Елена Федурко, региональный директор Goldratt Schools, Европа и русскоговорящие регионы. Елена Федурко является международным тренером и экспертом в области Теории Ограничений. Елена проводит тренинги, разрабатывает учебные материалы и участвует в проектах внедрения ТОС и в оказании профессиональной поддержки ТОС-консультантов в разных странах мира, включая Японию, Канаду, Польшу, Турцию, Китай, Индию, Колумбию, Россию, Украину и другие страны.
Суть управления проектами по методу Критической Цепи (Critical Chain Project Management – CCPM) можно кратко суммировать следующим образом:
1. Задачей проектного управления является обеспечение выполнения трех главных обязательств по проекту:
- выполнение в срок;
- без превышения бюджета;
- без урезания изначального содержания.
2. Управленческие усилия должны быть направлены не на то, чтобы каждая отдельная задача проекта была выполнена в срок, а на то, чтобы в срок был выполнен весь проект.
3. Поскольку большинство проектов выполняются в условиях высокой неопределенности, это неизбежно приводит к тому, что на этапе планирования ресурсы и менеджеры закладывают в длительность задач большое количество подстраховки.
4. Заложенная подстраховка разбазаривается в результате того, что:
- задачи имеют плановый «срок сдачи» одним ресурсом и «срок начала работы» другим ресурсом и, следовательно, опоздания по «сдаче в срок» передаются следующему ресурсу, в то время как выигрыш по времени от более раннего завершения задачи не передается далее (из-за «срока начала»);
- широко распространен «студенческий синдром»: ресурсы знают, что они заложили подстраховку по времени; и начало работы над задачей идет по принципу «еще есть время»;
- работа имеет тенденцию заполнять отведенное ей время (то есть, если на задачу было выделено 2 недели, то она займет как минимум 2 недели, даже если в экстренных условиях эта же задача была бы выполнена за более короткое время);
- ресурсы заняты в нескольких проектах одновременно и вынуждены постоянно «перепрыгивать» от задачи в одном проекте, не успев ее завершить, к задаче в другом проекте.
5. Механизм планирования по методу Критической Цепи
- на этапе планирования проекта
− обеспечивает полноту, правильность и реалистичность плана;
− устраняет разбазаривание подстраховки в каждой отдельной задаче;
− обеспечивает защиту всего проекта от опасности невыполнения в срок; - на этапе выполнения проекта
− обеспечивает жизнестойкость плана;
− обеспечивает сфокусированную реакцию на неизбежные отклонения от изначальной оценки длительности задач с учетом системы приоритетности задач и проектов.
6. Механизм контроля на этапе выполнения проекта по методу Критической Цепи обеспечивает:
- четкую и правильную систему приоритетов внутри одного проекта и между различными проектами;
- заблаговременное получение сигналов о риске того, что проект может оказаться под угрозой невыполнения в срок;
- возможность проведения действий по выправлению ситуации тогда, когда еще есть время, и, следовательно, с наименьшими затратами;
- определение и устранение проблем в потоке продвижения работ от задачи к задаче;
- сфокусированность управленческого внимания и усилий.
Решение ТОС для управления проектами содержит девять инъекций – взаимосвязанных компонентов, организованных в три блока.
Блок управленческой установки:
Инъекция 1 – Выполнение обязательств по срокам проекта – первичный показатель управления проектной средой.
Блок планирования:
Инъекция 2 – Разработаны диаграммы плана проекта, в которых для задач определены ресурсы и длительность (при этом оценки длительности «напряженные, но достижимые»).
Инъекция 3 – Критическая Цепь определяется путем устранения «конкуренции» за ресурсы.
Инъекция 4 – В стратегически важные точки вводятся буферы.
Блок контроля за исполнением плана проекта:
Инъекция 5 – Задачи выполняются в соответствии с их статусом буфера путем использования механизма Управление Буфером.
Инъекция 6 – Ведется мониторинг за наличием ресурсов для выполнения следующей задачи.
Инъекция 7 – Ведется Управление Буфером для восстановительных действий.
Инъекция 8 – Причины проникновения в буфер регулярно рассматриваются для проведения процесса непрерывного улучшения (POOGI).
Инъекция 9 – Ведется мониторинг потенциальных критических ресурсов.
Внедрение инъекций – это процесс, состоящий из двух фаз:
1. Запуск инъекции
Если внедрение не очень объемное и не является пилотным проектом внутри компании, запуск инъекции – это разовое мероприятие, и для него может быть достаточно простого списка последовательности действий.
Если внедрение проводится в качестве пилотного проекта, то запуск инъекций будет в дальнейшем повторен в нескольких подразделениях. В этом случае для каждой инъекции рекомендуется разработать и документировать процедуру запуска.
2. Последующее функционирование инъекции в рабочем режиме
После запуска инъекция должна стать частью новой действительности компании.Это требует наличия регулярных процедур, список которых определяется на этапе предвнедрения и которые разрабатываются, запускаются и отлаживаются на этапе внедрения.
Роль регулярных процедур
- Четко установить и описать новые управленческие правила.
