Обратная сторона протекции

Что должен уметь делать российский СЕО, действующий в условиях всеобщего протекционизма? Каким должно быть содержание российской программы подготовки топ-менеджеров? Об этом Executive.ru рассказывает директор программы Executive MBA Life Work Balance Государственного университета управления, доктор экономических наук, профессор Владимир Морыженков.

Executive.ru: Что такое инновационная экономика? Ваше определение?

Владимир Морыженков: Существуют различные подходы, вот один из них. Необходимо определить, из чего складывается себестоимость продукта, который компания собирается поставлять на рынок: если больше 50% составляет оплата труда, интеллектуальных работников, прежде всего, разработчиков (сюда могут входить и отчисления в виде royalty за использование патентов и изобретений), есть основания считать, что это – продукт инновационной экономики. Необходимость постоянно тратить деньги на R&D, чтобы добиваться лидерства на рынке – существенная черта новой экономики, которая базируется в большей степени на продуктах, полученных на основе использования профессиональных знаний, и в меньшей степени – на сырьевом ресурсе. В стоимости космической станции или корабля стоимость металла значительно меньше, чем стоимость исследований. Отсюда определение: «новая экономика – это экономика, которая продает знания в материализованном виде».

Executive.ru: По вашим оценкам, каков ныне размер инновационного сектора в экономике РФ?

В.М.: По рейтингу уровня жизни - 2011 независимого института Legatum Institute Россия среди 110 стран занимает 63-е место, между Марокко и Филиппинами. И я совершенно точно вижу причину этого: инвестировать в такие страны – большая опасность, поскольку за 25 лет перестроечного периода мы могли бы занять место среди первой двадцатки. А теперь еще и на 13 позиций ниже, чем Казахстан. Если мы не вошли в число лидеров, это значит, что инвестиции, о которых так часто говорят официальные власти, в российскую инфраструктуру, государственные и частные предприятия не делают население нашей страны богаче, и у людей просто исчезла вера в то, что те, кто управляет страной сегодня, действительно ставят своей целью повышение жизненного уровня своего народа.

Темпы роста инновационной экономики в России стремятся к нулю, во-первых, из-за противодействия открытой конкуренции. Это принцип экономической политики, который не задекларирован, но который реально существует. Тотальный протекционизм. Возьмите любой срез нашего общества, любую компанию. Может ли быть лидером конкуренции газовый гигант, который буквально «обсижен» придворными и их детьми? Задача такого предприятия, как я полагаю, состоит не в том, чтобы обеспечить конкурентоспособность, а в том, чтобы предоставить контроль над денежным потоком от продажи сырьевого ресурса заинтересованной группе лиц. На этих же принципах строится бизнес любой российской сырьевой компании. Представьте себе теперь человека, который выходит с идеей внедрения новой технологии. Для того чтобы воспринять новшество, прежде всего, компания должна изменить свою инвестиционную политику: вместо того, чтобы откачивать из бизнеса деньги, мы должны теперь вложить их внутрь системы с целью повысить способность к конкуренции. Но в условиях тотального протекционизма необходимости в этом нет: компания может обеспечить лидерство на рынке путем устных договоренностей «сильных мира сего». Таким образом, протекционизм государственного аппарата тормозит инновационное развитие компаний.

Второе обстоятельство вытекает из первого. Мои коллеги, у которых дети сейчас ходят в школу, стали говорить, что главными в начальной школе становятся такие дисциплины как рисование, музыка. Они, возможно, важны для духовного развития, но не может не тревожить, что в начальной школе всего два урока чтения в неделю. А математика превращается в «платную науку» – нужно платить до 2000 руб. в месяц за дополнительные занятия, что для небогатых родителей много. Но ведь и в малообеспеченных семьях рождаются талантливые дети. И я понимаю, что стране ни в коем случае не нужны умные люди. Потому что, вырастая, они зададут вопросы, куда девается природная рента от экспорта сырьевых ресурсов, каким образом построить иную жизнь, как создать «умное жилище», «умный город» и почему мы на 63 месте по уровню жизни? А власти не нужно, чтобы эти вопросы ей задавали. Трудно сказать, как в этих условиях мы будем собирать тот остаток генетического потенциала, чтобы впоследствии войти в новую экономику. Может произойти так, что просто некому будет создавать инновационные технологии, и тогда мы сможем только заимствовать чужие в обмен на остатки природных ископаемых.

