Слияния и поглощения – интеграция...

Один из моих контактов на одном из профессиональных интернет-сообществ поднял следующий вопрос, который я не смог обойти вниманием: «Предлагаю обсудить тему интеграции крупных компаний. А именно приземлиться на теме построения эффективных процессов и орг. структур. Вопросы: Кто операционно может выступить единым интегратором или их должно быть несколько, какая стандартная методология, какой есть успешный опыт применения тех или иных инструментов управления при интеграции...?»

Из моего личного опыта – слияний не бывает, бывают только поглощения. Причем не обязательно поглощение со стороны большей компании. Вся фишка в том, кто станет во главе новообразования, какая точка зрения станет доминирующей. Вообще, при объединении корпораций можно выделить несколько аспектов (я говорю о нефтяной отрасли, как наиболее мне знакомой):

  • Культурный. Прежде всего, как правило, это подход к способу принятия решений, делегирования полномочий, мотивации, определения стратегических целей компании. Для российских корпораций в меньшей степени, чем для западных, так как у нас понятие «корпоративная культура» еще не развито по ряду причин, в том числе молодости и даже юности корпораций. А также наличия бесконечного количества субкультур подразделений в силу того, что зачастую крупные корпорации подобны лоскутному одеялу, сшитому из кусочков ткани, являющихся в прошлом частью чего-то другого. Поэтому присоединение одного «одеяла» к другому, в принципе, мало что меняет в этой мешанине. Для западных компаний, насчитывающих многие десятки лет истории и формировавшихся, в основном, за счет развития собственного бизнеса, а не через приобретение уже действующих, корпоративная культура гораздо более значимая составляющая при объединении. И здесь уже личность и background нового лидера, и команда, которую он вокруг себя собирает, играет очень важную роль при интеграции.

Здесь дирижером выступает CEO при поддержке ансамбля Совета Директоров.

  • Технический. Я бы назвал его наиболее сложным, болезненным и затратным. Это переход на новую систему учета и отчетности во всех областях жизнедеятельности новой организации. Говоря «учета и отчетности» я имею в виду далеко не только финансы. Ведь по сути любая крупная корпорация – это холдинг, на нижнем уровне которого стоят, собственно, производственные единицы, на верхнем большие боссы, а между этими уровнями происходит перетекание разного рода информационных и денежных потоков, которые должны быть единообразно структурированы. Кроме того на пути этих потоков устанавливаются «фильтры», «насосы», «клапаны» и «шлюзы», призванные регулировать их интенсивность и качество. И вот всю эту «ирригационную систему» нужно объединить в единое целое… С учетом того, что у каждой из прежних компаний она была своя (это и форматы, и процедуры, и ПО, и периодичность, и степень детализации), здесь возникают вопросы совмещения, замены одной на другую или замены обеих на что-то третье. Если еще учесть то, что таких потоков огромное множество, они могут идти параллельно и пересекаться и в них могут течь совершенно несовместимые «жидкости», задача становится очень нетривиальной.

Возвращаясь к вопросу об интеграторах. С моей точки зрения, совершенно однозначно интеграторов должно быть столько, сколько будет определено критических областей интеграции. Здесь имеется в виду количество основных информационных потоков, которые достаточно обособлены профессионально, но неизбежно пересекаются (вернее, частично накладываются) между собой. Исключительно важно, чтобы между этими несколькими интеграторами была общая координация, так как в силу своих предпочтений каждый из них может выбрать решение, частично дублирующее или противоречащее решению другого.

В идеале, таким координатором должен стать COO и/или CFO, так как именно на них замыкаются/сливаются основные потоки информации. Интеграторы – руководители соответствующих производственных и функциональных подразделений.

  • Организационный. По большому счету – это следствие первых двух. Определившись с системой принятия решений и делегирования полномочий, разрулив информационные потоки, остается только разобраться с оптимальной структурой бизнеса с производственной, территориальной и функциональной точек зрения. То есть, понять, какие производства взаимосвязаны технологически настолько, чтобы иметь единое руководство, какие имеет смысл объединить по географическому признаку и какие непроизводственные функции стоит централизовать, какие отдать на места, а может быть, аутсорсить, как разграничить текущее производство и новые крупные проекты.

И, как следствие, здесь основными игроками являются CEO, COO и CFO.

