Почему бизнес – это марафон, а не короткий забег за призом

Александр Фридман (на фото) – консультант и бизнес-тренер, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Латвия. Преподает в Онлайн-школе Premium Management c 2016 года.

В преддверии серии бесплатных вебинаров по ключевым компетенциям руководителя и его лидерским качествам Александр рассказал о публичности, усталости, энергетике Риги и своих ритуалах.

Ирина Кривальцевич: У вас был свой бизнес, кажется даже не один. Почему вы решили отказаться от него и уйти в профессию консультанта?

Александр Фридман: Я не отказался от своих бизнесов. Я изменил доли и продолжаю сохранять владение. А вот почему я решил уйти в профессию консультанта? Потому что я, разделяя свое внимание между ведением собственного бизнеса, его развитием и содействием другим бизнесменам в настройке их бизнеса, понял, что мне интереснее настраивать и запускать процессы. Но когда ситуация настроена, мне этот бизнес становится малоинтересен.

Я понял, что так в итоге я потеряю свой бизнес, потому что его достроил до какого-то уровня, и, естественно, буду развивать и перенастраивать, но мне интереснее именно чинить, настраивать, а не развивать.

Моя, как я шутливо говорю, «гражданская» специальность до ухода в бизнес (а ведь было время в Советском Союзе, когда бизнеса не было) – это наладчик технологического оборудования. В 1988 году я ушел в бизнес, но специальность я, наверное, не менял. Просто изменился объект: я настраивал оборудование на полупроводниковом производстве, а сейчас я вот уже 27 лет настраиваю бизнесы.

В 1993 году я окончательно определился, что ухожу в консалтинг. Мне это интереснее. Знаете, на пространстве бизнеса существует такой анекдот: «Если вы, гражданские, такие умные, чего строем не ходите?» – вопрос от военного.

Очень часто звучит такой поражающий вопрос, на который спрашивающий думает, что ответа нет, и он наконец-то вас поймал. Вопрос такого рода: «А почему это вы, консультант, рекомендуя, что делать в чужом бизнесе, не открываете свой и не развиваете его?»

У меня есть бизнес, он называется консалтинговый. Я его веду 27 лет и смиренно полагаю, что достаточно успешно. Это бизнес, и есть такая отрасль – бизнес-консалтинг. Но почему-то человек, который, к примеру, продает запчасти, гвозди, торгует апельсинами или занимается IT, считает, что его бизнес – это настоящий бизнес, а консалтинговый бизнес – это не бизнес.

С его точки зрения я должен доказать свою состоятельность так: не умничать, а развить какой-то свой бизнес, но не консалтинговый. Есть такой «пролетарский» юмор: «Не умеешь работать – иди руководить». Есть и продолжение: «Не умеешь руководить – иди учить руководить. Не умеешь учить руководить – иди учить учить руководителя». Я называю это «пролетарским» юмором, так называемыми «кондовыми» практиками, которые пытаются опровергнуть тех, кто подходит к их деятельности со стороны методологии или теории.

Великий российский математик Пафнутий Чебышев, член и корреспондент академий наук разных стран, в свое время сказал: «Теория без практики мертва, а практика без теории губительна». Собственно, и добавить тут нечего.

Я за 27 лет наслушался этого достаточно. И самое интересное, что когда задающий повторяет этот вопрос, он произносит его с таким победоносным пафосом, как будто тореадор наносит последний удар быку: «Вот тут-то я вас и поймал! Вот тут-то я вас и подловил!» – и не думает, что это достаточно примитивное мышление.

Есть спортсмены, есть тренеры, и есть бесконечные споры о том, должен ли быть тренер спортсменом. А прошлом – да, конечно, он должен разбираться в теме, но должен ли он быть великим спортсменом – большой вопрос.

Есть множество примеров, когда великий тренер был великим спортсменом, и есть множество примеров, когда великий спортсмен не смог стать великим тренером. Есть множество примеров, когда тренер, в прошлом – спортсмен, но отнюдь не великий. Есть очень много практических примеров, и любой, кто хочет поговорить на эту тему, может сделать себе интересную подборку.

Есть такой бизнес – консалтинг, такое направление. Консалтинг – это не консультации. Консультация предполагает достаточно короткий разбор ситуации и выдачу готовых ответов, консалтинг же – это совместная работа над решением корпоративных вопросов. Такой бизнес есть, что бы об этом ни говорили.

