Представьте стандартную ситуацию: общаются двое – одному должны, другой должен. Первый проявляет коктейль эмоций: злость, агрессию и страх. Второй раздражается, «закрывается» и выдает ответную агрессию. Ситуация тупиковая, и так происходит в большинстве случаев с дебиторской задолженностью. Стандартные подходы к решению проблемы не работают. И главная причина в том, что кредитор не учитывает человеческий фактор и не умеет с ним работать.
Решаем проблему так, чтобы она не повторялась
Эффективное решение проблемы с задолженностью не одноразовое. Вернуть один долг – это еще не разобраться с дебиторкой. Она наверняка повторится, если не начать с основ. Основа – это правильный подход к проблеме на эмоциональном уровне. Начните работать с людьми:
- Сначала научитесь вычислять потенциального должника заблаговременно.
- А если проблема возникла, научитесь рационально подходить к решению вопроса и принимайте во внимание эмоции, свои и должника.
Когда ко мне на тренинг по дебиторке приходят люди, основная проблема, в решении которой мне приходится помогать – не технология сбора долгов, а отношение кредиторов к дебиторке.
Обычно я начинаю с простого вопроса: «Кто сильнее как переговорщик – кредитор или дебитор?». 90% присутствующих менеджеров говорят – кредитор. Тогда я задаю следующий вопрос: «Кто сейчас оперирует вашими деньгами?». И у некоторых из присутствующих наступает просветление. Отсюда остается всего один шаг до признания собственной ответственности за просрочку:
- это ты не определил клиента, как способного создать дебиторку,
- это ты не предложил превентивные меры по ее сбору, если она возникнет,
- это ты не имеешь ресурсов воздействия на дебитора.
Так кто же «крут», если твои деньги у должника, но ты не можешь их взять? Тогда как дебитор пользуется твоими деньгами так, как ему угодно.
Ключ к эффективной работе с просрочкой – эмоции кредитора. А затем – эмоции дебитора. Пока у вас негативное отношение к дебитору и вы считаете его «плохим» – хороших результатов не ждите. Тот, кто гибко относится к сбору дебиторской задолженности, успешно ее собирает. Кто эмоционирует, переживает, избирают жесткую тактику – неуспешен в решении этой задачи. Как показывает мой опыт тренера по ведению переговоров, последних подавляющее большинство, процентов 95. Начну с профилактики проблемы.
Как определить проблемного клиента на эмоциональном уровне
Самый проблемный клиент – тот, кто при первом контакте быстрый и позитивный. Я не советую доверять им деньги. Быстрый клиент быстро соображает, а значит, как правило, не глубоко. Условно говоря, у него работает только оперативная память, а долговременная «отсутствует». Он про вас просто не вспомнит. И забудет сразу, как только получит, что ему необходимо.
Эмоциональный клиент быстро меняет эмоции, и отношения с ним будут пыткой. У такого человека несутся друг за другом страх, любовь и безразличие. Вернуть дебиторку почти невозможно и лучше забыть долг, как страшный сон. Любопытно, что такие клиенты часто возвращаются. Вы не смогли забрать свои деньги, значит, есть смысл прийти еще раз.
Закрыть дебиторскую задолженность таких клиентов – дело почти невозможное или крайне хлопотное. Просто не доверяйте этим людям своих денег. Если доверили и оказались у разбитого корыта, признайте свою ошибку и действуйте технологично:
1) сначала настройте свое отношение на эмоциональном уровне в конструктивном ключе,
2) переходите к практическим действиям уже на новой эмоциональной базе.
Как настроиться на дебиторку в конструктивном ключе
При работе с дебиторкой следует начинать с эмоциональной стороны вопроса. Из-за того, что эмоциональный фактор недооценен, возникает огромное количество трудноразрешимых проблем:
- Сотрудники не хотят работать с просрочкой, стараются избежать ответственности за неприятный процесс, переложить ответственность на коллег и руководство. Частная проблема менеджера превращается в системную проблему отношений, распределения обязанностей всей компании.
- Дебиторы являются источником негативных эмоций не только к компании, которой они должны, но к людям, которые ее собирают. Производственный конфликт легко переходит на межличностный, и стремится втянуть в себя все больше людей.
Шаг №1. Признать, что просрочка создается не другими людьми, а собственными ошибками
Пока кредитор этого не видит, он пытается оптимизировать не свои процессы, а процессы клиента. Что автоматически создает следующую дебиторку. И «песня эта» не имеет ни конца, ни края до развала всей компании.
