Новые ценности, или Как стать успешным послезавтра

Адриан Сливотски «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?» – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2006

Что определяет успех: бизнес-модель или технологии

• Что движет ростом стоимости моей компании: технологии или бизнес-модель?
• Каковы положения, на которых основана моя бизнес-модель?
• Каков экономический потенциал моей текущей безнес-модели?
• Когда нужно будет создавать новую бизнес-модель для удержания роста ценности на новом витке?

Миграция ценности показывает, как движется прибыль компании и благосостояние акционеров по шахматной доске бизнеса. Ценность покидает экономически устаревшие бизнес-модели и утекает к новым, которые более эффективно приносят пользу потребителям и позволяют получить выгоды производителям. Первым шагом на пути овладения комбинациями миграции ценности является понимание взаимодействия между приоритетами потребителей и бизнес-моделью.

Десятилетиями потребителю не придавалось никакого значения. Звучит абсурдно, но это так. Если вы изобрели пакетную операционную систему VAX, покупатель сам к вам придет. Если вы выпустили такие лекарства, как Мевакор (1) или Тагамет (2), он найдет вас. И если вы придумали Lotus 1-2-3 – произойдет то же самое.

В течение этих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии. VAX принес компании DEC миллиарды долларов капитализации. Один продукт, Тагамет, превратил компанию SmithKline в фармацевтического гиганта-миллиардера. 1-2-3 позволил Lotus создать 1 миллиард долларов стоимости всего за несколько лет. Производитель копировальной техники Xerox создал 11 миллиардов прироста стоимости. Технология мгновенной фотографии Polaroid – 2 миллиарда. Во всех этих случаях успех был обеспечен технологией и продуктом.

Эти факторы роста стоимости, несомненно, сохранятся. Но технология сама по себе больше не сможет оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин – снижение во многих отраслях инновационных технологических прорывов. Исследование, проведенное Массачусетским Технологическим институтом и направленное на выявление крупнейших инноваций в мировой химической промышленности, представило в цифрах феномен истощения потока технологических новинок. За 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40. За период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970 по 1980 - только 3 (см. рис. 1). Кривая инноваций в таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий, товаров народного потребления, уходит еще дальше в прошлое, но повторяет ту же историю.

Другая причина – в том, что активное копирование ограничивает циклы создания стоимости любого технологического прорыва. Новая технология может создать и удержать стоимость только до тех пор, пока она – редкость. Но сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей. По мере того как конкуренты быстро копируют и распространяют продукт новой технологии, рушатся ценовая маржа и валовая прибыль.

Рис. 1. Крупнейшие инновации в химической промышленности

Число инноваций (по вертикали)
Источник: Из отчета «Реорганизация химической промышленности США», том 1 (Cambridge, Mass.: MIT, 1989) Комиссии по изучению производительности труда.

Хотя технологические инновации продолжают приносить значительную ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инвестиции. Например, в компьютерной отрасли модули памяти DRAM резко повысили полезность компьютера для потребителей, но быстрое превращение в биржевой товар (3) сделало их производство практически нерентабельным для производителей.

Посмотрите на Рисунок 2. Примеры в левой колонке практически целиком относятся к технологическим прорывам. А те, что в правой колонке, наоборот, не были полностью основаны на технологии. Они скорее использовали технологии процессов и продуктов как часть общего подхода, но росту стоимости здесь способствовала бизнес-модель.

Рис. 2. Не технология – бизнес-модель

Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стоимости. Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту (1.1) в 3 раза больше, чем у United Airlines (0.3). Процессоры Intel ничем не лучше процессоров AMD, но рыночная стоимость Intel с 1984 года выросла в шесть раз и составила более 25 миллиардов долларов (у AMD – только 2.4 миллиарда). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она упала. Даже если с точки зрения технологии продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может вызвать значительную разницу в росте стоимости.

