках, с одинаковыми логотипами, все принадлежат одной компании.

Г.С.: Сопричастность к компании. Я — это компания, я — это команда. Интересный опыт. Что вы для себя лично вынесли из этой поездки?

С.М.: Прежде всего ― психология. Насколько можно человека накрутить словами, манипулировать им, и логика отключается, люди начинают доказать окружающим, почему они это делают или почему отказываются. Вот это поразило меня больше всего.

Г.С.: Вы ― известный блогер. Как относитесь к социальной сети внутри компании и возможности сотрудников общаться на работе в социальных сетях? По сути, это тоже коллективы. Что лучше для компании ― закрыть социальные сети, сделать свою?

С.М.: Основные посещения моего блога идут в рабочее время. Закроют сети на работе, люди будут заходить через мобильники. Следить, чтобы никто не пользовался мобильниками, это невозможно. Компании делают собственные сети. У всех это что-то вроде Facebook. Опять же, наполняются сети внутренними сиюминутными чатами, либо сообщениями компании «В 19 часов совещание», за которыми заставляют следить.

Г.С.: Что вы считаете самым важным в создании команды. Без чего она не может быть?

С.М.: Первое ― команда не может быть без лидера. Второе ― без отбора людей. Это не могут быть случайные люди. Должна произойти ротация внутри, коллектив должен пережить две-три смены своего состава практически полностью, чтобы устоялась. Не бывает так, что у тебя остаются все со времени запуска бизнеса. Люди должны отсеяться.

Идеальных людей не бывает. Кто-то тебя чем-то не устроит и уйдет. Никто не вечен. Ни в коем случае не расстраивайтесь. Люди уходят ― отлично. Они найдут себе что-нибудь лучшее. Ты, твоя команда, твоя личность, твой стиль поведения, твой образ ведения бизнеса ― все это не обязательно должно всем нравиться. Цените тех, кто остается. А с остальными надо уметь расставаться.