И. К: Можно ли сказать, что вы на работе не работаете, потому что она вам настолько нравится, что вы не чувствуете усталости? Есть ли в вашей профессии неприятные моменты, которые хочется заслушать вечером джазом?

А. Ф.: Мне работать действительно нравится, у меня работа совпадает с зоной самореализации. По поводу «не чувствовать усталости» (наверное, вы намекаете на известную тему состояния потока), мне кажется, что если человек работает, то усталость всегда наступает. Если он работает продолжительное время, он устает.

Другой вопрос, что в процессе работы, может быть, он не сразу чувствует эту усталость, потому что ему не приходится бороться с собой. Он делает то, что ему нравится. Но мне кажется, что если работаешь по-настоящему, всегда устаешь. Но усталость не есть измотанность, не есть «убитость» – это возникает либо из-за избыточной работы без соблюдения правильных подходов, либо когда человек занимается не своим делом и что-то делает с мыслью «на что родился, на то пригодился», то есть он считает, что это не его работа.

Измотанность и «убитость» может наступить и в том случае, когда человек выполняет работу, которую он не умеет делать. По сути, он должен заменять технологию энергетикой. Избыточная энергия, которую человек тратит для того, чтобы выполнить задание, говорит о его недостаточной подготовке.

Поэтому усталость я чувствую, когда работаю. Но я не чувствую вопроса «зачем я этим занимаюсь, почему я должен это делать?», потому что у меня работа совпадает с самореализацией.

Теперь вторая часть вопроса: есть ли в профессии неприятные моменты, которые хочется заслушать вечером джазом или как-то еще расслабиться? Да, в любой работе есть не очень приятные моменты. Для меня, например, один из них – это необходимость борьбы с заказчиком и его представителями. Я прекрасно это умею делать, потому что за 27 лет либо сдохнешь, либо научишься, но просто мне это не нравится.

Я умею бороться, умею убеждать, минимизировать необходимость борьбы. Не могу сказать, что делаю это филигранно, но достаточно профессионально: выбрать, когда бороться, когда обойти. Я понимаю, что без этого работать консультантом просто невозможно. Но мне это не нравится.

И. К: Вы часто проводите офлайн-мероприятия, ездите по разным городам. Вам это нравится или относитесь к этому как к «издержкам» профессии? Нравится ли вообще публичность? Или с удовольствием бы ушли в онлайн-формат?

А. Ф.: Как к «издержкам» профессии. Мне нравятся города, но не надо путать туризм с эмиграцией. Командировка – это одно, а деловая поездка – это другое. Поэтому для меня это скорее «издержка» профессии.

Нравится ли вообще публичность? Нет. Ушел ли бы в онлайн-формат? Мне не очень понятна логика вопроса. Почему публичность или онлайн-формат? На мой взгляд, онлайн-формат это тоже публичность, потому что он предполагает работу на публику, просто этой публики визуально не видно, она не сидит в зале, а находится за экранами.

Это, конечно, другой характер работы – онлайн и офлайн. Под публичностью я понимаю немного другое, может быть, тут у нас филологические нестыковки. Публичность – это необходимость общаться с большим количеством людей, бывать на публике, как-то взаимодействовать с людьми вне зависимости от своего желания, а под влиянием момента. Под этим я вижу публичность.

Но в этом смысле онлайн для меня ничем не отличается от офлайна. Это все равно взаимодействие с людьми, ответы на их вопросы. Поэтому большой разницы для меня нет. Нравится ли мне общаться с большим количеством людей, если под этим понимать публичность? Нет, не сильно, я интроверт и от этого не страдаю. Но не то чтобы я любил общение с большим количеством людей – для меня это не является приятной стороной. Я спокойно это выдерживаю, выступаю. Публичность в этом смысле мне не нравится.

И. К: Вы часто используете необычные слова и комбинации в названиях ваших программ: хронофаги, хаос, парадигмы, HomoBoss и т.д. Это некий маркетинговый ход для привлечения внимания? Или это такая сортировка – чтобы до семинара дошли самые любопытные и пытливые?

А. Ф.: Двояко. Для меня в этих словах нет ничего необычного. Термин «хронофаг», мне кажется, достаточно известен. Термин «хаос»? Найдите того, кто его не слышал. Наверное, менее распространенное слово «парадигма», но тем не менее. HomoBoss – название моей программы, в каком-то смысле мой логотип: HomoBoss, человек управляющий. Конечно, это такая условная латынь, Homo – человек, Boss – руководитель. Но HomoBoss – это, конечно же, отстройка.

