О бизнес-планировании написано много. Но даже после прочтения нескольких толстенных «талмудов» нет никакой гарантии, что разработанный в соответствии с многочисленными (и порой излишне детальными) рекомендациями бизнес-план выйдет хорошим. А что такое хороший бизнес-план? Это инструмент, который позволяет если не избежать потерь при инвестировании, то, по крайней мере, сократить их до минимума.
План – долг, перевыполнение – честь?
Как и любой другой прогноз, бизнес-план действительно может стать инструментом сокращения потерь при инвестировании. И дело не в точности прогноза (за этим, если угодно – к экстрасенсам), а в выполнении следующих условий:
- свободная циркуляция информации «с линии фронта в штаб» (в том числе и плохих новостей);
- актуализация плана и регулярный пересчет экономики проекта;
- выстраивание потока инвестиций «от меньшего к большему»;
- и способность остановится на красный сигнал светофора.
Ниже мы рассмотрим подробнее, как работает описанная система и что сделать, чтобы ее наладить. Но вначале нужно сказать, что применение этого подхода потребует серьезной ломки стереотипов.
Видимо, мы должны быть «благодарны» еще советской культуре управления, с ее пятилетними планами, нарезанными на более мелкие годовые, квартальные и помесячные «разнарядки». В плановой экономике вращение всех шестеренок с заданной скоростью обеспечивало слаженную работу всего огромного механизма. Но в рыночной экономике конкурентная среда очень динамична, а любой прогноз относительно величины показателей, на которых строятся планы на годы, не точнее прогноза погоды на лето.
Любой инвестиционный проект для компании – априори венчурный, рискованный. И если в регулярной деятельности мотивирование менеджеров на выполнение планов (бюджета продаж или производственной программы) обосновано, то отклонение инвестиционного проекта от плановых показателей далеко не всегда указывает на некомпетентность руководителя проекта.
Гладко было на бумаге…
Любой план основывается на допущениях. При бюджетировании бизнеса, вышедшего на рельсы регулярного функционирования, мы основываемся на фактах (показателях за прошедший период) и допускаем, что в будущем сложившиеся условия и тенденции сохранятся. Падение продаж может объясняться усилением активности конкурентов, появлением товара-заменителя и другими (как правило, внешними) факторами. Мы должны оперативно реагировать на внешние вызовы, но то, в чем мы можем быть более-менее уверенны – это модель нашего бизнеса, то, как он устроен и как он работает (в принципах и цифрах). Мы точно знаем, что N коммерческих агентов обслуживают X клиентов и находят Y новых клиентов в месяц; знаем, сколько составляет «средний чек» и сколько клиентов обратится за гарантийным ремонтом. И чем дольше мы в данном бизнесе, тем больше о нем знаем.
Но, начиная новый бизнес, о многом мы только догадываемся. Можно читать статьи и маркетинговые отчеты, слушать экспертов, закладывать в расчет самые пессимистичные значения расчетных показателей – все это не более чем догадки, и думать иначе – опасное заблуждение. «Видеть легко, сложно предвидеть», - говорил Бенжамин Франклин. Так и не нужно требовать от участников команды проекта, чтобы они лучше предвидели (давайте исходить их того, что ваши люди не наделены сверхъестественными способностями). Достаточно того, что вы вовремя увидите, что в реальности те или иные цифры отличаются от первоначального прогноза, и пересчитаете экономику проекта. И возьмете за правило делать это регулярно, а не на стадии завершения проекта, когда поздно что-то менять. В этом и состоит принцип раскрытия: подставлять в экономический расчет проекта показатели по мере того, как из гипотез они превращаются в факты (раскрываются).
Я уже слышу стоны ваших экономистов: «Что?! Переписывать каждый месяц бизнес-план?!». Во-первых, можно и чаще, а во-вторых – кто сказал, что нужно переписывать бизнес-план? Чтобы применить принцип раскрытия на практике, нужно с самого начала сделать финансово-экономическую модель проекта. В отличие от «мертвых» таблиц бизнес-плана, в которые внесены цифры, рассчитанные вне модели (например, на калькуляторе) или взятые в готовом виде из годового отчета или маркетингового исследования, практически все показатели в финансово-экономической модели взаимоувязаны через формулы и ссылки. Самое доступное сегодня средство экономического моделирования – MS Excel. Смоделируйте ваш проект, выделите опасные допущения и периодически сверяйтесь с реальностью, пока расчет будет выводить в желаемый «плюс».
А денежки потом…
Давайте вспомним, что такое «S-образная кривая» инвестиций.
1 – Предынвестиционная фаза
2 – Фаза инвестирования
3 – Стадия эксплуатации
Если посмотреть на рисунок, получается примерно так: вначале нужно выкопать яму поглубже (инвестировать), а потом ждать, пока поток возврата на инвестиции не закроет яму (а если повезет, даже образуется «холмик» NPV.
Печально, что такой подход не просто является классикой, но и считается нормальным до сих пор.
Почему бы не культивировать иной принцип? Почему бы прежде, чем, скажем, закупить оборудование и построить цех, не «пощупать» рынок, попытавшись продать пробную партию аналогичного намеченному к производству товара, произведенного в другом месте? Согласен, такой «фокус» можно проделать далеко не в каждом случае, но необходимо стремиться к тому, чтобы скорость «раскрытия» первоначальных допущений превышала темпы освоения инвестиций. От меньшего – к большему. Вначале проверяем бизнес-идею «на кошках», а уже потом – всерьез.
В «классическом» бизнес-плане другая логика. Например, строительная (сначала выкопаем котлован, потом заложим фундамент, потом…), или антрепренерская (мы поставим самый большой аттракцион и посетители к нам хлынут). Убедительных доказательств, что товар или услуга «пойдут» в данном конкретном регионе, нет, пока вы не «пощупаете» рынок (маркетинговые исследования и фокус-группы не в счет).
Неудивительно, что «классические» бизнес-планы такие увесистые – принимаемые по ним инвестиционные решения более чем весомы. Фактически, решение о запуске проекта – отмашка выполнить сразу весь бюджет инвестиций.
Остановки по требованию
А что в реальности может остановить запущенный маховик инвестиционного проекта? Как показывает практика, наиболее частый случай остановки – проблемы с источником финансирования. Программы развития, как правило, финансируются прибылью от действующего бизнеса, а там ведь тоже может все пойти «не по плану».
Вторая нередкая ситуация – остановка проекта, экономическая неэффективность которого стала очевидной. Видимо, тревожные сигналы поступали и раньше, но пересчет бизнес-плана не делался (или показатели «натягивались»), и (самое главное!) инвестор не терял надежду вернуть вложения. Ведь решение об остановке проекта, не вышедшего на окупаемость, почти всегда означает списание инвестиций на убытки…
Вспомним народную мудрость. Не за то отец сына бил, что играл, а за то, что отыгрывался. Талантливого инвестора выделяет не способность отличить обреченный проект от недоинвестированного (восхитительный, с позволения сказать, термин!), - это опять из области сверхъестественного. Талантливый инвестор способен остановится, когда проект больше не соответствует ожиданиям по доходности (хотя бы нижней кромке отведенного диапазона).
А теперь соедините вместе три этих принципа: принцип раскрытия, инвестирование «от меньшего к большему» и умение остановиться. Вуаля! Ваши потери в инвестиционных проектах сократились.
Почему искажается информация?
Применить принцип раскрытия на практике непросто именно «благодаря» сложившемуся отношению к планированию. Регулярный пересмотр планов не используется как инструмент риск-менеджмента и воспринимается скорее как сизифов труд.
Что уже говорить об искусстве вовремя остановиться? Здесь свое пагубное воздействие оказывает совпадение интересов инвестора и менеджера проекта в «гиблом деле». Оба тянут до последнего: первый спасает свои деньги, второй – репутацию. Вот и получается, что менеджер инвестиционного проекта даже готов исказить информацию, манкировать фактами, оттягивая неминуемое фиаско или питая эфемерную надежду «вытянуть» проект из затяжного пике. Ситуация усугубляется тем, что инвестор проекта сам создает препятствия для свободного движения к нему «плохих новостей». Даже если впоследствии инвестор поблагодарит человека, отговорившего его «доинвестировать» не оправдавший ожидания проект, сложно представить на месте руководителя проекта скептика. Для беспристрастности суждений роль критика в проекте (почетная, достойная уважения роль!) должна быть не у руководителя проекта, а у другого (также влиятельного, имеющего прямой выход на инвестора) человека. Его ответственность за регулярный пересмотр бизнес-плана должна быть определена.
Для венчурных проектов (если задуматься, под это определение подпадают практически все серьезные начинания компании с элементами новизны, особенно новые направления бизнеса) должны быть созданы особые условия. Один из директоров действующего бизнеса недавно пожаловался мне, что запускать новые бизнес-проекты в условиях, в которые он поставлен, себе дороже: «После защиты бизнес-планов проект сразу попадает в горнило план-фактов». Выходит, что руководитель должен ответить за то, что реальность оказалась не такой, какой она представлялась на концептуальной фазе проекта. В результате – новые проекты просто не инициализируются. Это пример того, как инвестор (в данном случае, собственник бизнеса) сам создает препятствия для результативных инвестиций. Проблема здесь не в самом факте регулярного сличения плановых и фактических показателей, а что делают с разрывами между показателями. Как это ни парадоксально, инвестор должен благодарить команду проекта за своевременные сигналы об ошибочных допущениях, заложенных в план – ведь это сбережет его деньги.
Фото: freeimages.com
