Executive: Каковы ваши представления о нынешнем состоянии рынка бизнес-интеграции в России?
Феликс Гликман: Я считаю, что за последние 2 года этот рынок сильно изменился — и изменился в лучшую сторону. Для нашей компании основной интерес представляет рынок сложных решений — на грани IT и собственно бизнеса. Мы уже очень давно занимаемся сложными задачами, направленными на использование IT-решений в бизнес-процессах, и с самого начала наталкивались на непонимание клиентов: «Зачем нам все это нужно? Зачем нам IT, когда можно просто назначить директора или уволить менеджера?». Однако после кризиса 1998 года произошли сильные изменения в умах. Вкупе с ростом цен на нефть и общим улучшением экономической ситуации в России это создало благоприятный фон для развития рынка информационных технологий. Нельзя не сказать, что сильным положительным фактором оказалась смена руководителя страны — люди начали строить более долгосрочные планы, появилась некоторая стабильность.
Когда сложились все эти факторы, выяснилось, что понятно управляемый средний бизнес с понятной структурой собственности оказался главным потребителем наших услуг. (Речь не идет о крупных корпорациях — они как были аморфными структурами, не желающими никаких преобразований, такими и остаются.)
На сегодняшний день, по моим ощущениям, российский рынок IT не готов к такому всплеску активности со стороны клиентов — как численно (компаний, которые специализируются на такого рода услугах, очень немного), так и качественно. Если же говорить о количественных параметрах развития рынка, то заметна следующая тенденция: идет вторая половина года, и многие IT-компании оглашают свои прогнозы по итогам первого полугодия. Так вот, я практически не встречаю цифр менее чем 50%-ного роста. Очень важно понять причину всего этого. Я разговаривал с финансовыми специалистами, далекими от нашего рынка, но и от них не услышал сколь-нибудь аргументированное объяснение столь бурного роста.
Executive: Возможно, причина во влиянии макроэкономических факторов? Глобальное падение акций высокотехнологичных компаний, депрессия на NASDAQ…
Ф.Г.: Действительно, на Западе ситуация довольно печальная. Причем если в начале 2001 года ожидания были скорее позитивными, то сегодня большинство ведущих производителей корректируют прогнозы на следующий год в сторону снижения показателей. А вот в России, напротив, именно сейчас наблюдается повышенный спрос на высокие технологии. Растут продажи компьютеров, причем во всех секторах — от розничного и до корпоративного рынков. Возможно, впрочем, что работает так называемый эффект «отложенного спроса» — «зажатость» 98–99-го годов рано или поздно должна была сказаться…
Замечу, кстати, что в России неоправданно низкие проценты IT-бюджетов по отношению к оборотам компаний. Если в мире 4–5% считаются нормой, то в России более 2% — очень большая редкость. Как правило, около одного процента и даже меньше.
Executive: Сейчас ситуация как-то меняется?
Ф.Г.: В процентах — не уверен, но в абсолютных величинах, безусловно, меняется. При этом меняется структура расходов на IT: увеличивается доля затрат на сложную технику, которая востребована только на сложных бизнес-приложениях. И раз растет эта часть, значит, растут вложения и в сами приложения. Наша текущая деятельность наглядно это показывает. Причем речь не идет об одном огромном контракте раз в год — у нас постоянная череда проектов с самыми разными, иногда очень небольшими, заказчиками.
Таким образом, ситуация на рынке сейчас «страшно хорошая» — это словосочетание как нельзя более правильно отражает противоречивую суть происходящего. Тем не менее мы заложили в план развития на последующие 2 года рост на уровне 20%.
Executive: Что касается расстановки сил на рынке — как, по вашим оценкам, образование Группы компаний TopS BI на него повлияет?
Ф.Г.: Я не думаю, что произойдут какие-то существенные перемены. Разумеется, мы рассчитываем, что объединение усилит позиции основной компании TopS, которая является ядром группы, — но мы и раньше не ходили в отстающих. Мы по-прежнему строим свою стратегию на сфокусированности нашего бизнеса и стараемся не размываться ни численно, ни по задачам.
На самом деле, круг конкурентов сложился достаточно давно, размыкаться не собирается. Да и вообще за последнее время не меняется — даже после кризиса 1998 года ни одна из известных мне российских компаний ощутимо не сдала своих позиций.
Executive: А закрытие «Анкея»?
Ф.Г.: Возможно, произошедшее с «Анкеем» и имело косвенное отношение к кризису, но в целом это пример того, что я давно понимал и от чего TopS, в том числе и моими усилиями, старается держаться на расстоянии, — риск работы с государством. «Анкей» был крепко сколоченной инженерной компанией, вышедшей из недр военно-промышленного комплекса. Благодаря своим связям компания получала немало госзаказов. Работая с государством, «Анкей» брал кредиты под госпоставки, потому что эти поставки изначально не предоплатные. Однако российское государство — партнер пока еще не очень надежный, да еще и довольно циничный и в кризисных ситуациях первым делом просто перестает платить по счетам. Однажды это и произошло. Итог в целом закономерен, и это было лишь вопросом времени. На перестройку бизнеса его уже не хватило.
