Роберт Мэддакс «Успешная команда. Как ее создать, мотивировать и развивать» – М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2008
Купить книгу в интернет-магазине
Создать эффективную команду непросто. Нужно подобрать людей, продумать систему мотивации и лидерства. Правильная структура и грамотное руководство могут существенно повысить производительность людей и превратить группу сотрудников в сплоченную и успешную команду. Автор предлагает хорошо структурированный, неформальный подход к лидерству. Книгу, отрывок из которой предлагает вам Executive.ru, можно использовать и для самообразования, и как практическое пособие при работе с группой, что делает это компактное руководство идеальным помощником для менеджера.
Группа — основная структурная единица организации
С начала времен люди старались объединяться. Группа — это основа семейной жизни. Объединившись, легче защищаться, вести войну, создавать государство, отдыхать и работать. Результатом группового поведения может стать и полный хаос, и впечатляющий успех. Правда, сейчас можно заявить с полной уверенностью, что группы добиваются максимального успеха в тех случаях, когда превращаются в более продуктивные единицы, называемые командами.
Во многих организациях групповая работа и ее результаты, по всей видимости, вполне устраивают руководство. Это часто объясняется тем, что менеджеры не мыслят на перспективу, не выходят за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при несколько изменившихся обстоятельствах. Но есть руководители, выполняющие аналогичные задания с тем же числом людей и теми же технологическими возможностями, которые каким-то образом ухитряются увеличить производительность. Они создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать все силы, работая в одной команде.
Ниже приведено сравнение группы и команды. Отметьте качества, характерные для структурной единицы, частью которой вы в настоящее время являетесь.
Группа |
Команда |
Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными |
Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других |
Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу, как обычные наемные рабочие |
Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям фирмы, которые сами помогли определить и сформулировать |
Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются |
Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей |
Члены группы с подозрением относятся к мотивам коллег, так как не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других |
Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются |
Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры, и лишнее слово порой может стоить карьеры |
Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого |
Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают мастер или другие члены группы |
Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в работе. Каждый пользуется поддержкой всей команды |
Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что мастер не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб работе |
Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно |
Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения |
Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать руководитель. Цель — положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам |
Руководители групп и лидеры команд
Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. Надо сказать, что в стиле поведения человека отражается его жизненный опыт и те ценности, которым он привержен.
Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера.
Взгляните, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой, и после этого сделайте выбор в пользу командной работы.
Продумайте, как вы будете вносить в свой стиль необходимые изменения, и тщательно отслеживайте результаты. Продолжайте меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения своего стиял руководства.
Различия между менеджерами, ориентированными на работу группы и команды
Отметьте характеристики, которые лучше всего описывают ваше поведение в настоящее время.
Менеджер, ориентированный на работу группы |
Менеджер, ориентированный на работу команды |
Стремление добиться выполнения текущих задач не позволяет задуматься о том, чего можно было бы достичь за счет реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы |
Текущие задачи выполняются по ходу дела. Лидер не способен предвидеть, чего может добиться его команда. Он готов поделиться своим видением и действовать в соответствии с ним |
В отношениях с вышестоящим руководством, коллегами и подчиненными реактивен. Ему проще плыть по течению |
В отношениях чаще всего проактивен. Демонстрирует присущий только ему стиль поведения. Может вдохновлять и стимулировать к действию. Побуждает членов команды к совместной работе и взаимной поддержке |
Готов до некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем |
Способен вовлекать людей и пробуждать в них преданность общему делу. Помогает остальным увидеть свои возможности. Позволяет членам команды проявить себя |
Недолюбливает подчиненных, которые знают, как выполнять работу лучше него, или не доверяет им |
Ищет людей, которые стремятся к совершенству и могут конструктивно работать вместе с другими людьми. Понимает, что его роль — поощрять такое поведение и способствовать ему |
Рассматривает совместный поиск решения проблем членами группы как напрасную потерю времени или узурпацию его полномочий менеджера |
Рассматривает поиск решения проблем как обязанность всех членов команды |
Фильтрует информацию и сообщает членам группы только то, что они, по его мнению, должны или хотят знать |
Сообщает всю информацию открыто и в полной мере. Приветствует вопросы. Позволяет команде самой фильтровать информацию |
Игнорирует конфликты между сотрудниками группы или с другими группами |
Выступает посредником в разрешении конфликта, не дает ему разрастись |
Иногда не спешит признавать успехи работника или группы в целом |
Заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены в нужное время |
Иногда меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах |
Выполняет обязательства и ждет того же от окружающих |
Увеличение продуктивности — побочный продукт работы в команде
При сравнении работы более продуктивных команд с менее продуктивными группами выявляются некоторые важные различия, связанные с командным характером работы. Приведем пример.
Было проведено исследование 20 угольных шахт, которые работали в одних и тех же геологических условиях, набирали рабочих в одних и тех же местах и работа которых подчинялась одним и тем же правилам. Продуктивность измерялась в тоннах угля, добытых работником за смену.
Наиболее продуктивная шахта выдавала по 242 т угля на каждого работника, а наименее продуктивная — 58 т. Остальные показали промежуточные результаты.
Выводы из этого исследования были сделаны примерно следующие: «Основное различие заключалось в том, как руководство шахты относилось к работникам. На самой продуктивной шахте на работников возлагалось значительно больше ответственности, они активнее вовлекались в процессы формулирования целей и решения проблем».Фото: pixabay.com
Киндергарден!Особенно про шахтеров торкнуло! Не сомневаюсь, что господа изучали шахты с поверхности :-)
Не вижу смысла обсуждать материал, которому уже около 50 лет отроду.Исследования групп и команд уже значительно продвинулись, впрочем, как и исследования лидерства.Уже выведены условия, требующие групповой, командной или индивидуальной работы.Уже доказана жизнеспособность ситуационной теории управления.Уже доказана ситуативность лидерства.Зачем «папирусы» обсуждать :?:
:D :D Группа или команда?БРИГАДА! 8)
Киндергарден!
Особенно про шахтеров торкнуло! Не сомневаюсь, что господа изучали шахты с поверхности :-)
Не вижу смысла обсуждать материал, которому уже около 50 лет отроду.
Исследования групп и команд уже значительно продвинулись, впрочем, как и исследования лидерства.
Уже выведены условия, требующие групповой, командной или индивидуальной работы.
Уже доказана жизнеспособность ситуационной теории управления.
Уже доказана ситуативность лидерства.
Зачем «папирусы» обсуждать :?:
:D :D
Группа или команда?
БРИГАДА! 8)