Executive.ru: Какую роль играют нематериальные основные средства в компаниях новой экономики?

В.М.: Прежде всего, важно убедиться в том, что твое изобретение, будучи компонентом товара, действительно повышает его ценность и тем самым укрепляет его позиции в конкурентной борьбе. Соответственно это качество может быть отражено в патенте. В разделе баланса «Внеоборотные активы» указываются нематериальные и материальные активы, при этом вторые не столь важны для компаний, работающих в условиях новой экономики: эти предприятия транспортируют знания куда угодно. Можно находиться в одной стране и при помощи современных коммуникаций контролировать исследования или производственный процесс в другой. Одна моя знакомая, профессор, из Москвы руководит кафедрой в университете в Токио. Таким образом, здания и сооружения – это не столь важно для новой экономики, важнее другое – чтобы твои знания не украли конкуренты, например, из Восточной Азии или Америки. Поэтому know-how должны быть правильно оформлены и отражены в балансе компании. Амортизация знаний, заложенных в патенты, является источником финансирования, как правило, последующих старт-апов. Так организован непрерывный процесс R&D. Внеоборотные активы инновационной компании – это ее знания, носители знаний – люди и инфраструктура – IT- система. Таким образом, если нематериальные активы оформлены на основе действующего законодательства, то они защищены. Компания выиграет судебный процесс, если кто-то незаконно применяет ее знания, и получит денежный поток от нарушителя. Как показывают наши исследования, в балансах компаний раздел «Нематериальные активы» в большинстве случаев представляет собой унылое зрелище, но иногда попадаются и «звезды».

Executive.ru: Как в таком случае оценивают нематериальные активы?

В.М.: Классика такова: компанию нужно оценивать ровно тогда, когда владелец хочет либо продать компанию, либо увеличить размер финансирования. Если предприятие планирует сделать заимствование, оценка нужна кредитору для выявления стоимости и ликвидности залога. Если компания нашла «жилу» на рынке, если она делает уникальный продукт, и ее не могут догнать конкуренты, если все права защищены в патентах и отражены в активах, то следующим этапом будет приглашение сторонних инвесторов, вплоть до IPO, и им тоже потребуется оценка. А после IPO компания может выйти на следующее заимствование. Эти «качели» позволяют набирать и набирать рост. Главные показатели при оценке – это ликвидность на рынке и рентабельность нематериальных активов, это классика. Если российская компания приглашает зарубежных инвесторов, те закладывают страновые риски и, бывает, требуют до 40% годовых только за то, что проект реализуется в России. Ведь его могут закрыть, если ты не докажешь, что у тебя нет «патрона» в ранге вице-премьера. Оценка публичной компании делается открытым рынком. А до выхода на биржу все риски берет на себя бизнес-ангел, либо венчурный фонд, который готовит компанию к продаже. Естественно, продавать компанию в России смысла нет. Но на зарубежном рынке капитала наши предприятия интересны тогда, когда за ними просматривается сырьевой ресурс. Как носителей знаний нас пока плохо воспринимают. Но вернемся к оценке. Как оценить непубличную компанию? Нужно спрогнозировать денежный поток на глубину два-три года, оценить темп роста – реальный и номинальный, определиться со ставкой дисконтирования, приняв во внимание, прежде всего, сбытовую надежность компании. Желательно, чтобы рынок сбыта также находился за пределами России, поскольку внутренний рынок регулируется, и ты никогда не знаешь, получишь ли ты разрешение продавать, а если и получишь место на рынке, то при условии бесплатной передачи доли (за символическую плату), как это было с компанией «Евросеть».

Executive.ru: Как коррупция влияет на финансовые показатели бизнеса?

В.М.: Протекционизм никогда не бывает бесплатным, всегда компания должна «отщипнуть» деньги и принести тому человеку, который ее опекает. В России этот принцип возведен в абсолют. Где-то, от кого-то обязательно «откусываются» деньги. Дальше что происходит? Компания вынуждена стать не прозрачной, потому что она припрятывает свою фискальную брешь. Она вынуждена, например, обналичить какие-то деньги через «однодневку». По-другому действовать в сложившейся системе она не может, ее заставляют так поступать чиновники, бюрократия, бандиты, – всем им нужен денежный поток. Это стало нормой, в этих условиях трудно создать прозрачную компанию, в которую зайдет зарубежный инвестор. Все понимают, что возможна такая ситуация: через три года власть сменилась, «патрон» ушел, а компания осталась. Приходит налоговая инспекция и говорит: «Друзья, а у вас был грешок. Вы совершили преступные деяния, ваша компания способствовала отмывке денег». Это – шикарное изобретение: все повязаны. Я иногда думаю, что у нас любой человек, назначаемый на крупную должность, обязан иметь какой-то грех. Некую «кнопку», на которую в нужное время можно нажать.

Executive.ru: Иными словами, в условиях тотального протекционизма финансовая среда инновационной экономики сложиться не может в принципе?

В.М.: Инновационная экономика возникает тогда, когда знания становятся чуть ли не единственными конкурентными преимуществами компании. Когда высокообразованные люди постоянно регистрируют новые изобретения, а бизнес-школы учат, как проложить дорогу от возникновения идеи до конечного потребителя. Для того чтобы страна могла создать хороший автомобиль, нужно, чтобы десяток тысяч комплектующих изделий стал конкурентоспособным каждый в своем секторе. Сегодня уровень технологических знаний не может обеспечить российским компаниям победу в конкурентной борьбе, потому что успех обеспечивается совершенно иными средствами. Поэтому, если у россиянина есть некая технологическая идея, скорее всего, он будет думать, как воплотить ее за пределами страны, то есть там, где изобретение будет востребовано, и где его авторские права будут защищены. И дело не столько в законодательстве, сколько в том, что воровская ментальность пронизывает бюрократов на всех уровнях: «Ну и что, что ты это изобрел? Как можно считать это ценностью? Это же всего лишь бумажка!». Что и как можно в этих условиях финансировать? С другой стороны, российские изобретения на фоне изношенных основных фондов компаний выглядят чужеродными. Автору идеи говорят: «Да, идея хороша, но для ее внедрения придется переделать вообще все, что у нас есть». Если технологическая перестройка все же начинается, компания подвергает себя огромному риску, потому что за время переделки жизненный цикл товара может закончиться. Это, кстати, еще один признак новой экономики: товары сменяют друг друга быстро, жизненный цикл сокращается. Таким образом, ответ на ваш вопрос: «Да, не может!».

Executive.ru: Что это означает для российских изобретателей?

В.М.: Для того чтобы они не чувствовали себя в тупике, они должны обладать таким качеством, которое в английском языке называется open mind. Если ты человек с широким кругозором, если ты хочешь предложить что-то миру, почему твой продукт должна выпускать Россия? Это что – приказ какой-то: выпускать товар в России? С моей точки зрения, весь мир для хорошего разработчика – это конструктор Lego. Китайцы совершенно точно предоставят тебе прекрасные возможности произвести. Американцы, вполне возможно, еще пока в состоянии научить, как это можно продать. Вдобавок они могут предоставить довольно неплохой менеджмент. Ты можешь все построить себе сам. Для этого тебе нужно хорошо знать английский язык, обладать определенной харизмой и уметь из этого Lego собрать продукт, который будет продаваться.

Executive.ru: Как вы оцениваете в этом контексте периодически повторяемые инновационные заявления российских официальных лиц?