Понимаете, умение работать с государством вступает в противоречие с умением работать на рынке. В первую очередь исполнение государственных заказов означает деградацию инженерных кадров: государство не ставит перед собой задачу добиться какого-то технического усовершенствования, там совершенно другие условия и принципы.
Executive: А западные компании, насколько я понимаю, в России в секторе бизнес-интеграции не работают?
Ф.Г.: Если не считать в определенном смысле бизнес-интеграторами консалтинговые компании, то нет.
Executive: В чем же причина? Казалось бы, растущий рынок…
Ф.Г.: Причина очень проста: работают ведь не компания с компанией, а люди с людьми. Во-первых, я не вижу такого уж большого разрыва между знаниями наших и западных специалистов — последние обладают более правильной методологией по проектам, но в России почти нет проектов, в которых эту методологию можно было бы применить. Во-вторых, наши клиенты — это же не западные клиенты.
Executive: Вопрос прозрачности?
Ф.Г.: Прозрачность — дело десятое. Там, где до сих пор воруют, даже не оглядываясь, — это, действительно, страшное дело. В регионах, например, слово «прозрачность» лучше не употреблять: им кажется, что вы хотите заглянуть им в карман. Когда начинаешь убеждать, что термин «прозрачность» несет в себе несколько иной смысл, тогда приходит какое-то понимание. Но первая реакция: «Прозрачность — значит, налоговая инспекция».
Дело в том, что бизнес-процессы в России устроены по-другому. Бизнес-культура отсутствует: в основном работают жесткие вертикальные структуры подчинения — по сути, феодальная система, которая во многом замкнута на личность руководителя. Отсюда риск: когда меняется генеральный директор завода, может просто произойти коллапс.
Executive: Говоря о бизнес-культуре — как вы думаете, что нужно делать, чтобы в России она в основном пришла в норму?
Ф.Г.: Должно спокойно смениться несколько поколений. Вот, пожалуй, и все. Параллельно, конечно, очень важно образование. Хотя я не стал бы утверждать, что страна сегодня остро нуждается в специалистах с MBA. Все-таки образование и бизнес-культура не являются синонимами. В российском корпоративном мире должна сложиться своя бизнес-культура, а для этого нужно время.
Executive: Как вы расцениваете объявленное днем позже образования TopS BI слияние IT-компаний под маркой «Эшелон»?
Ф.Г.: Я не знаю всех подробностей конкретно этого проекта, но в первый раз с такой идеей ко мне обращались еще 3 года назад. Это были представители крупного инвестиционного фонда, которых интересовал вопрос: «Готовы ли системные интеграторы к объединению?». Тогда я высказал сомнение в том, что интеграторы смогут это сделать на равноправных условиях. Причина, на мой взгляд, в том, что у наших соотечественников не получается работать вместе по строгим правилам. Особенно это касается команд в новообразованных альянсах.
Почему TopS BI рассчитывает на успех? Потому что ядро группы составляет одна компания и одна команда: корпоративная культура внедряется не то чтобы принудительно, но хотя бы из одного источника. Когда же компании объединяются на равных основаниях, все происходит по-другому: сливаются команды, сотрудники которых воспитаны в разных бизнес-средах. В процессе слияния могут (и должны) быть прописаны различные бизнес-процедуры, но каждая из команд, очевидно, поймет эти процедуры по-своему. Процесс формирования единой бизнес-среды с единым языком общения может растянуться надолго, рискуя обрести самодостаточность и самоценность в ущерб бизнес-целям новой структуры.
Executive: Что же делать в данном случае? Может быть, поможет найм западного менеджмента?
Ф.Г.: Западный менеджер сможет прописать вам процедуру, но не сможет выяснить, почему она не выполняется. Есть некий барьер ментальности, который может быть преодолен только путем интеграции России в мировую экономику. Причем интеграции не на макроэкономическом уровне, а на уровне людей: специалисты с Запада должны свободно приезжать работать сюда, российские профессионалы должны работать на Западе, потом опять возвращаться в Россию — и все это без барьеров и сложностей.
Executive: Здесь мы подходим к интересному вопросу о специалистах, которые сейчас нужны в индустрии. Достаточно ли в IT-отрасли профессионалов?
Ф.Г.: Увы, нет. И это основное препятствие для развития бизнеса. Основное! Это большая проблема, и я даже не знаю, как ее решать. Три самых больных места — продажи, project management и управленцы. Сегодня проектные менеджеры в IT-компаниях — это зачастую выросшие технические специалисты. Они подходят к проекту не как к бизнес-процессу, а как к разработке, реализации технического решения — грубо говоря, к привинчиванию гаек. Они на разных языках говорят с людьми, занимающимися бизнесом.
Источник фото: Freeimages.com
