В дистрибьюторских и производственных компаниях отдел продаж является той силой, которая вращает весь рабочий процесс. При этом от руководителей и топ-менеджеров, как правило, в процессе переговоров, приходится слышать немало нареканий в адрес отдела сбыта и, прежде всего, на недобросовестность и непрофессионализм сотрудников. Но более глубокое изучение ситуации обычно показывает, что неэффективность их работы в первую очередь связана с ошибками руководства компании.
Ошибка #1 – отсутствие качественного обучения персонала характеристикам и технологическим особенностям товара
В большинстве случаев принятому на работу новому торговому представителю вручают прайс, презентационные материалы и детально знакомят его с территорией, акцентируя на этом максимум внимания, поскольку бытует мнение, что главное – это регулярное посещение торговых точек, коммуникация в рознице. Но каково будет качество общения во время этих посещений, если сотрудник, не имеющий необходимых знаний, не может нормально представить товар, описав его потребительские характеристики и преимущества? Самые находчивые порой начинают просто фантазировать, а это может обернуться потерями для имиджа компании.
Ошибка #2 – отсутствие у сотрудников отдела продаж информации о конкурентах и рынке, на котором им приходится работать
Торговый агент вынужден сам проводить изучение рынка, анализировать конкурирующие компании и товары и делать выводы. Не факт, что эти выводы будут правильные и достаточно обоснованные, но в любом случае продавец потратит на это рабочие время, которое должен использовать для развития компании на вверенной ему территории.
Ошибка #3 – игнорирование необходимости обучения сотрудников технике продаж
Руководители многих компаний считают, что оплачивать тренинги неэффективно, поскольку существует риск, что человек уволится раньше, чем окупит затраты на свое обучение. Однако опыт показывает, что если фирма заботится о профессиональном росте своих сотрудников, тогда отдача их в несколько раз больше, и лояльность значительно выше. Поэтому проведение тренингов и ролевых игр раз в неделю должно расцениваться, как хорошая инвестиция в торговую команду и, соответственно, в рост объемов продаж.
Ошибка #4 – распространенное заблуждение, что объемы продаж зависят только от отдела сбыта и стремление заменить его руководителя в случае, если результаты не отвечают поставленным требования, становятся очевидными
Многие директора уверены, что смогут решить все проблемы, просто подобрав более опытного сотрудника. Они даже не пытаются разобраться в истинных причинах, которые приводят бизнес к неутешительным итоговым цифрам, считая существующую систему продвижения и продаж, а также структуру бизнес-процессов в компании единственно правильными. Но с приходом нового начальника коммерческого отдела мало что меняется, если приоритеты и правила работы транспорта, склада и бухгалтерии остаются прежними, если не выстраивается четкая система взаимодействия всех подразделений в процессе выполнения поставленных задач, начиная от получения заказа и заканчивая доставкой товара клиенту.
Ошибка #5 – уверенность многих бизнесменов в том, что поиск и внедрение в существующую систему сбыта новых сотрудников не является проблемой, а отсутствие потенциальных соискателей – это проблема квалификации менеджера по персоналу
Однако статистика свидетельствует, что лишь около 5% входящих резюме соответствуют выдвинутым компанией требованиям, часть отобранных претендентов вообще не приходят на собеседование, а другие отказываются от работы, даже если компания согласна их взять. Цифры говорят сами за себя, и почему они именно такие, объяснять, наверное, не надо.
Ошибка #6 – убеждение руководства, что уходят из компании лишь сотрудники, не способные достаточно хорошо справляться со своими обязанностями
При этом, как показывает практика, на большинстве предприятий нет утвержденных должностных инструкций, в которых были бы четко прописаны функциональные обязанности для каждой должности. И не потому, что некому эти инструкции подготовить – просто такой подход дает возможность экономить на персонале, поручая выполнение тех или иных видов работы сотрудникам, которые за нее не отвечают.
Ошибка #7 – непрозрачная система начисления заработной платы
На многих предприятиях нет положений об оплате труда, правила расчета зарплат и бонусов не доведены в доступной форме до торгового персонала. Совершенно неожиданно для сотрудников их зарплату «режут» путем штрафов за невыполнение планов продаж (которые выставляются иногда по непонятным показателям), за большую дебиторскую задолженность (хотя разрешение на отгрузку давало руководство для выполнения плановых показателей и получения дистрибьюторского бонуса) и т.п. Цель – все та же экономия, но она снова оборачивается для компании текучестью кадров и затратами на поиск и обучение новых торговых представителей.
Ошибка #8 – нередко при поиске нового руководителя торгового отдела предпочтение отдается профессиональным продавцам, имеющим хорошие рекомендации, с опытом работы в конкурирующих компаниях
На таких сотрудников, если их удается найти, руководство возлагает большие надежды, однако в большинстве случаев в скором времени они развеиваются. Причины этого также достаточно прозрачны. Во-первых, выбранный по таким критериям менеджер, скорее всего, точно так же уйдет и из этой компании, как только получит следующее выгодное предложение. Во-вторых, действительно классных коммерсантов не отпускают, должным образом заботясь об их мотивации. А в-третьих, профессиональные продавцы обычно добиваются хороших результатов благодаря развитым навыкам общения и убеждения клиентов, не акцентируя внимание на поэтапном развитии торгового персонала.