С одной стороны, для меня это нормальные слова. С другой стороны, когда мы что-то называем и используем термины, мы думаем о маркетинге, как это будет звучать. С третьей стороны, это действительно некая отстройка, поэтому если кому-то это кажется слишком сложным и неинтересным, то и не нужно.

Мои методики периодически порицают за некую сложность, но я сторонник обучения, а не натаскивания дворовых собак. Я стараюсь обучить людей принципам, дать им технологии умения решать управленческие задачи, а не натаскать через набор чек-листов на то, что можно не думать, будучи руководителем.

Да, такой запрос есть: дайте нам простые методы и не парьте мозги. Я очень спокойно отношусь к тем, кто удовлетворяет эти запросы, это тоже вид бизнеса. Но я не работаю на людей, которые не хотят думать. Для меня один из параметров моей целевой аудитории, для которой я работаю – это готовность думать.

Если человек к этому не готов, он хочет чего-то простого: серебряных пуль, волшебных таблеток, чтобы ему дали таблицу логарифмов, сетку, где все заполнено и в какой-то момент провести пальцем по таблице и найти ответ? Это то не моя целевая аудитория. Я отношусь с уважением к их запросу на «быстрорастворимые» методики, чудодейственные снадобья: блажен, кто верует, тепло ему на свете.

А я считаю, что менеджмент – это дисциплина об управлении, а руководитель – это профессия. Ни в одной профессии в качестве базы не существует лайфхаков, списков, готовых решений, стандартных ходов. В любой профессии существует матчасть, будь то профессия токаря, которая у меня когда-то была, инженера или программиста. А по-быстрому, на «халявочку» – есть такой запрос.

Но все это работает либо в условиях бурного роста экономики, либо в крайне простых и краткосрочных ситуациях. Я же сторонник обучать руководителей на долгосрочное ведение бизнеса. Для меня бизнес – это марафон, а не короткий забег за призом.

И. К: Вы проживаете в основном в Риге. Вам нравится этот город энергетически. Расскажите поподробнее, что в этой энергетике? Есть ли она, например, в Вильнюсе, Таллине или, например, в Москве?

А. Ф.: Вы знаете, не расскажу. Что значит энергетика? Это рисунок улиц, цвета, ритм, речь, культура, поведение людей. Энергетика точно все не описывает. Для каждого человека есть свои реперные точки, одному одно звенит, другому – другое. Одному нравится климат, второму нравится воздух, третьему – рисунки улиц, четвертому – парки. Энергетика – это общая фраза, которая имеет множество ингредиентов в разной степени для каждого.

Разные города имеют разную энергетику. Если Рига и Таллин, как мне кажется, в чем-то похожи, то Вильнюс – совсем другой город. Это связано с культурой, религией и отражается в облике знаний. Вильнюс не нордический город. Таллин и Рига нордические, ганзейские порты, это наложило какой-то свой отпечаток. Понятно, что Рига и Таллин – города разные. Но их энергетика между собой имеет больше схожести, чем, как мне кажется, энергетика Вильнюса с Таллином или Ригой.

Москва – совсем другой город. В Москве я не очень-то чувствую себя своим, хотя знаю этот город. Но вполне возможно, что я его недостаточно знаю и может просто не сумел прочувствовать. У меня нет претензий к городу.

Наверное, если говорить «мой город», то из двух столиц России «мой город» – Санкт-Петербург. Он мне больше в чем-то напоминает Ригу: морем, ветром, небом и много чем еще. Москва, наверное, энергетически не мой город.

И. К: Какими иностранными языками вы владеете?

А. Ф.: Что вы считаете иностранным языком? Видимо, не русский и не латышский. Мой родной язык русский, я владею разговорным латвийским, разговорным английским, но на таком школьном уровне. Больше никакими. Так сложилось, что для работы и с учетом моего возраста английский пока мне не нужен. А в качестве туриста я вполне обхожусь своим английским. Может быть, у меня будет идея получше изучить английский. Пока такой идеи нет, а будет – реализуем.

И. К: Регулярный менеджмент для частной жизни – у вас есть какие-то регулярные привычки или ритуалы, которые повторяются годами?

А. Ф.: Да, есть. В частности, для меня достаточно важен утренний кофе, у меня с ним связаны определенные ритуалы. Я люблю ритуалы и стараюсь их соблюдать, где бы я ни был, если это возможно.