Можно также вспомнить многочисленные случаи, когда чисто технологическое преимущество не смогло обеспечить рост стоимости. Операционные системы Macintosh компании Apple технически превосходят систему Windows компании Microsoft, но Microsoft – самая успешная компания в компьютерном бизнесе, а Apple постоянно борется за выживание. Немецкий производитель фотоаппаратов Leica предлагает фотоаппаратуру несомненно с самыми высокими техническими характеристиками, но компания оказалась загнанной в крошечную нишу продуктов высоких ценовых категорий технологически уступающими ей Nikon и Canon. Видеомагнитофон Betamax компании Sony, персональный компьютер компании Xerox и электронные таблицы компании Visicalc, будучи явными технологическими прорывами, не смогли принести своим создателям значительной прибыли.

Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров технологий дают возможность сделать одно интересное наблюдение: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.

Задайте себе следующие вопросы о статусе инновационных прорывов в вашей отрасли:

1. Вызвали ли последние значительные технологические прорывы серьезный рост стоимости?
2. Какова вероятность нового технологического прорыва в следующие пять лет?
3. Каковы шансы, что ваша компания сохранит эксклюзивные права на новые изобретения?
4. Достаточно ли долго компания сможет сохранять эти права, чтобы успеть создать значительный рост стоимости?

Если вы получили положительные ответы на эти вопросы, то, скорее всего, вы работаете в отрасли, все еще находящейся в фазе подъема инновационных технологий. Вам повезло – но вас мало. Для многих компаний и менеджеров ситуация выглядит совсем по-другому. Им для сохранения в будущем роста стоимости нужно создать наиболее эффективную бизнес-модель. На технологические прорывы в долгосрочной перспективе рассчитывать не приходится. Мы вступили в эпоху бизнес-моделей.

Как создать бизнес-модель

Для создания бизнес-модели нужно принять ряд важных решений в различных измерениях. Если мы хотим создать успешную бизнес-модель, нам следует подобрать те элементы, которые будут соответствовать приоритетам потребителей. Важно также, чтобы эти элементы были хорошо подогнаны друг к другу - тогда вся модель будет функционировать как единое целое.

Основой любой бизнес-модели является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, ее архитектор должен тщательно изучить их. Бизнес-модель, не соответствующая в точности своим базовым положениям, погибнет. Бизнес-модель, основанная на ошибочных положениях, тоже обречена.

Построить успешную бизнес-модель нелегко. Но существует целый ряд вопросов, которые помогут архитектору выбрать наиболее значимые элементы:

Когда сформулированы основы бизнес-модели, следующим этапом становится определение элементов, наиболее соответствующих приоритетам потребителей. Это – то, что видит покупатель, когда делает выбор.

Определив основу предложений, отвечающих потребностям выбранных клиентов, необходимо решить, как ваша компания будет удовлетворять эти потребности и какую прибыль она, таким образом, сможет получить.

При создании бизнес-модели в описанных выше измерениях, необходимо понимать, что одни имеют большее значение, чем другие. И хотя базовые положения становятся основой всей конструкции бизнес-модели, некоторые ее элементы могут быть более или менее значимы в зависимости от отрасли и выбранного подхода. Например, если у бизнес-модели действительно новаторский подход к выбору потребителей, она будет работать успешно даже с очень традиционными механизмами удержания ценности. В бизнесе с высокими трудозатратами значение организационной формы и политики управления персоналом намного превосходит значимость научно-исследовательских разработок. Потребители и инвесторы скорее вознаградят блестящий выбор в нескольких ключевых, действительно значимых, измерениях, чем бизнес-модель, построенную без риска, по принципу безопасного выбора во всех измерениях.

Эволюция бизнес-моделей

Десятилетиями успешные лидеры использовали единственную доминирующую бизнес-модель, олицетворяющую их основной выбор и ключевые положения: комплексное производство, внутренние научно-исследовательские работы, прямые продажи, массовое производство, жесткую организационную иерархию и механизм получения прибыли, основанный на стоимости единицы продукции, которую определяли на основе издержек и нормированной прибыли. По ряду экономических причин, вызванных в основном исключительными преимуществами экономии масштаба, эта фундаментальная бизнес-модель работала очень эффективно. Но ее долгий успех сформировал широко распространившееся мнение, что именно так и делается бизнес. Базовые элементы этой бизнес-модели стали восприниматься как данность.