Ошибка #9 – занижение размера оплаты труда вновь принятых на работу торговых представителей
По мнению руководства компании, это должно стимулировать сотрудника добиться хороших результатов к концу испытательного строка. На самом деле, сотрудники при этом чувствуют себя обделенными, если не обманутыми, поскольку видят, что, делая все возможное и невозможное, чтобы выполнить поставленные задачи, получают в итоге значительно меньше, чем их коллеги, которые работают не с таким рвениям. А это отнюдь не способствует повышению их лояльности к компании – по мере возможности они будут искать более выгодные предложения.
Ошибка #10 – отсутствие взаимопонимания между торговыми представителями и руководителями среднего звена
Зачастую рядовых сотрудников отдела продаж попросту не слышат, и со временем они отказываются от попыток что-то кому-то предлагать или объяснить, то есть становятся «глухонемыми». И даже «новая кровь», которую с таким трудом находят менеджеры по персоналу, не меняет картины, поскольку новички быстро принимают общую схему поведения. Когда спрашиваешь людей о причинах этого, ответ практически всегда одинаков: с торговыми представителями не считаются, их не слушают. Но главное, что руководство – причем как супервайзеры, так и руководители отделов сбыта и т.д. – нередко не держат слова, не выполняют данных рядовым сотрудникам обещаний.
Резюме
Описанные и подобные ошибки, которые широко распространены в отечественной бизнес-среде, далеко не лучшим образом сказываются на развитии торговой команды и делают невозможным построение эффективной системы сбыта. А значит, цель добиться стабильных и планируемых объемов продаж, обеспечить количественное покрытие розницы и качественное присутствие в торговых точках становится для компании практически недостижимой.
А ведь всех этих ошибок можно избежать, если следовать известной заповеди: «Относись к людям так, как хотел бы, чтобы люди относились к тебе». Если руководство относится к сотрудникам с должным пониманием, учит, ставит конкретные цели, конструктивно проводит анализ результатов и допущенных ошибок, торговый отдел работает значительно эффективнее. Ведь люди в таком случае считают достижение поставленных целей своей главной задачей и ради ее выполнения часто отодвигают собственные интересы на второй план.
Более того, при правильной постановке работы исчезает зависимость компании от отдельных сотрудников – структура продаж действует по прописанным схемам, их объемы соответствуют плановым, розница доверяет дистрибьютору и заинтересована в получении услуг и будущем сотрудничестве. В результате растет авторитет компании в глазах клиентов и поставщиков, а это меняет и мировоззрение торговых представителей, помогает им достигать хороших результатов независимо от обстоятельств.
Статья понравилась, хотя открытий не последовало. Просто еще раз о том, что мы делаем неверно.
Всегда стараюсь помнить, что ''как мы относимся к своим сотрудникам, так они относятся к нашим клиентам''.
Начальник отдела продаж - это прежде всего талантливый администратор, который обозначает бизнес-процес ''продажи'' как основной для предприятия и добивается деятельной лояльности вспомогательных подразделений.
Этот процесс может быть опасным для здоровья: попробуйте сказать начальнику производства, что его деятельность на предприятии вторична и должна обслуживать отдел продаж (т.е. в развернутой форме изложить аксиому, что надо производить то, что можно продать, а не продавать то, что удобно производить) и избежать травм ;)
Приглашение звезд на должность начальника отдела продаж часто имеет смысл- опытный человек может привести новых клиентов, открыть новый сегмент рынка, куда раньше не было доступа и т.п.
Автор ведь сам пишет, что увольняются не всегда плохие сотрудники, к топам по продажам это тоже относится.
Здорово, если приходит человек из крупной структурированной компании, он принесет с собой не только клиентскую базу, но и умение работать с персоналом и строить структуры. Привлечь в более слабую компанию его может уровень свободы принятия решений и компенсации.
Если его сразу не сожрут аборигены - логисты, производственники и финансисты, то компания может получить хороший импульс развития.
Ошибка в построении отдела продаж, как правило, одна - Руководитель Отдела Продаж.
Перечисленное в статье - лишь следствие, если на этой позиции неправильный человек.
Здравствуйте
Очень благодарен за ваши оценки моей статьи. Полностью согласен с Наталией Шершневой в том, что довольно тяжело ввести нового руководителя отдела продаж в работу, когда внутри компании нет взаимосвязи между отделами логистик, бухгалтерии и производства.
Не согласен с хорошим разбором всей темы с Николаем Романовым. Наверно банковский бизнес и прямые продажи в FMCG или продажах услуг имеют различия, более того, опытные сотрудники с больших компании в большинстве случаев не готовы работать на маленьких компаниях, где все надо строить и развивать, где нет коммуникаций и т.д. По поводу инструмента с оплатой труда оставлю без комментариев, так как считаю, что это нельзя использовать в развитии продаж.
Борис Дубов правильно написал, что надо строить и развивать своих сотрудников, так как это стимулирует персонал к работе.
Для того что бы растить своих руководителей,должна быть почва соответственная в колективе (рост, взаимопонимание, обучение и т.д.). Точно также как в спорте, а именно в футболе, многие команды не могут играть без легионеров.