Пример. На тренинге мне нравится игра «Создай дебиторку» (ее полезно раз в квартал проводить в любой компании). Участники выбирают человека с ситуацией ПДЗ (просроченная дебиторская задолженность) и с помощью информации, которой он владеет, за определенное время должны создать ему дебиторку в любом виде и на максимальный срок. То есть фактически они стимулируют его погружаться все глубже в ПДЗ. Самое интересное, что человек действительно неожиданно для себя обнаруживает «дыру» в миллионы безвозвратной дебиторской задолженности независимо от сферы деятельности. Плохо налаженные процессы, отсутствие контрольных точек при работе с клиентами – все это провоцирует ПДЗ. В некоторых случаях компании напрямую поощряют менеджера создать самому себе дебиторку.
Шаг №2. Признать, что в переговорах по просроченной задолженности дебитор занимает сильную позицию по факту
Только в этом случае возможен рациональный анализ ситуации без попыток надавить на должника эмоциями: гневом, раздражением или угрозами. Большинство людей эмоционирует. И принимают очевидно неверные решения, которые портят деловые отношения с дебитором.
Пример. В компании по продаже кабельной продукции менеджер звонит клиенту – главному инженеру, который принимал решение о сотрудничестве, чтобы поднять вопрос о возникшей просроченной задолженности. Это изначально неверный шаг. Да, о сделке ты договаривался с инженером, но он ли решает эти вопросы? Задолженность – это компетенция коммерческого отдела, который с тобой лично не знаком. И вот менеджер начинает изливать свою проблему на человека, который ее не сможет решить. Одной рукой менеджер пытается создать долгосрочные отношения с ЛПР (лицом, принимающим решения), другой сам же разрубает эти отношения надвое.
На будущее надо сделать вывод, что вам требуется два контакта. А пока поблагодарить главного инженера за то, что тот помог пройти сделке. И после этого решать вопросы по просрочке с коммерческим отделом.
В переговорном процессе по задолженности главное – сконцентрироваться не на проблемной ситуации, а на путях решений. Чем эмоциональней окрашена проблема, тем меньше в ней места технологиям. Не знаешь – начинаешь фантазировать. Не умеешь – начинаешь фантазировать.
1) Не человек вам должен денег, а вы должны их взять. Именно так: не забрать, а взять. Сейчас эти деньги не ваши, а клиента. Они будут ваши, когда вы их возьмете.
2) Составляйте план. Это основа рационального поведения. Все, как в переговорах: цели, решения, тактика, слова, которые вы будете произносить.
3) Взялись за задачу – не отступайте, пока не решите. ПДЗ решается только упорностью. Кто вцепился в решение проблемы – тот получает деньги.
4) Взялись, но нет результата? Отпустите на время и снова возвращайтесь. Бейтесь за результат, отпускайте и снова бейтесь. В ПДЗ к результату чаще всего приводит количество действий.
Так что такое – настроиться на дебиторку в конструктивном ключе? Это значит вести себя рационально. Действовать, а не злиться, кричать, ругаться или страдать от бессилия.
Можно ли при работе с ПДЗ настроить себя на нужную, позитивную эмоцию? Нет, нельзя. Настрой здесь не сработает. Это тупиковый путь. Если вы про себя будете сто раз повторять «Сейчас я создам правильный настрой на работу с ДЗ» – это не поможет. ПДЗ – ситуация внешнего стресса. Его эмоция всегда сильнее, чем самовнушение. Выбрали путь «самонастроя»? Ваша участь – эмоциональное выгорание. Работа с ПДЗ никогда не будет приносить вам удовольствия. Но если вы будете решать проблему практическими действиями, вам начнут приносить удовольствие результаты. Когда ведешь переговоры с клиентом по ДЗ, он обманывает, глупо отшучивается, выглядит жалко, хамит и матерится, не берет трубку. Все это невозможно полюбить. Но действуя, вы полюбите результаты. Взял трубку и позвонил – это лучший настрой на эффективное решение проблемы.
Как перейти к практическим действиям без эмоциональных помех
Каждая ситуация особенная, универсального пошагового решения проблемы с дебиторкой не существует. Я расскажу историю одной из компаний, которая занимается поставками пиломатериалов и оказалась в сложной ситуации с ПДЗ. Алгоритм действий, который мы внедрили, довольно показательный и может подойти и вашим сотрудникам.
Итак, я прихожу в отдел этой компании, который отвечает за работу с задолженностью. А там все на нервах: кричат, даже орут. Поначалу думаешь, что это такая корпоративная культура, а затем понимаешь – люди кричат, эмоционируют от безысходности.
Разные компании нанимают разных людей. Поставка пиломатериалов – это своя категория людей. Сотрудники понимали только простые инструкции и предложения из одной фразы. Я предложил им следующую элементарную инструкцию.