За прошедшие 15 лет многие из этих «данностей» подверглись серьезным испытаниям. «Нужно иметь собственное научно-исследовательское бюро» - успешно опровергнуто производителем стали Nucor. «Нужны прямые продажи» - оспорено бизнес-направлением компании Dell по заказу и доставке компьютеров по почте. «Разработка компьютерных программ должна выполняться внутри компании» - эффективно заменено аутсорсингом в бизнес-модели EDS. «У нас должно быть свое производство» - от этого давно отошла Nike и множество других компаний. Для создания устойчивой бизнес-модели в каждом измерении нужно делать выбор, а не принимать все как данность. В ближайшие 10 лет то, как будет делаться этот выбор, начнет определять разницу между ростом стоимости и стагнацией или экономической отсталостью.

В качестве иллюстрации давайте рассмотрим две авиакомпании – United и Southwest Air. Обе они специализируются на авиаперевозках пассажиров. У обеих примерно одинаковый уровень технической оснащенности. Но у них в корне разные бизнес-модели.

• Масштаб деятельности United охватывает всю страну. Рейсы компании связывают практически все крупнейшие города Соединенных Штатов. Ее механизм создания ценности основан на индивидуальном ценообразовании за каждое посадочное место, управляемое компьютерной системой заказа билетов. Операционная система «hub-and-spoke» и большой парк различных самолетов. На организационную систему компании влияют профсоюзы.
• У Southwest Air региональный масштаб. Исполнительный директор компании Герб Келлехер решил сфокусироваться на ограниченном количестве городов, что позволяет компании доминировать на выбранных рынках, а не сталкиваться с конкурентами на всех. Ее механизм создания ценности основан на низких ценах и унифицированной ценовой политике. Southwest Air использует операционную систему «point-to-point» и владеет всего несколькими типами самолетов, что облегчает их техническое обслуживание. Важной частью организационной системы Southwest Air является использование недорогого и при этом высокопроизводительного труда без участия профсоюзов.

Созданные этими двумя компаниями бизнес-модели привели к резкому различию в росте стоимости. За последние 15 лет у United прибыль была чрезвычайно неустойчива и не соответствовала ожиданиям инвесторов, а Southwest, наоборот, стабильно демонстрировала высокие результаты. Показателем относительной эффективности этих двух бизнес-моделей является то, что соотношение рыночная стоимость/оборот у United составляет 0.3, а у Southwest – 1.1.

То, как разные игроки на рынке делают и реализуют выбор принципов своей бизнес-модели, определяет, кто выиграет, а кто проиграет в этой новой бизнес-игре. Рис.2-3 показывает выбор бизнес-моделей, сделанный этими двумя авиакомпаниями. На первом уровне сравниваются важнейшие элементы каждой из конкурирующих бизнес-моделей. Второй уровень показывает ключевые положения, лежащие в основе этого выбора. Такие сравнения будут еще не раз использованы в нашей книге для демонстрации разительного контраста между бизнес-моделями различных компаний.

Рис. 3. Сравнение бизнес-моделей

United

Ключевые элементы:

• Система hub-and-spoke
• Высокие фиксированные затраты
• Основа - базовый аэропорт

Основные положения:

• Масштаб снижает издержки.

Southwest Air

Ключевые элементы:

• Система point-to-point
• Низкие и гибкие издержки
• Основа - маршруты

Основные положения:

• Существует достаточный спрос на прямые перелеты между двумя городами, позволяющий обойтись без базового аэропорта.

Одна индустрия. Одни технологии. Принципиально разные бизнес-модели.

Первопроходцы бизнес-моделирования

Несмотря на то, что инновации в сфере продуктов и технологий оставались основными драйверами роста стоимости в 50-х, 60-х и 70-х годах XX века, несколько талантливо спроектированных бизнес-моделей в этот период стали причиной крупномасштабного сдвига в стоимости. Примеры компаний Toyota, McDonald’s и Carrefour – иллюстрируют удивительную ясность понимания истинной природы требований потребителей и экономики своих отраслей. Выбранные ими принципы бизнес-модели именно и требовались для победы на рынке пост-технологической, пост-массовой экономики 90-х.

Toyota изобретает новую форму производства и продаж

Одна из самых поразительных историй роста ценности произошла в автомобильной промышленности, когда были опровергнуты несколько незыблемых положений. В конце 50-х-начале 60-х годов Toyota системно изучила и начала оспаривать несколько глубоко укоренившихся утверждений о том, как должны производиться и продаваться автомобили. Пересмотрев эти положения, компания разработала более эффективную бизнес-модель, которая смогла удовлетворить наиболее приоритетные потребности покупателей (стабильно высокое качество продукта при более низкой цене) и в течение 30-ти лет обеспечила себе значительный рост капитализации.

Toyota имеет признанную репутацию образцового производства – точное, но неполное определение. Toyota обладает в высшей степени новаторской и экономически мощной бизнес-моделью, построенной благодаря правильному выбору в нескольких ключевых измерениях. Ее уникальная производственная система, новаторский подход к масштабу (использование аутсорсинга), системы закупок (повышение требований к поставщикам и их обучение) и механизм выхода на рынок (дилерские сети) – все это в совокупности создало бизнес-модель, которая смогла эффективно удовлетворять приоритеты потребителей и принесла огромную ценность компании (см. рис. 4).

Рис. 4. Рост стоимости Toyota

Рыночная стоимость (в миллиардах долларов 1994 года) – по вертикали
Новаторская бизнес-модель обеспечила компании Toyota 30 лет роста стоимости
Источник: База данных CDI по росту стоимости.

Легендарный руководитель производства компании Toyota Тайити Оно и его советник по промышленной технологии Сигео Синго начали процесс формирования новой бизнес-модели с того, что провели анализ пяти ключевых положений, определявших измерения бизнес-модели традиционного автопроизводства. Результат был шокирующим.

Гораздо меньше известен факт, что самым большим новаторством Toyota стал пересмотр базовых положений о продажах в автомобильном бизнесе. Издавна производители автомобилей считали, что повлиять на цикличность спроса нельзя. Лучшее, что они могут сделать – это максимизировать использование производственных мощностей и корректировать цены в соответствии со спросом для получения максимальной стоимости. Но лозунг Toyota «Понять истинную природу потребительского спроса» заставил компанию пересмотреть традиционный подход. Твердо решив сгладить перепады спроса, сотрудники подразделения продаж Toyota запустили программу преобразований, сравниться с которой не могли никакие усилия их конкурентов в США и Европе. Вместо того чтобы ждать покупателей в демонстрационных залах дилерских центров, они стали выезжать к ним на дом. Подобно производству, система продаж компании стала гибкой. Чем ниже падал естественный спрос, тем активнее велись работы по продажам. Когда спрос возрастал, активность продаж снижалась. В результате Toyota обеспечила себе более устойчивый спрос и, соответственно, более стабильный уровень продаж.

В конце концов, система развития продукта Toyota также изменила традиционный процесс научно-технических разработок: «сначала изобрести, а потом продавать изобретенное». Подход Toyota был: «сначала понять систему потребностей потребителя, а потом изобрести то, что им нужно». Toyota составила базу данных потребителей, включая информацию об их текущих и ожидаемых покупательских предпочтениях. Пока другие компании проводили рыночные исследования, используя фокус-группы, Toyota обратилась напрямую к своим текущим клиентам и начала разрабатывать соответствующие новые продукты.

Этот подход доказал свою состоятельность при запуске в 80-х нового модельного ряда машин представительского класса Lexus. Поняв приоритеты потребителей, которые покупали ее автомобили до того, как она предложила новую элитную категорию, Toyota сумела разработать Lexus так, чтобы машина имела характеристики, соответствующие цене. После этого компания, используя индивидуальный подход, начала предлагать Lexus покупателям. Она смогла добиться большего успеха, превратив покупателей Toyota в покупателей Lexus.

Toyota стала первопроходцем в построении бизнес-модели, ориентированной на потребителей (см.рис.2-5). Финансовый успех компании, в свою очередь, стал результатом глубокого понимания механизмов генерации прибыли. Большинство компаний в 60-е и 70-е годы считали ключевыми факторами успеха передовые технологии, долю рынка и экономию масштаба. У Toyota не было ни технологии, ни масштаба, ни доли. Единственный шанс компании был в создании новаторской бизнес-модели. Благодаря ее успешности ключевые показатели Toyota (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) демонстрируют стабильный рост на протяжении 30-ти лет. Ценность мигрировала к бизнес-модели Toyota и все еще продолжает двигаться в этом направлении, в то время как иностранные (и даже японские) производители борются за то, чтобы разрыв между ними и Toyota хотя бы не увеличивался.

Рис. 5. Сравнение бизнес-моделей

Toyota бросила вызов традиционным положениям автомобильной отрасли и создала бизнес-модель, которая в большей степени соответствовала ожиданиям потребителей.

McDonald’s дает новое определение франчайзингу

Пока Toyota осуществляла революцию в автомобильной промышленности, McDonald’s начала процесс по формированию радикально новой бизнес-модели в пищевой индустрии. Обе инициативы были запущены в середине 50-х. Обе были основаны на глубоком понимании потребителей и экономической модели отрасли. Обе открыто бросили вызов положениям, существовавшим в их отраслях, и смогли создать более жизнеспособные бизнес-модели. Обе запустили процесс оттока стоимости от конкурентов, чьи бизнес-модели отличались неэффективной работой с потребителями и экономикой.

В 1954 году Рей Крок занимался продажей оборудования, рассчитанного в основном на небольшие киоски и автоматы с газированной водой. Демографический сдвиг, повлекший перемещение населения в пригороды, создал угрозу его прежде стабильному положению и прибыли. Он видел, как стоимость неуклонно утекает из бизнеса.

Столкнувшись с такой проблемой, Крок получил возможность основать совершенно новое пространство создания ценности. Он понял, что на основании сочетания быстрого обслуживания и цены в 15 центов за гамбургер можно построить новую успешную бизнес-модель. Крок увидел, что ключом к созданию стоимости может стать усовершенствование подхода братьев McDonald и последующая продажа франшизы на него сотням предпринимателей.

Крок купил у McDonald’s права на франчайзинг и стал архитектором невиданной до тех пор бизнес-модели. Идея франчайзинга ресторанов быстрого обслуживания была не нова. К тому времени уже активно развивалось несколько подобных сетей. Но большинство владельцев таких ресторанов были в первую очередь заинтересованы в продаже лицензии на франчайзинг или поставках сопутствующих товаров и оборудования. Они не заботились об успехе своих франчайзи. В результате получатели франшизы не имели никаких явных преимуществ перед конкурентами и часто оказывались жертвами неэффективной работы других ресторанов внутри своей же сети. Кроме того, существовавшие в отрасли бизнес-модели не обеспечивали стабильно высокого качества обслуживания потребителей.

Крок предложил другой подход. Он взял за основу положение о наличии двух основных потребителей: конечного клиента и покупателя франшизы. Успех новой бизнес-модели должен был зависеть от лояльности и роста обеих групп.

Чтобы создать ценность для конечного потребителя, он сначала сконцентрировался на масштабе. В ресторанах McDonald’s должны были предлагать меню из десяти блюд по низкой цене. Ограниченное меню, предложенное Кроком, не только удовлетворяло желание американцев покупать еду приличного качества по низкой цене, но и создавало стоимость для получателей франшизы, которые могли обрести массу преимуществ, сконцентрировавшись на ограниченном ассортименте продуктов.