В.М.: Каждый человек, который сегодня исполняет государственную функцию, находится в ментальной зависимости от других. Все чиновники, работники различных аппаратов, стремительно богатеют. Это их главная задача, и она не имеет отношения к инновационному развитию. Добиться в этих условиях дешевого финансирования – это значит, просто попасть в какую-то систему «распила». Никто сегодня не выпустит ни рубля из государственных рук, на каждую копейку стоит очередь из желающих поучаствовать в проектах. Поскольку патернализм не бывает бесплатным, деньги в России (в том числе государственные деньги, предназначенные для инновационного развития) всегда будут очень дорогими и рискованными в смысле последствий. Иногда достаточно одного слова, чтобы все люди поверили в будущее, а иногда выступления десятков политиков с правильными речами вызывают только прямое отторжение. Мало использовать политические технологии для того, чтобы получить власть, нужно еще уметь сохранять веру людей в твою политику.

Executive.ru: Какое содержание в этих условиях должно иметь российское бизнес-образование?

В.М.: В России на должность генерального директора, как правило, назначают своего человека. Собственники ищут преданных менеджеров, которые не украдут у них бизнес, стоит только зазеваться. Таким образом, назначенец должен с одной стороны быть доверенным лицом хозяина, с другой – профессионально реализовывать важнейшие процессы в компании. Иногда государственные владельцы дают СЕО так называемое «домашнее задание» (не буду расшифровывать, что это такое, читатели, вероятно, и сами знают, о чем идет речь) – в этом случае не важно, как генеральный управляет. Если бы директора госкомпаний были эффективны, никакой бы приватизации следующего уровня не было бы, потому что и для госпредприятия можно найти таких партнеров, которые с удовольствием вложили бы деньги в его модернизацию на основе частно-государственного партнерства. А если мы все же продаем госсобственность, это значит, что директорский корпус повально пронизывают коррупционные метастазы. Как в этих условиях мы формулируем требования к программам Executive MBA? Мы взяли одно бенчмаркинговое исследование американской ассоциации APQC, она изучает бизнес-процессы, которые приводят компанию к успеху на регулярной основе, эти наблюдения они ведут уже 30 лет. APQC считает, что в основе эффективности бизнеса – 12 ключевых бизнес-процессов. Содержание нашей программы Executive MBA базируется на этих компонентах.

Executive.ru: Перечислите их, пожалуйста.

В.М.: Вот пять базовых составляющих:

1. Умение видеть будущее и разрабатывать стратегию компании.

2. Умение производить конкурентоспособный товар или услугу, включая инновационный менеджмент, R&D, операционный менеджмент.

3. Маркетинг. Как ты сделаешь маркет-плейсмент. Как ты позиционируешь товар и сумеешь переиграть конкурентов на рынке.

4. Логистические решения, цепи поставок, влияющие на себестоимость.

5. Умение продать, обеспечить счастье клиента.

Мы прямо говорим слушателю: ты должен защититься по блоку дисциплин. Не сдавать отдельно, например, стратегический менеджмент, строить матрицы и SWOT-анализ, а защитить проект по стратегии своей компании. Какие именно дисциплины ты подберешь в эти блоки – это не только искусство руководителя школы, но и твое искусство самостоятельно развивать себя в каждом из направлений.

Далее идут 7 вспомогательных процессов:

6. Каким образом растет человек у тебя в компании, как ты наращиваешь человеческий капитал, с обретения которого и начинается экономика знаний.

7. Как сделать информационные технологии поддерживающими основные процессы компании?

8. Финансы. Финансовое управление превращается в процесс финансирования стратегических инициатив компании, оценки операционных затрат, привлечения капитала. Директор должен хорошо знать, как это делается.

9. Управление собственностью. Активы все время превращаются из профильных в непрофильные, потому что ты проигрываешь конкуренцию всегда по какому-то процессу. Актив устаревает и становится бременем. Как им управлять?

10. Управление корпоративными отношениями. У тебя есть собственники, они должны знать программу развития, дивидендную политику, должны понимать, как принимаются решения, как обеспечивается прозрачность, как открывается дорога инвестору и снижается стоимость капитала. Этому надо точно учить, и ты должен знать, что человек тебе ответит на эти вопросы довольно компетентно.

11. Управление безопасностью. Ты богатеешь, становишься объектом для разборок с криминальной средой и отъема у тебя денег. Компания богатеет, она мешает другим, потому что забирает деньги с рынка в конкурентной среде. Она должна быть защищена. Этому надо тоже учить.

