Последние несколько лет ознаменовались серией банкротств и видимых невооруженным глазом проблем у крупных корпораций. В этот список попали до недавнего времени, казалось бы, непоколебимые колоссы, которым любые вызовы по плечу. Речь идет не только о группе банков фактически оказавшихся банкротами, но и некогда безоговорочных лидерах своих рынков и сегментов ― Nokia, Kodak, Blackberry, SAAB, Volvo, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Bear Stearns, Merrill Lynch, United Airlines, AIG и так далее.
Можно было бы просто списать на кризис, и в некоторых случаях это будет вполне сносным объяснением, но кризис ― это и есть один сильнейший катализатор, проявляющих скрытые проблемы организации, которые успешно откладывались в долгий ящик или просто компенсировались объемами за счет бурного роста.
Наблюдать за теми, кто терпит неудачу, может быть познавательно, но реальный управленческий опыт здесь почерпнуть сложно. Со стороны чаще видны очевидные проблемы, которые скорее будут являться результатом цепи просчетов и ошибок, восстановить и выстроить которые в одну линию крайне сложно, даже будучи ведущим сотрудником компании.
Более интересным объектом изучения становятся компании, которые сохраняют или увеличивают свою долю рынка на фоне общей нестабильности. При этом объектом наблюдения является не текущее место в рейтинге или прибыль за последний квартал, а модель ведения бизнеса, развития персонала, построения бизнес процессов и принципов принятия решений и так далее. Вдвойне интересно посмотреть на компании, которые успешны не одно десятилетие и пережили не один кризис, при этом живя не за счет каких-либо монополий, эксклюзивных преференций и «копания золотых жил».
Одним из ключевых дифференцирующих факторов для таких компаний является способность длительное время вовлекать и направлять ресурсы своего персонала.
«Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти». Джастин Менкес, Executive Intelligence Group.
Ключевым фактором, обеспечивающим не случайное гармоничное и непрерывное развитие компании, становится способность и готовность людских ресурсов к адаптации в быстроизменяющейся среде, способность адекватно корректировать долгосрочную стратегию и текущую деятельность, считывая поступающие сигналы от потребителей, партнеров и конкурентов.
Каждая компания, подразделение, отдельный человек обладает определенной энергией. От того, куда, в каком направлении и насколько сфокусировано будет прилагаться эта энергия, зависит КПД, который можно с нее получить. С одной стороны, эта энергия может быть направлена во внешнюю среду, «кипячение рек и океанов», с другой стороны, может быть направлена на достижение значимых для компании целей.
Модель развития лидерства выступает одним из ключевых инструментов подобно линзе, позволяющей длительное время собирать и максимально эффективно использовать энергию компании.
«Высшее руководство должно тратить 40-50% времени на обучение и мотивацию своих людей». Бак Роджерс, IBM.
4 элемента развития лидерства
1. Искать пути и возможности
Лидеры выходят за привычные рамки, рискуя и экспериментируя. Безусловно, не все эксперименты заканчиваются удачно, зачастую они могут иметь даже плачевные результаты, но порой просто невозможно достичь чего-то нового, действуя традиционными методами. Главное ― учиться на своих ошибках и развивать аналогичный подход у своей команды.
Не бояться ошибаться, при этом учиться на чужом и своем опыте. Лидеры не боятся рискнуть и шагнуть за пределы зоны комфорта.
«Я бы не доверял тому, кто никогда не совершает ошибок, промахов, не терпит неудач в том, что пытается делать. Или он говорит неправду, или же слишком осторожен и тривиален. Чем ярче человек, тем больше ошибок он совершает в стремлении к новому». Питер Друкер.
Лидер находится в постоянном движении и поиске, а любое движение ― это преодоление препятствий и ограничений. Когда идет речь об ограничениях, лидер ― это еще и профессиональный скептик, задающий массу вопросов: что за ограничения, откуда они взялись, почему их следовало вводить и почему их не отменить прямо сейчас?
2. Указывать направление
Лидер может посмотреть на ситуацию более широко и со стороны. Это дает возможность выработать стратегию движения и быть готовым к разным сценариям развития ситуации, оперативно внося коррективы в связи с изменениями в окружающем мире.
Лидер создает у себя в голове четкий образ будущего и доносит его остальным. Какой бы отличной не была идея, она должна содержать понятный результат, а также «продана» как объединяющая своей команде.
Искреннее желание достичь цели выходит за рамки личного «Я», заражая энтузиазмом других. Получите от людей их сердца и энтузиазм, заразив их общей целью, какой бы она ни была невероятной. Держите глаза людей широко раскрытыми, чтобы они знали, что происходит и куда они идут. Только грибы могут расти, если их держать в темноте и иногда покрывать навозом.