  • Политический. Нередко бывает, что существует напряжение в отношениях и мировосприятии между владельцами и высшим руководством, внутри высшего руководства среди представителей разных владельцев, между производственниками «от сохи» и «яйцеголовыми» функционерами. В этом случае все предыдущие аспекты можно забыть… По крайней мере до момента урегулирования таких противоречий, в чем может помочь консультационная компания (как правило с международным именем), мнению которой противоборствующие стороны договорятся доверять.

Таким образом, отвечая на изначальные вопросы:

  • Интеграторов должно быть ровно столько, сколько имеется в наличии критических областей бизнеса, относительно обособленных профессионально
  • Кроме интеграторов обязательно должен быть координатор, обеспечивающий взаимосвязанность, с одной стороны, и отсутствие излишнего дублирования с другой
  • Стандартных методологий и успешного опыта не существует… То есть, конечно, существуют успешные примеры, но, как правило, они не являются образцами для копирования, так как в них основную роль играют персонажи, а не декорации…

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Кирилл, не знаю Вы расставили аспекты в порядке значимости или нет?

По своему опыту, отмечу исключительную важность культурного пласта, это пропасть между компаниями, различия в ментальности. Имею опыт поглощения франц компании, редкий опыт в фейшн-индустрии. Сконфигурировать работу нескольких офисов, сблизить их потенциал, решить возрастные и национальные отличия оказалось почти невозможно. Четвертый год идет ''необъявленная'' партизанская война...

Экономист, Москва

Анатолий,

Значимость каждого из аспектов трудно переоценить... То, что Вы описываете, однозначно подпадает под культурный и политический. Остальные два могут быть решены только в результате решения двух предыдущих, прежде всего, политического... При моем неглубоком знании программирования попытаюсь сказать, что каждая их этих областей в случае неудачного решения ведет к ''зацикливанию'' решения остальных...

Экономист, Москва

Чтобы посмотреть на результаты голосования, был вынужден проголосовать. Конечно же выбрал ''чрезвычайно полезно'', поэтому мой голос прошу игнорировать :-)

Партнер, Москва
Кирил, благодарю за статью. Прочитал, увидел интересные моменты, появились мысли. Из моего личного опыта – слияний не бывает, бывают только поглощения. Причем не обязательно поглощение со стороны большей компании. Вся фишка в том, кто станет во главе новообразования, какая точка зрения станет доминирующей Интересный аспект сделок М&А., открывает новый смысл, но требуется время на осмысление. Давлела парадигма ''Кто платит деньги, то и босс'', а тут новая для меня точка зрения. Кирил вполне возможно Вы читали, а если нет, то неплохая и не толстая монография по сделкам М&А: Тимоти Дж. Галпин, Марк Хэндон, ''Полное руководство по слияним и поглощениям компаний: Методы и процедуры интеграции на всех уровнях организационной иерархии'', 2000 (в Росси издана в 2005)
Партнер, Москва
Анатолий Васильев пишет: отмечу исключительную важность культурного пласта, это пропасть между компаниями, различия в ментальности. Имею опыт поглощения франц компании, редкий опыт в фейшн-индустрии. Сконфигурировать работу нескольких офисов, сблизить их потенциал, решить возрастные и национальные отличия оказалось почти невозможно. Четвертый год идет ''необъявленная'' партизанская война...
Было бы очень полезно, если бы Вы Анатолий, собрались с духом и обобщили и структурировали свой опыт в статье. Что могу посоветовать: Свяжитесь с компанией DBA concept, возможно они помогут, подскажут как минизировать интенсивность партизанских войн.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зумеры выгорают чаще, чем представители других поколений

Из-за этого они каждую неделю пропускают задачи, эквивалентные одному рабочему дню.

Максимальный размер больничного будет увеличен

В 2026 году работники смогут получать до 6 800 руб. в день в случаях временной нетрудоспособности.

За отказ нанимать людей с инвалидностью работодателей будут штрафовать

Для должностных лиц штраф составит от 20 до 30 тыс. руб., для компании – от 50 до 100 тыс. руб.

75% россиян предпочтут премию новогоднему корпоративу

При наличии альтернативы — премия или новогодний корпоратив — только каждый пятый работающий выберет праздник.