Но самым значительным нововведением Крока стала предложенная им революционная система производства. McDonald’s оптимизировала каждый этап процесса приготовления пищи, начиная от выращивания картофеля и заканчивая упаковкой гамбургеров, для того, чтобы увеличить рентабельность своих франчайзи:

Братья McDonald не дали Кроку никакого секретного рецепта приготовления гамбургеров, молочных коктейлей и картошки-фри. У него не было ни запатентованных изобретений, ни технологических новинок, даже нового продукта не было. Ему не передали права на Xerox или Polaroid. Менеджеры других сетей знали, что их пища, если ее качественно приготовить, ничем не хуже той, что предлагают в McDonald’s… И хотя существовало несколько причин, благодаря которым McDonald’s стала доминировать в отрасли, где до этого ни у кого не было значительных преимуществ, его конкуренты единодушно считали: McDonald’s более серьезно подошла к вопросу построения единой системы операций.

Для создания успешной системы операций сети ресторанов быстрого обслуживания был изменен весь процесс приготовления пищи. К оптимизации системы подошли так тщательно, будто дело касалось большого промышленного предприятия.

Поддержкой системе операций McDonald’s стал новаторский подход к закупкам. Например, постоянно работая над повышением качества, McDonald’s обнаружила зависимость качества картошки-фри от температуры, при которой фермеры хранили клубни. В тесном сотрудничестве с фермерами McDonald’s сумела не только обеспечить себе поставки качественных продуктов по более низким ценам, но и изменить бизнес поставщиков.

Крок пошел дальше и осуществил нововведения в областях подбора персонала и организационной структуры. Менеджеры проходили интенсивных курс обучения в «Университете гамбургера», получали руководство по приготовлению лучших гамбургеров, поддержку консультантов на местах и возможность получать по одной франшизе – все это для того, чтобы обеспечить клиентов McDonald’s надлежащим качеством пищи и сервиса на стабильно высоком уровне.

McDonald’s – один из самых показательных примеров сбалансированной и отлаженной бизнес-модели, основанной на смелых и прозорливых положениях. Используя особую политику подбора и продвижения персонала, инновационную систему поставок, прочно утвердившуюся уникальность, основанную на качестве и ценности для потребителей, McDonald’s смогла создать целостную систему, скопировать которую оказалось не под силу конкурентам. Рост стоимости этой бизнес-модели продолжался 30 лет, за которые она создала 24 миллиарда долларов капитализации.

Своим успехом McDonald’s обязана не новым технологиям, а изобретению и постоянному усовершенствованию своей бизнес-модели. Это выдающийся пример создания невероятной экономической мощи путем построения новаторской системы вертикальных взаимоотношений («вниз» через систему франчайзинга и «вверх» через поставщиков).

Carrefour(5) дает новое определение торговли

Французские предприниматели Марсель Фурнье и Дени Деффоре открыли в 1963 году на окраине Парижа первый гипермаркет Carrefour - огромный магазин, в котором продавалось все, от продовольственных товаров до одежды. Это событие стало началом революции в системе торговли Франции, а затем и во всей Европе, определив ее развитие на ближайшие 30 лет. К 1993 году Carrefour (6) стала международной сетью гипермаркетов, с оборотом в 21.2 миллиарда долларов и рыночной капитализацией примерно в 10 миллиардов. И снова отметим, что не новые технологии создали эту стоимость. Она была создана благодаря принципиально новой, ориентированной на потребителя, бизнес-модели.

Система торговли, существовавшая во Франции до середины 60-х годов, была сильно фрагментирована и состояла из petits commercants (маленьких магазинчиков). В каждом городке, районе была своя мясная лавка, булочная и другие небольшие специализированные магазинчики. Между владельцем и покупателями существовали дружеские отношения. Магазинчики были семейным бизнесом, который зачастую передавался из поколения в поколение.