1) Звоните клиенту сколько угодно раз, пока он сам не начнет говорить о ПДЗ.
2) Должник начинает жаловаться на трудности. Начинайте жаловаться и вы. Найдите поводы пожаловаться, наверняка, они найдутся.
3) Каждый раз при разговоре предлагай свой вариант решения. Но не дави, а смотри пункт 4.
4) Обязательно спроси вариант решения у клиента. Возможно, это будет подходящий компромисс.
5) Три раза обменяйтесь вариантами решений. Обычно на этом этапе находится приемлемый для обеих сторон.
6) Прочитал инструкцию? Позвони прямо сейчас!
Мы распечатали инструкцию и развесили ее на всех компьютерах, чтобы взгляд упирался в нее. Начальником отдела продаж была женщина. Чтобы люди чаще «упирались в инструкцию», она рисовала цветочки, сердечки и прочие женские выдумки. Для мужчин процесс сбора задолженности вообще превратился в спорт. Что же, в каждом из нас сидит ребенок, который любит играть. Мы превратили страшный и нудный процесс в спорт и игру с простейшими и четкими правилами. Дебиторка ушла как будто бы сама по себе.
Здесь, на мой взгляд, не указан один важный источник возникновения ПДЗ:
сначала спускается план по отгрузкам и требуется его выполнение любой ценой, в результате производятся отгрузки клиентам, которым лучше бы не отгружать, причем это понятно изначально многим "полевым" менеджерам по продажам, но начальство давит, желая продемонстрировать инвесторам непомерный рост бизнеса.
Затем, столкнувшись с ухудшением качества дебиторки или просто нехваткой оборотного капитала, начинают пытаться эту дебиторку взыскать, и вот тут-то менеджеры, ранее подавлявшие свои эмоции по отношению к действиям начальства, действительно начинают их испытывать в возрастающем объеме, но только не по отношению к дебиторам, а по отношению к начальству.
Есть и еще одна проблема: пусть дебитор - торговая сеть, на вход в которую когда-то были затрачены немалые усилия. Сформировалась ПДЗ - останавливать отгрузки, как это позволяет контракт? Тогда, во-первых, усилия пропадут, обычно до смены байера в сети в нее снова не войти, во-вторых, байеры кочуют из сети в сеть, можно испортить отношения и с другими сетями "на будущее".
Однако, основной посыл статьи - уменьшение эмоциональной составляющей и осознание границ ответственности за ПДЗ (т.е. разработка политик, регламентов и т.д.) очень способствует приближению к решению проблемы - я полностью поддерживаю.
В целом с автором согласен - нужно учитывать эмоциональный фон при общении по вопросам дебиторки.
«Не раздавайте товар куда ни попадя» - золотое правило в продажах, раздать товар достаточно легко, даже самый неликвидный. А вот собрать деньги обратно, даже за самый ходовой – нужно умение. Для снижения риска получения сомнительной или просроченной дебиторской задолженности будет правильным подготовить соответствующие регламенты. Они учитывают степень ответственности и мотивацию всех, кто имеет к этому отношение, размер и срок кредитования клиентов в зависимости от различных факторов, механизм предоставления отсрочки в стандартных ситуациях, и если ситуация выходит за стандартные рамки.
Когда мы готовим такие регламенты, мы не говорим, что дебиторка будет нулевой (это и не нужно), но удержать её в требуемых рамках - можно, планировать денежные потоки - можно. Мотивировать клиентов и сотрудников - можно. Главное в работе с регламентами - постоянно их дорабатывать под существующие реалии. Да, эмоциональный фон при общении в них тоже можно учесть.
И ещё один важный момент: «Условно говоря, у него работает только оперативная память, а долговременная «отсутствует». Он про вас просто не вспомнит. И забудет сразу, как только получит, что ему необходимо». Чтобы клиент не забывал о нас, нужен правильно составленный договор, хорошие отношения между компаниями и грамотный специалист по работе с клиентами, которые не позволит покупатель забыть об обязательствах и своевременно погасить задолженность.
Я очень прошу прощения, но ощущение, что HR написал инструкцию для сэйлсов, юристов и бухгалтерии одновременно...
если речь идет о плане , спущенном сверху, это лишь говорит о том, что в компании нет пока скоординированных действий между бизнесом и сотрудниками, отвечающими за дебиторку, эта функция называется обычно кредитным контролем. И эту стадию проживает каждый бизнес, так как это нормальная эволюция развития: сначала все сражаются за продажи, потом начинают помимо продаж обращать внимание на остатки складские, а со временем и на дебиторку. Важно в ней не сильно задерживаться.
Не понятный текст полный эмоций и ....
Ну что изобретать велосипед если отлаженный механизм давно придуман:
1. Юристы готовят контракты с учетом штрафов. В момент сопротивления покупателем, в личной карточке делается пометка.
2. Пока юристы готовят и согласовывают договорную базу, риск менеджер оценивает партнера, технологии оценки думаю для профессионалов не новость.
3. На предприятие покупатель выезжает сотрудник СБ компании поставщика, работает на месте, в городе. Что делать, опытные оперативники знают. Их учить не нужно. Дальше отчет от риск менеджера в карточку контрагента и соответствующий файл от сотрудника СБ что работал по сбору сведений на месте.
4. Комитет в составе руководителей отделов знакомится с карточкой потенциального покупателя без предоплаты и каждый дает заключение. Да или нет. Если да, комитет определяет кредитный лимит на основании предложения риск менеджера.
5. Ни когда и ни при каких обстоятельствах тело определенного кредита не сообщается потенциальному покупателю.
6. Отгрузки возможны лишь с поэтапным использованием кредитного тела, но не в полном объеме.
7. Вторая поставка возможна при условии если первая отгрузка без денег была покрыта покупателем от 80 до 95% о чем в каждой организации принимается свое решение. Универсального значения нет.
8. При задержке первого же платежа, работу по клиенту его менеджера прекращается и автоматом передается специальному сотруднику по истребованию задолженности.
9. В случае если просрочка покрыта покупателем в срок не позднее (здесь число дней определенное для каждой орг. ) покупателю предлагают добровольно оплатить % за просрочку.
10. И здесь два пути: если принял штраф и осознал и оплатил, работа продолжается но по сниженному кредитному лимиту и с более высокой ставкой штрафа за просрочку. Второе согласовывается и подписывается с покупателем. Если не принял и не оплатил штраф (реально это некая символичная сумма в практике) - нет смысла продолжать. Договор закрывается.. Документы по просрочке передаются юристам для работы в арбитражный суд.
11. Ни одну просрочку не прощать. Ни когда и ни кому. Ни при каких обстоятельствах. Исключение: письменное распоряжение акционеров компании)
и тд и тп
Это часть алгоритма, который я выстраивал в работе по крупно-оптовым продажам нефтепродуктов. Независимо от товара логика работы одна: менеджер не имеет права распоряжаться финансами компании. Его работа - вести переговоры и расширять клиентскую базу. Точка. Но не так, как это зачастую принято в российских фирмах. 30 тыс оклад и полная ответственность по расчетам к контрагентом. madd
Странная статья, создаёт впечатление написанной для портфолио.
Дебиторка - не первичная продажа, там не надо из штанов выпрыгивать, чтобы продать, вы просто забираете своё по договору. Если договорённость была на словах, скорее всего, ничего вернуть не удастся либо нужны другие методы - на грани законности или за, ну а если договор был - исчерпывающе объяснил предыдущий комментатор
"Вычислять должника заблаговременно" - золотые слова. Как бальзам на сердце. Чувствую родственную душу. Но на счет того- у кого в переговорах позиции сильнее- у дебитора или кредитора, не согласен что у дебитора. То что он оперирует нашими деньгами- это факт. Но это не значит, что он в переговорах сильнее. Кредитор должен смотреть на должника как волк на овцу, а не как овца на волка. Должна быть внутренняя уверенность и чувство правоты - ОН должен, а не мы. И это дает силы и уверенность. И дебитор это знает, что ОН виноват перед нами.
Начну с простого: не существует рациональных оснований для отношений как благодетель - облагодетельствованный, так и отношений волк-овца.
Предпринимательство без предпринимательского риска не существует, реализация риска является неотьемлемой частью отношений.
Тебе не заплатили？Добивайся оплаты, не обижайся, и не испытывай возмущения - демонстрация эмоций инструмент, реальные эмоции - уязвимость.
Вообще это необычайно глупо и вредно обижаться на дождь, зиму, лето и неплательщика.
Точно так же должник не должен быть эмоционально вовлечен в рациональные экономические отношения.
Контрагент （кстати крайне редко человек, обычно фирма）вступил в эконом.отношения с организацией в которой ты временно работаешь.
Вступил в расчете на пряники, жизнь оказалась сложнее и конкретный сотрудник контрагента, который возможно будет завтра работать вместе с тобой в третьей организации, испытывает эмоции по отношению к тебе.
Остается только посмеяться и использовать себе на благо чужую слабость, или помочь психотерапевтически.