- Информировать менеджеров о том, как им поступить в той или иной ситуации.
- Поддерживать процесс коммуникации между командой внедрения, руководителями проектов, ресурсными менеджерами, ресурсами и остальными сотрудниками организации.
- Служить средством контроля для команды внедрения и топ-менеджмента.
- Предоставлять команде внедрения общую картину внедрения и облегчать получение обратной связи о полноте и эффективности процедур.
- Постоянно отслеживать, как процедуры работают, с целью их окончательной доработки до полного перехода на исполнение проектов по новым принципам.
Структура процедур
Количество процедур должно быть практичным – таким, чтобы ими было легко пользоваться. Одна процедура может поддерживать несколько инъекций, также как одна инъекция может иметь несколько процедур. Каждая процедура должна быть документирована.
Я предлагаю использовать следующую структуру:
- Название процедуры, соответствующая ей инъекция (инъекции), дата утверждения.
- Цель процедуры (на достижение чего она направлена).
- Входная информация.
- Требуемый осязаемый результат процедуры (напр., отчет, решение, действие и т.д.).
- Кто является пользователем этими результатами.
- Ответственные сотрудники и рамки их ответственности.
- Описание процедуры – последовательность шагов, указывающая:
− что должно быть выполнено (содержание);
− каким образом это должно быть выполнено (механика), также рекомендуется привести пошаговую диаграмму действий;
− сотрудников, ответственных за выполнение или за контроль выполнения заданий. - Необходимая сопутствующая документация.
Для некоторых процедур некоторые фрагменты информации из раздела «Ответственные сотрудники» могут выглядеть идентичными информации из раздела «Описание процедуры». Тем не менее, описание процедуры больше сосредоточено на взаимодействии между менеджерами и сотрудниками, тогда как раздел «Ответственные сотрудники» − это подробная информация для различных менеджеров, описывающая их индивидуальную ответственность в рамках процедуры.
Примеры процедур для проектного управления по методу Критической Цепи CCPM
Процедуры, представленные в этой статье, являются всего лишь примерами, и их не следует рассматривать в качестве предписаний. Также, несмотря на общий характер, представленные здесь процедуры отражают специфические аспекты деятельности компании, для которой они разрабатывались. Особенно это касается раздела, описывающего входную информацию и осязаемые результаты работы каждой инъекции.
Процедура «Планирование проекта» (ПП)
Охватывает инъекции 2, 3, 4.
Инъекция 2 – Разработаны диаграммы плана проекта, в которых для задач определены ресурсы и длительность (при этом оценки длительности «напряженные, но достижимые»).
Инъекция 3 – Критическая Цепь определяется путем устранения «конкуренции» за ресурсы.
Инъекция 4 – В стратегически важные точки вводятся буферы.
ПП.1 Цель процедуры:
Процедура направлена на обеспечение планирования проектов по методу Критической Цепи (CCPM) с использованием программного продукта, поддерживающего CCPM, и на достижение высокого качества проектных планов для их эффективного выполнения.
ПП.2 Входная информация:
- Блок-схема развертывания процессов существующего в компании потока управления проектами;
- Дата начала работ по планированию проекта;
- Дата утверждения плана проекта;
- Документированная спецификация проекта;
- Соответствующий шаблон(ы) проекта;
- Назначенный руководитель проекта.
ПП.3 Осязаемые результаты:
- Полный план проекта в соответствии с CCPM, построенный с помощью программного продукта, поддерживающего CCPM;
- Утвержденная дата начала проекта;
- Утвержденная дата завершения проекта;
- Резюме проекта;
- Бюджет проекта;
- Список задач/подпроектов для передачи на субподряд соответствующим подрядчикам (если требуется);
- Список определенных условий контроля внешних подрядчиков (если требуется).
ПП.4 Пользователи результатами:
Руководитель проекта, служба управления проектами (СУП), директор по развитию, менеджер пула ресурсов, менеджер общих ресурсов, топ-менеджмент.
ПП.5 Ответственные сотрудники:
- Руководитель проекта (владелец процедуры) несет ответственность за выполнение задач, описанных в ПП.6.
- Директор СУП несет ответственность за:
− обеспечение руководителя проекта всей необходимой входной информацией (см. список входной информации, ПП.2);
− содействие руководителю проекта в построении качественного плана проекта;
− содействие коммуникации между руководителем проекта, менеджерами ресурсов и топ-менеджментом.
ПП.6 Описание процедуры:
ПП.6.1 По наступлении даты начала работ по планированию проекта руководитель проекта начинает работы по планированию:
- Строит план проекта в соответствующем программном продукте CCPM. Обеспечивает включение в него всех необходимых задач, исходя из требования о том, что длительность любой задачи должна составлять не менее 2 и не более 14 дней.
- Обеспечивает правильность зависимостей между задачами, внимательно и подробно проверяя в программном продукте для каждой задачи соответствующие ей предшествующие задачи.
- Обеспечивает назначение на каждую задачу необходимых ресурсов или типа ресурсов (после обсуждения с ресурсами и менеджерами ресурсов).