В истории есть масса ярких примеров, когда одна мечта, которой горел лидер, соединялась с мечтами его команды, и делались вещи, казавшиеся ранее невероятными. Такие примеры были и будут всегда ― начиная от изобретателей самолета и кончая первым коммерческим космическим кораблем.
Подкреплять мотивацию успехом и обратной связью. Люди хотят быть причастными к большому делу и видеть результат своей работы. Видя хоть маленькие, но победы, люди воодушевляются и вкладывают свою энергию в достижении большой цели.
3. Предоставлять другим возможность действовать
Успешные лидеры помогают подчиненным расти и утверждаться, повышая уровень компетенции, привлекая их к процессам принятия решений и объективно оценивать их вклад.
Непрерывно развивайте команду. Развитие и обучение лучше всего производить «на марше», так как идеально подходящих людей практически нет. Лично я опробовал, возможно, даже парадоксальную методику ускоренного обучения ― ставить людям задачи, заранее зная, что их с первого раза не выполнят.
Помогайте своим подчиненным становиться лидерами. Растите профессионалов, делегируйте подчиненным все больше и больше полномочий, в ответ это побуждает людей достигать новых вершин, не теряя энтузиазм от столкновения с препятствиями и неудачами.
Поощряйте новое видение, тем самым мотивируя всю команду к инновациям. Многие компании (даже в странах, которые никогда не были в соцлагере, где иной взгляд на вещи годами истреблялся как опасный для существующего уклада) испытывают сильный дискомфорт и неприятие нового взгляда на привычные вещи. Причин этого может быть много: страх изменений, страх высказать свое мнение, закостенение, неспособность принять изменения, равнодушие и так далее. Результат, как правило, один ― сначала не заметили, что отстали от рынка, потом уже понимаем, что не можем догнать.
Проявляйте человеческое внимание, заботу, личную благодарность. Люди это оценят и потянутся к большим целям.
4. Подавать пример и следовать миссии и ценностям
Миссия и система ценностей в компании ― важнейшие элементы существования и долгосрочного развития любого бизнес-организма. Данная система выступает своеобразной конституцией, по которой живет вся организация. В ценностях содержатся ответы на вопросы о механизмах принятия решений в условиях высокой неопределенности и риска. Упрощенный пример, как работают ценности и миссия, ― две одинаковые компании одинаковой компетенции и мотивации, перед которыми поставлены задачи построить по одинаковому кораблю.
Компания 1: миссия и ценности не сформулированы, люди ходят на работу забивать гвозди, носить бревна и так далее.
Компания 2: миссия и ценности компании сформулированы, люди ходят на работу строить хорошие, качественные, красивые корабли.
У какой компании конечный продукт получится лучше?
Разрабатывая систему ценностей для каждой конкретной компании, важно помнить, что ценности должны быть тщательно подобраны согласно специфики организации и внедрены в весь «генетический код» организации. По этой причине следует быть уверенными в поддержке топ-менеджмента на всем длительном этапе внедрения, что позволит избежать основных ловушек, которые наблюдаются при внедрении системы ценностей.
Ловушка 1. Существуют две параллельные системы ценностей
Есть хорошее выражение: «Самый длинный путь ― от слова к делу». По этой причине важно не допустить ситуации, когда существуют две параллельные системы ценностей: «Говорим одно, делаем другое». В такой конфигурации ценности не выполняют своих реальных задач, быстро деградируют и становятся лозунгами, которые могут сработать только временно. Да и то ― как ширма для внешнего мира.
Ловушка 2. Ценности используются как инструмент подавления или ситуативного решения операционных задач (порой очень сомнительного содержания)
Если за этим не следить и, что еще хуже, данные приемы использует топ-менеджмент, в компании подрывается дух лидерства, творчества, самовыражения, генерирования инноваций. Если даже придется принимать решительные меры, то подобно запущенным формам рака, просто вырезать «очаг» не поможет. Потребуется долгая и мучительная терапия с высокой вероятностью летального исхода всего бизнес-организма.
В случае если компания не готова разработать для себя систему работающих ценностей, ценности все равно необходимы. Хотим мы того или нет, но в таком случае формировать и доносить ценности до своих подчиненных, коллег, даже руководства все равно придется. Проще всего ценности декларировать открыто. Это экономит массу времени, пока люди смогут составить карту ценностей лидера самостоятельно. Использование принципов порядочности ― это самый простой рецепт лидера, позволяющий максимально вовлекать людей и минимизировать потенциальный конфликт с организацией, не имеющей четких ценностей или имеющей систему двойныхценностей.
Демонстрируйте свою преданность ценностям. Для занимающих руководящие должности ответственность за соблюдение ценностей возрастает пропорционально должности. По этой причине необходимо:
― Уделять время и внимание самым важным ценностям
― Контролировать свою модель коммуникации в соответствии с корпоративной культурой и средой в организации
― Побуждать других действовать согласно принятых ценностей
― Искать обратную связь
― Использовать проблемные ситуации для пропаганды ценностей
Кроме рассмотрения описанной выше модели на уровне организации, указанные элементы применимы для руководителей практически любого уровня, проверенны на реальных проектах, позволяют за короткое время сплотить коллектив вокруг лидера и единой цели, повысить результативность подразделения и компании за счет непрерывного повышения уровня сотрудников, а также обеспечить формирование резерва управленческих кадров, подготовленных работать в том числе «завтра», а не только «сегодня» и «вчера».
Мнения участников Сообщества
Вячеслав Ардентов. Создано: 10.08.2012 11:14:39
Статья из серии '7 способов похудеть' или '10 способов бросит курить'. Почему только 4 ценности? Почему именно эти? Если мы попросим 4х лидеров успешных компаний назвать по 4 своих главных ценности то, не факт что мы получим много совпадений.
'указанные элементы применимы для руководителей практически любого уровня, проверенны на реальных проектах, позволяют за короткое время сплотить коллектив вокруг лидера и единой цели, повысить результативность подразделения и компании за счет непрерывного повышения уровня сотрудников, а также обеспечить формирование резерва управленческих кадров, подготовленных работать в том числе «завтра», а не только «сегодня» и «вчера»'.
применимы, проверены, повышают результативность... вот про это была бы ценной такая статья, в которой автор делился бы своими успехами и примерами внедрения предлагаемых им рецептов....
Виталий Федяев Создано: 10.08.2012 11:25:47
Приходит на ум бессмертное: хоть 100 раз повтори - халва, во рту слаще не станет.
Статья из серии ''7 способов похудеть'' или ''10 способов бросит курить''. Почему только 4 ценности? Почему именно эти? Если мы попросим 4х лидеров успешных компаний назвать по 4 своих главных ценности то, не факт что мы получим много совпадений.
''указанные элементы применимы для руководителей практически любого уровня, проверенны на реальных проектах, позволяют за короткое время сплотить коллектив вокруг лидера и единой цели, повысить результативность подразделения и компании за счет непрерывного повышения уровня сотрудников, а также обеспечить формирование резерва управленческих кадров, подготовленных работать в том числе «завтра», а не только «сегодня» и «вчера»''.
применимы, проверены, повышают результативность... вот про это была бы ценной такая статья, в которой автор делился бы своими успехами и примерами внедрения предлагаемых им рецептов....
Теория ''Управления знаниями'' описывает несколько моделей лидерства. Первая модель подразумевает что в компании имеется ''редкий самородок'' - он же руководитель компании. Вторая модель подразумевает, что руководитель компании делегирует все полномочия по лидерству в подразделения по отдельным продуктам. Третья модель подразумевает что Руководитель компании формирует проектную команду из работников всех подразделений компании - и в самых общих чертах ставит задачу. Проектная команда сама определяет характеристики того что нужно сделать и как это нужно делать - в целом выступая в качестве лидера(при этом конечно же имея своего руководителя).
По моему мнению в каждой отдельной компании возможно применение всех трех принципов одновременно - при наличии людей способных и заинтересованных в творческой работе. Если же люди ''зажаты'' проявлемым к ним неуважением, то начинать нужно с Лидера-руководителя, который сможет вернуть людям доверие м веру в себя и в компанию.
Спасибо всем за комментарии на форуме и Facebook. Позволю себе тоже несколько ремарок.
Жизнеспособность модели – многие описанные моменты используют или пытаются использовать самые успешные в мире корпорации. Говорить, что это неправильно, не адаптировано или может жить только где-то заграницей – изначально себя ограничивать в своем мышлении и восприятии нового опыта. Я, например, не помню сильной «домашней» школы MBA на территории бывшего СССР, ради которой к нам бы ехали «западные» менеджеры. Точно так же на припомню много крупных «местных» корпораций успешных на международном рынке (продавцы сырья и энергоносителей не в счет).
Возможность применения – это работает и успешно мною применяется более 4-х лет, что дает очень хорошие результаты.
Будет ли это работать у Вас – зависит от того какой результат требуете от себя. Стандартными «советскими» методами сделать большой рывок, да еще и во время кризиса, представляется мне маловероятным. Определяющим будет Ваше мышление, которое сможет взять наиболее подходящее сочетание принципов и ценностей близкое лично Вам и предложит всем читателям E-xecutive набор реально работающих, но уже Ваших составляющих лидерства.
Желаю успехов. Еще раз спасибо за комментарии
Концепция конечно не новая, и наши руководители более менее сведующие, говорят: прописные истины, все и так понятно. Но хоть кто-нибудь довел бы ''это понятное'' до конца задуманное, а потом делали выводы. 10 лет назад в крупную региональную компанию пришел ген. директор (32 года, Гарвард, 2 года работы в McKinsey ). Пришел по сути в советскую компанию с патриархальной системой управления, где всегда руководители назначались из своих. Одним из первых шагов нового руководителя было как раз принятие кодекса корпоративной культуры, где прописывались ценности, миссия, цели и т.д. Было интересно наблюдать, как ломалась десятилетиями складывающаяся культура. Было много изменено, но к сожалению эти ценности разделяли только ген. директор, директор по персоналу, им же назначенный и некоторые молодые руководители низшего звена. Старая культура сопротивлялось как только могла. Внешне принимая изменения, внутри не хотела перестраиваться. Закончилось тем, что после 8 лет работы, ген. директор покинул компанию и ушел в работать в российский филиал немецкой компании.(что и следовало ожидать). Он еще долго продержался,. а все 8 лет существовали параллельно 2 культуры: старая, основанная на ''междусобойчиках'' и новая, основанная на западных ценностях
Если бы ему дали возможность акционеры назначать топов, разделяющие его ценности или таких было бы хотя бы 10%, результат был бы гораздо лучше.
Здравствуйте Павел!
Лидер – это когда все/большинство/часть людей следуют за одним человеком. В описанном Вами случае получилось что новый руководитель «повел» за собой, а топ менеджеры не пошли. И понятно почему молодежь поддержала нового лидера – они хотят перемен(в том числе и по карьерной лестнице). Понятно также и поведение собственников не позволивших заменить ТОПов – ведь компания за эти 8 лет продолжала работать(и продолжила работать и после ухода «нового» руководителя). Жаль и руководителя и ТОПов, которые 8 лет мешали друг другу и работе компании.
Напрашивается вопрос – если компания все эти годы успешно работала(задачи решались, проекты реализовывались) – может и не имело большого значения внедрение новой культуры? Ведь при рабочих взаимоотношениях культура нужна не ради культуры, а ради хороших взаимоотношений в коллективе. А в данном случае получается что ради культуры были испорчены взаимоотношения?
С уважением, Борис.
Добрый день Борис! Новый руководитель был варяг, если хотите инородный элемент для сложившейся годами ''отцовской'' культуры компании. Тем более с управленческим образованием, а не технарь выросший с обходчика до ген. директора, как это было всегда принято в компании. Я считаю он много сделал за эти годы(кстати за годы его руководства капитализация компании значительно выросла). Внедрение изменений, которое он запустил тоебовало менять культуру. К этому и подталкивала реформа, проводимая в энергетике. Энергокомпания очень долго жила с философией ''затраты плюс''. То есть все неэффективные решения, убытки и т.д. закладывались в тариф. Люди не понимали, зачем снижать издержки, если все заложено в тариф. Нужно было менять ситуацию. К вопросу о том, что компания успешно работала... Честно говоря не знаю, что может помешать энергокомпании эффективно работать, так как энергетика базовая отрасль экономики. А взаимотношения в коллективе, на мой взгляд , зависят от четких целей, доведеннных до работника и ежедневно поддерживаемых руководителями, отсутствии двойных стандартов, равных условий для продвижения персонала.
Виталий добрый день! В вашей компании есть энергетический бизнес. Как внедряются у вас различные управленческие новации?
Наверняка есть масса проблем с сопротивлением изменениям?
Добрый вечер Павел!
Я то по простоте высказался о работе обычного предприятия, не уловив размер регионального предприятия сети. Если говорить о РЖД, то руководителю повезло, что он проработал 8 лет – видимо действительно результаты работы были хорошими. Но нужно отдать должное и мастерству ТОПов, которых он не смог привлечь к ответственности – видимо они выполняли все его задания и одновременно им удавалось сохранять более высокие интересы культуры холдинга. То есть культура которую внедрял руководитель была и правильная и эффективная, но она вошла в противоречие с культурой холдинга. Цены на билеты на ж/д уже давно сопоставимы с авиабилетами, цены на грузоперевозки тоже «работают» на развитие авиа и автоперевозок и других альтернативных видов перевозок. Посмотрим как будут дальше развиваться события – ведь аппетит на затраты растет или постоянен, а объемы промышленности из за мирового кризиса снижаются? Может тогда пригодятся результаты наработок этого руководителя – и вспомнят о нем уже для реальной пользы всего холдинга?
С уважением, Борис.