Многие во Франции считали их неотделимой частью национальных традиций, но они были крайне неэффективными и неудобными как для клиентов, так и для производителей. С ростом числа семей, где работают оба супруга, ежедневные покупки стали непозволительной роскошью. Крупные производители также больше не хотели обслуживать сотни маленьких магазинчиков.

Открытие гипермаркета Фурнье и Деффоре явилось новым предложением, которое больше соответствовало существующим нуждам потребителей. Их бизнес-модель была проста, но эффективна. Carrefour собрала «все магазины под одной крышей», предложив альтернативу походам по многочисленным магазинчикам, которые отнимают массу времени. Такой подход позволил покупать хлеб, мясо, сыр, покрышки и одежду для детей – в широком ассортименте по разным ценам от разных производителей – в одном месте. Магазины Carrefour были огромными и к 1993 году занимали в среднем 10 000 квадратных метров (7), тогда как площадь традиционных магазинов в среднем была меньше 500 (8). Вместо того чтобы открывать магазины в центре города, Carrefour начала строить их на окраинах, куда удобнее было добираться и покупателям на машинах, и поставщикам.

В 70-х и 80-х годах Carrefour усовершенствовала свою бизнес-модель, что позволило ей резко увеличить масштаб деятельности. Сегодня она занимается оформлением кредитных карт, страхованием, предоставлением банковских и туристических услуг. К 1993 году Carrefour, уже одна из многочисленных французских сетей гипермаркетов (Le Clerc, Casino, Hyper-U и др.), открыла 114 магазинов во Франции, занимающих 1 миллион квадратных метров (9) торговой площади.

Petits commercants оказались неконкурентоспособными по цене и ассортименту. Приоритет потребителя, на который они ориентировались – дружеские взаимоотношения с клиентом – больше не обеспечивал успех. Ценность быстро мигрировала к гипермаркетам по мере того, как устаревала модель маленьких магазинчиков.

Подобно нововведениям Toyota и McDonald’s, появление первых гипермаркетов воспринималось как аномалия. Они опережали свое время: это был триумф бизнес-модели в эпоху царствования продукта и технологий и предвосхищение процесса, который достиг своего пика только 30 лет спустя.

Эпоха бизнес-моделей

Toyota, McDonald’s и Carrefour доказали, что бизнес-модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес-модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости – даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий. Но успех первооткрывателей 60-х и 70-х годов не сумел запустить процесс массового создания новых бизнес-моделей. Представители различных отраслей постепенно начинали осознавать исключительный экономический потенциал трансформации традиционных положений и системного создания бизнес-модели на основе приоритетов потребителей. Но во второй половине 80-х годов начался заметный подъем новаторства в бизнес-моделях. И хотя мы не можем точно измерить количество инноваций, трудно было не заметить постоянно увеличивающееся число новых бизнес-моделей и огромный рост стоимости, создаваемый ими.

Оптимальные условия для развития новаторского подхода к бизнес-моделям сложились в 80-х годах. Многие компании сумели создать модели, которые обеспечили огромный приток ценности. Достижения Microsoft, Merck, Nordstrom, The Home Depot, Federal Express сигнализировали о том, что начался подъем новаторства (см. рис. 6).

Сегодня мы вступаем в исключительно продуктивную фазу цикла инноваций бизнес-моделей. Многочисленные успешные модели можно изучать, модифицировать, усовершенствовать, и возможности эти все время растут. В эпоху бизнес-моделей успех зависит от скорости и умения конкурентов понять их суть и усовершенствовать или адаптировать их к нуждам конкретных потребителей.