- Получает от назначенных для выполнения задач ресурсов ожидаемую длительность выполнения задач.
- Уточняет предложенные длительности выполнения задач с менеджерами ресурсов или, если требуется, с другими ресурсами высокой квалификации.
- Обеспечивает целостность данных в плане проекта.
- На основе плана проекта составляет бюджет проекта.
- Подает бюджет и план проекта на утверждение топ-менеджменту.
- Дорабатывает план проекта по замечаниям топ-менеджмента.
- Готовит резюме проекта и подает его директору СУП.
- Готовит список задач/подпроектов для передачи на субподряд соответствующим подрядчикам (если применимо) и подает его директору СУП.
- Готовит список определенных условий контроля внешних подрядчиков (если применимо) и подает его директору СУП.
- Готовит «журнал проекта». Этот документ будет содержать краткое описание проекта, информацию о том, что прошло хорошо, а что вызвало проблемы, и что в следующий раз можно будет сделать лучше. Заполнение «журнала проекта» будет вестись в течение выполнения проекта вплоть до его завершения.
ПП.6.2 Утверждение плана проекта топ-менеджментом:
- После утверждения топ-менеджментом плана проекта и даты его начала, проект переходит к фазе исполнения.
- Если план проекта был возвращен руководителю проекта или в СУП для доработки, руководитель проекта при содействии директора СУП повторяет шаги, описанные в ПП.6.1.
Процедура: актуализация статуса проекта и создание отчетов (АСП)
Охватывает Инъекцию 5.
Инъекция 5 – Задачи выполняются в соответствии со статусом соответствующего им буфера.
АСП.1 Цель процедуры:
Процедура направлена на обеспечение того, чтобы планы проектов отображали ежедневный актуальный статус проектов в фазе исполнения. Это сделает возможным принятие эффективных управленческих решений на различных уровнях (руководитель проекта/директор СУП/топ-менеджмент) в рамках проекта.
Процедура определяет принципы, применяемые для обновления информации о проекте, так же как и то, какие отчеты, кем, для кого, каким образом и в какое время должны быть созданы.
АСП.2 Входная информация:
- Ежедневный отчет внутренних ресурсов о времени, оставшемся до завершения выполняемых ими задач;
- Регулярные (каждые 3-7 дней) отчеты от подрядчиков о времени, оставшемся до завершения выполняемых ими задач.
АСП.3 Осязаемые результаты:
- Отчет о статусе буфера, получаемый с помощью программного продукта CCPM.
АСП.4 Пользователи результатами:
- Руководитель проекта, СУП, менеджер общих ресурсов.
АСП.5 Ответственные сотрудники:
- Директор СУП (владелец процедуры) несет ответственность за:
− контроль правильности обновления информации о задачах во всех проектах;
− подготовку отчетов о статусе буфера всех проектов для совещаний по Управлению Буфером и обзору портфеля проектов;
− передачу отчетов соответствующим сотрудникам. - Руководитель Проекта несет ответственность за:
− обновление информации о задачах проекта в программном продукте CCPM;
− подготовку отчета о состоянии буферов, содержащего информацию о потреблении буферов;
− передачу информации в СУП (включая вносимую в отчет информацию о действиях, которые были (будут) предприняты) - Менеджер ресурсов несет ответственность за:
− сбор от исполнителей информации об оставшейся длительности (в днях) выполняемых задач;
− передачу этой информации руководителю проекта. - Исполнитель задачи несет ответственность за:
− подачу менеджеру ресурсов (если подчиняется менеджеру ресурсов) или руководителю проекта (если подчиняется напрямую руководителю проекта)информации об оставшейся длительности (в днях) выполняемых задач. - Подрядчик (если применимо) несет ответственность за:
− подачу руководителю проекта информации об оставшейся длительности (в днях) выполняемых задач.
АСП.6 Описание процедуры:
- Исполнитель задачи ежедневно к 12.00 информирует менеджера ресурсов (если подчиняется менеджеру ресурсов) или руководителя проекта (если подчиняется напрямую руководителю проекта)об оставшейся длительности (в днях) выполняемых задач.
- Руководитель проекта ежедневно обновляет в программном продукте CCPM информацию о количестве дней, оставшихся до завершения задачи, получаемую от исполнителей задач/менеджеров ресурсов.
- Если выполнение задачи было поручено подрядчику, информация о количестве оставшихся дней передается руководителю проекта с определенной частотой (в зависимости от подряда, каждые 3-7 дней).
- Руководитель проекта готовит и до10.00 следующего дня передает директору СУП (по электронной почте) отчет о статусе буфера.
- Директор СУП готовит отчет о статусе буфера как часть обзора портфеля проектов.
Пошаговая диаграмма к процедуре АСП:
9-12 апреля 2011г. в рамках программы «Стратегические Решения» GoldrattSchools проводит в Москве модуль по управлению проектами по методу Критической Цепи. Программа модуля и дополнительная информация представлены здесь.
Фото в анонсе: Unsplash