12. Накопление корпоративных знаний, управление изменениями. Компания, накапливая знания о себе, все время сравнивает себя с другими и пытается их обойти. Что нам мешает обойти конкурентов? В поисках ответа на этот вопрос компания вовлекает сотрудников в корпоративное управление.

Вот эти 12 процессов, которые актуальны для компаний, находящихся в условиях жесткой конкуренции.

Executive.ru: А как выпускник показывает, что он овладел этими навыками?

В.М.: Нужно защитить 12 работ.

E-xecutive: 12 дипломных работ?

В.М.: Нет. Всего лишь проектов. Правда, каждый проект похож на выпускную работу. При том, что слушатели Executive MBA не любят ничего защищать. Они говорят: «Мы же платим большие деньги, приходим слушать, получаем удовольствие, ездим с вами по белу свету… Можно избежать защиты?». Однако избежать защиты невозможно. Она длится целый день, причем проходит в открытом, публичном режиме. Это иногда вызывает ярость у некоторых наших слушателей. Выпускник должен прийти и сказать: «За два года я обрел такое-то количество систематических знаний». Он должен выдержать часовую беседу с профессиональным маркетологом, с экспертом по стратегии и так далее. В результате мы предлагаем рынку выпускника, который может сказать о себе: «Меня два года заставляли защищать каждый ключевой бизнес-процесс компании, и теперь я могу реализовывать это на практике…».

Executive.ru: Все ли защищаются?

В.М.: Чуть больше половины. Остальные даже справки даже не берут. Они говорят: «Владимир Алексеевич, все было хорошо, нам все понравилось. Но вот тот жесткий прессинг, который вы устраиваете на защите…» А мы считаем, что защитить диплом – это значит уметь выдержать бой со специалистами, которые сами имеют дипломы Executive MBA, полученные в зарубежных школах, и которые прошли через подобные муки. И по-другому мы не можем. Потому что выдать диплом человеку только потому, что он заплатил деньги, - это значит, способствовать распространению коррупционных метастазов, о чем я говорил ранее.

Executive.ru: Вы можете привести примеры успешной карьеры выпускников школы?

В.М.: Елена Сухорукова, исполнительный директор негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние». В рамках сложной, зарегулированной, зарегламентированной законодательством деятельности Елена, возможно, благодаря нашей школе, технологиям, внедрила уникальную систему риск-менеджмента. Это позволило сберечь значительное количество капитала компании при входе в кризис. Андрей Прудников, гендиректор компании «Байтерг», которая занимается разработкой и производством электроники. Андрей считает, что успешность компании объясняется эффективным управлением по тем 12 блоками, о которых я говорил выше. Впрочем, разделение, дифференцирование – это не так трудно, это может всякий. Интегрировать труднее, потому что это – более творческий процесс. Но мы принимаем способных и сильных личностей, которые обязаны уметь интегрировать.

Executive.ru: Как менеджер, прошедший школу, будет общаться с собственником, который таковую не прошел?

В.М.: Бывает, что собственник спрашивает: «Ну, сколько вам оставить денег на развитие?». Ему отвечают: «Ну, оставьте хотя бы половину». Когда я слышу подобное, то прихожу в ужас. Каждая копейка стоит того, чтобы ее защитить. Правильный подход, это когда владелец говорит: «Слушайте, коллеги, покажите стратегические инициативы развития в обеспечение роста, защитите свою стратегию, и я вам оставлю 100% нераспределенной прибыли. Но давайте защитим будущие денежные потоки, о которых вы говорите». Если такого диалога нет, то стратегические инициативы существуют отдельно, а реальный бизнес – отдельно. Все давно знают, что компания «проедает» инвестиции, но все молчат. Собственник сам решает, как ему вести себя. В успешных компаниях все выстроено по-другому. Я знаю одного генерального директора, который руководит компанией со штатом около 200 человек. Его предстоящий бонус составляет около $50 тыс. в месяц, потому что он мобилизует сотрудников на то, что каждое из подразделений вырастет в стоимости. И, если бизнес станет дороже на $10 млн, почему не отдать $600 тыс. человеку, который справился со своей задачей?