Для того чтобы оценить способность бизнес-модели создавать ценность, необходимо разобраться, насколько она соответствует важнейшим приоритетам потребителей – как сейчас, так и в прогнозируемом будущем. Не менее важной задачей является оценка способности бизнес-модели обеспечивать прибыль. Для определения успешности бизнес-модели используются иные показатели, чем те, что применяются для традиционной оценки компании. Тут требуется ответить на следующие вопросы:

• Каковы потребительские и экономические положения, на которых основывается бизнес-модель?
• Насколько актуальны эти положения сейчас? Что может их изменить?
• Каковые важнейшие приоритеты потребителей? Как они меняются?

Рис. 6. Цунами бизнес-моделей

Фактор новаторства в бизнес-моделях значительно возрос за прошедшие 20 лет.

• Какие элементы бизнес-модели соответствуют важнейшим приоритетам потребителей? Удовлетворяются ли они? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом?
• Какова эффективность вашей бизнес-модели по сравнению с моделями конкурентов? В чем ее уникальность? Нужна ли такая уникальность потребителю?
• Построена ли бизнес-модель конкурентов на тех же положениях, что и ваша?
• Насколько отлаженной является ваша бизнес-модель? Есть ли в ней элементы, которые не требуются для удовлетворения приоритетов потребителей?
• Насколько экономичной является ваша бизнес-модель?
• Может ли бизнес-модель удерживать создаваемую ценность? Насколько стабилен и защищен этот механизм?
• Сколько времени сможет эффективно функционировать ваша бизнес-модель? Какие изменения в приоритетах потребителей потребуют изменений в самой бизнес-модели?
• Какие альтернативные модели, соответствующие следующему циклу приоритетов потребителей, уже существуют на рынке?

Эти вопросы составляют основу стратегии в эпоху господства бизнес-моделей. Когда их задаешь себе в первый раз, они звучат неприятно. Но если вы научитесь отвечать на них быстрее и лучше конкурентов, сможете предвосхищать, узнавать и реагировать на миграцию ценности в своей отрасли.

Несмотря на то, что эпоха бизнес-моделей началась недавно, она уже дала значительные результаты. Во-первых, стал возможным невероятный рост стоимости. Во-вторых, возник целый ряд образцов для будущего построения бизнес-моделей, которые можно изучать, имитировать, модифицировать и усовершенствовать. В-третьих, были поставлены под сомнение многие устоявшиеся положения, включая убеждение, что определенные бизнес-модели всегда будут жизнеспособными.

Фактически, у бизнес-моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Устаревают технологии. То же происходит и с бизнес-моделями. Они представляют последний из трех важнейших циклов: жизненный цикл продукта, жизненный цикл приоритетов потребителей, жизненный цикл бизнес-модели. Если вовремя не определить переломные моменты этих циклов и не начать управлять их различными фазами в соответствии со стратегическими, тактическими и организационными требованиями, возникают огромные потери ценности.

Следующая глава расскажет о динамике цикла бизнес-модели, ее проявлениях в создании и удержании ценности и требованиях к управлению и эффективному принятию решений на всех фазах цикла.

Примечания:

(1) Сердечно-сосудистое средство, применяется при лечении атеросклероза. - Прим. пер

(2) Также известен как Циметидин, применяется при лечении язвенной болезни. - Прим. пер.

(3) Commodities – в данном случае имеются в виду аналогичные потребительские товары, обладающие схожими свойствами, конкурирующие за счет цены. По аналогии с товарами, торгующимися на биржах – нефть, зерно, металлы и др. - Прим. ред.

(4) Система организации прямых рейсов - из пункта отправления в пункт назначения, в противоположность системе “hub-and-spoke” при которой все рейсы авиакомпании осуществляются с пересадкой в базовых аэропортах данной компании.

(5) Любопытно, что carrefour в переводе с французского - 'перекресток'. Возможно, крупная российская сеть не случайно взяла себе такое же название. – Прим. ред.

(6) На сегодняшний день Carrefour является крупнейшим ритейлером в мире после Wal-Mart. - Прим. ред.

(7) Примерно 9,523 кв. метра

(8) Примерно 480 кв. метров

(9) Примерно 1,057,100 кв. метров

Фото: pixabay.com