Например, в моей съемной квартире в Москве я стараюсь максимально воспроизводить ритуал утреннего кофе. Для меня очень важно, чтобы кофе сопровождался козьим или овечьим сыром, у меня к ним есть определенные требования (не то чтобы к сортам, а к их консистенции). И я очень люблю, в каком бы месте я ни находился, выяснить, есть ли там козий или овечий сыр местного производства и обязательно его попробовать. Иногда это получается, иногда нет. Но в свой райдер я этого не включаю, потому что (с моей точки зрения), это было бы хамством по отношению к организаторам – еще и заботиться о том, чтобы где-то достать козий и овечий сыр, да еще и местного производства.

Но для меня это так. Кофе без сыра, вот именно утренний, после завтрака, значит для меня, что день не совсем задался. И когда я еду в другие города – сейчас будете, наверное, смеяться – если командировка в меру длинная, то я беру с собой козий и овечий сыры и свои любимые крекеры. Вот такой ритуал. Когда я где-то, находясь в другом городе, к утреннему кофе взятые с собой крекер и мой любимый сыр, который мне нравится, мне приятно и я как бы «везде дома». Вот такие ритуалы, есть и другие.

И. К: Где и когда вы были больше всего счастливы?

А. Ф.: Вы знаете, я не могу выделить какой-то момент, который отрейтингован как самый счастливый в своей жизни. Вообще иногда, уже задним числом понимаешь, что когда-то был счастлив. Но я не склонен вносить эти моменты в таблички, они где-то живут, где-то греют, а сортировать их у меня нет идеи. Есть предел для регулярного менеджмента, как мне кажется.

Вообще, чем мне нравится методики регулярного менеджмента, так это тем, что они позволяют (помимо того, что они полезны и неизбежны для бизнеса на определенном этапе), по моей авторской версии Александра Фридмана, потому что канонической версии регулярного менеджмента вообще не существует. Существуют подходы разных людей, которые предлагали именно системный подход к управлению: рациональный, системный, инструментальный, а не идеалистически-интуитивный.

В менеджменте есть энергетический подход, а есть инструментальный. Энергетический подход предлагает воодушевить, вдохновить, настроить, раскрыть. Инструментальный подход предлагает научить человека определенным инструментам.

Понятно, что инструментальный подход не исключает дополнение в виде энергетического. Понятно, что энергетический подход на какое-то время может заменить инструментальный (на короткое время и в простой ситуации). Но правильный подход – это попеременное и параллельное развитие инструментального (как базового) и энергетического (как тюнингового) подходов. Это моя точка зрения.

И. К: Идея постоянно ставить себе какие-либо цели: на день, на месяц, на год – про вас?

А. Ф.: Нет, не про меня. Повторяю, что версия регулярного менеджмента от Александра Фридмана позволяет любому человеку организовать себя до оптимального соотношения комфорта и результативности.

То есть это настраиваемая методика, она подходит к любому, человек может выбирать соотношение организованности и хаотичности в зависимости от своего представления о прекрасном, целесообразности и ситуации. Вот этим мне моя система, которую я преподаю, и импонирует. У меня есть цели на год. Кроме того, цели ведь не обязательно связаны только со сроками. Цели могут быть предметными, качественными, иметь сроки в том числе.

Например, когда я себе ставлю цель разработать новый семинар, там ведь основополагающим параметром является не срок, а параметры самого семинара. Срок, разумеется, тоже существует, чтобы было понятно, когда надо начать разработку и когда ее закончить, и он определяется логикой бизнеса. Но там срок – не самоцель.

Отвечая на ваш вопрос, ставлю ли я постоянно себе какие-то цели? Нет, постоянно я их себе не ставлю. У меня есть цели долгосрочные, из них вытекает какой-то набор краткосрочных действий. Но кроме моих целей существуют цели, которые возникают в связи с ситуациями, и я их спокойно реализую.

Но я себя постоянной заморочкой по типу: цель на день, цель на час, цель на минуту, нужно прочитать 160 книг за год и вызываю всех на соревнование, в день надо читать не менее трех страниц – такие идеи мне кажутся странными. С другой стороны, если они кого-то заряжают, для кого-то эти идеи летают, они их зажигают, то почему бы и нет? Каждый сходит с ума по-своему.

В онлайн-школе Premium Management стартует серия бесплатных вебинаров Александра Фридмана. Узнать больше и зарегистрироваться можно на сайте школы.

Партнерский материал

Читайте также: