Почему все счастливые компании успешны одинаково, а несчастливы – по-разному

Александр Фридман (на фото) – консультант и бизнес-тренер, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Латвия – рассказал об особенностях российского управления, едином учебнике по менеджменту и преемственности поколений.

Александр Рябошапка: Вы консультируете компании 27 лет, можете назвать одну общую проблему для всех? Или у всех «заболевания» разные?

Александр Фридман: Если назвать одну общую проблему, то это – непрофессиональный подход. А именно, собственник компании не знает как или не может создать систему, внятно описывающую матчасть и подходы к управлению. Причины этому могут быть самые различные, и это не обязательно его «злая воля». Может он не нашел подходящие методики, потому что менеджмент – концептуальная дисциплина, и единой теории нет.

Так или иначе, у первого лица компании, собственника, в голове отсутствует ясное понимание того, как выглядит матчасть системы корпоративного управления. Соответственно, эта матчасть никак не формализована, и в компании отсутствует система. И, как пел бессмертный Булат Окуджава, «Каждый пишет, как он слышит». Это создает раздрай и конфликты, потому что если даже в компании есть единый взгляд на проблемы, которые испытывает компания, то из-за отсутствия единого взгляда на систему корпоративного управления отсутствует понимание причин проблем.

А раз так, то даже при единственном взгляде на сами проблемы при разбросе взглядов на причины люди предлагают самые разные формы «лечения». И даже если собственник настаивает на какой-то своей форме, комплексном подходе, то этот подход саботируется теми, кто не согласен с ним. Наверное, в этом основная проблема. А уж к чему она приводит, то это уже действительно очень индивидуальная вещь.

Если чуточку перефразировать Толстого про счастливые и несчастливые семьи, то я бы сказал так: «Все счастливые компании успешны и счастливы одинаково, потому что выстроили свою систему. Может быть, эта система своя, но она работает. А несчастливы все по-разному, так как своей системы не нашли и бьются о то, что единого представления о системе корпоративного управления нет».

А.Р.: Изменились ли ваши подходы в менеджменте за весь период практики? От чего вы отказались, что перестало работать?

А. Ф.: За 27 лет подходы изменились, в основном благодаря тому, что, во-первых, я получаю практику, и она зачастую дополняет мои представления о прекрасном. Во-вторых, потому что я продолжаю развивать себя, используя для этого различные источники информации. Поэтому что-то дополняется, что-то отмирает.

Не то чтобы что-то перестало работать. Например, раньше я выделял в отдельную компетенцию мотивацию – как инструмент руководителя. Единого перечня компетенций в мире нет. Еще 10 лет назад я рассматривал умение мотивировать как отдельную компетенцию. Потом я отказался от этой точки зрения и сейчас в моем перечне компетенций мотивации нет.

Я считаю, что мотивация как потребность в правильном отношении к работе является результатом профессионального управления руководителя. А профессиональное управление осуществляется как раз набором компетенций. А какой-то компетенции, чтобы мотивировать, я сейчас не выделяю. Это моя точка зрения. Разумеется, могут быть и другие. Но поскольку менеджмент – дисциплина концептуальная (я повторюсь), никому не возбраняется выстраивать собственный набор компетенций и считать его правомерным.

А.Р.: Что самое сложное в работе бизнес-консультанта?

А. Ф.: Я этот вопрос трансформирую в «Что для меня самое сложное в работе бизнес-консультанта».

В процессе внедрения предложенных преобразований нужно «бороться» с заказчиком. Да, я понимаю, что консультант должен уметь продать свои идеи. Я все это знаю, могу при необходимости рассказать, что должен делать консультант. Но вопрос не в том, что его возмущает или что он не умеет. А вопрос, что самое сложное.

Вот для меня самое сложное – бороться с заказчиком, потому что он вроде бы заказывает определенные изменения, предложения. Но поскольку эти предложения и изменения немножко противоречат, так или иначе, его подходам, то заказчику приходится где-то себя окорачивать, менять. И он норовит, как нашкодивший мальчишка, за спиной родителей что-то съесть недозволенное или закурить сигаретку. Так и заказчик.

Если первое лицо компании – собственник – не является для остальных примером следования предложенного плана преобразований, то остальные тоже считают, что имеют полное право чему-то не следовать. В конечном итоге преобразование находится под угрозой.

Я знаю и умею уменьшать вероятность сопротивления и убеждать, но для меня это является сложным, потому что я этого не люблю. Потому что приходится «бороться» со взрослыми людьми в той или иной степени.

Сложность для меня в том, что эта часть работы мне не нравится, но я знаю, что без этого – никуда.

А.Р.: Каким компаниям и бизнесменам вы не станете помогать, какой бы гонорар они бы ни предложили?

А. Ф.: Вы знаете, я с такими ситуациями не сталкивался. Бывает так, что я отказываюсь от работы с компанией, но мы не сходимся где-то на стадии переговоров. А вот ситуация когда, имеется в виду какая-то ценностная история... Из-за этого мне не приходилось отказывать, мне такие компании не попадались.

Если у нас какие-то расхождения по ценностям, это приводит к незаключению соглашения. Бывают люди с высоким уровнем хитроумия (я так аккуратно выражусь). Они норовят обставить дело так: «Вы сначала поработайте, а потом мы посмотрим и может быть вам заплатим». Тогда обычно мы не сходимся.

На эту тему бывает дискуссия, например, «Должен ли консультант быть готовым к тому, чтобы ему платили по результатам?». И есть очень много таких «хайпометов», которые кричат, что если консультант отказывается получать оплату по результатам, то он не уверен в своих методиках.

На всякий случай. Моя точка зрения. Чтобы согласиться на получение части гонорара за результат, мне нужно обладать полномочиями влияния на результат. Идея понятна, да? То есть, владеть каким-то авторским надзором с определенными полномочиями. Потому что результат зависит не только от моего плана преобразований, но и от того, как он будет внедряться.

При этом я соглашаюсь на проекты, где мне поручают курировать и внедрения. Я себе всегда запрашиваю определенные полномочия, потому что иначе это будет миротворческая миссия, которая бегает вдоль танковой колонны. То есть, меня «привязали» к результату, влияния не дали, но дали право «звонить в колокольчик». Это ситуация «А Васька слушает, да ест». И согласиться в такой ситуации получить деньги «по результату», с моей точки зрения, неразумно.

Поэтому можно поработать и на результат, но часть денег все равно надо вносить до этого. Как минимум, потому что компания может по неведомым причинам и отказаться от внедрения. И тогда как мне поступить? По суду заставлять? Вот такая моя точка зрения.

А.Р.: Думали ли вы о том, чтобы воспитать преемника вашего подхода к менеджменту?

А. Ф.: Нет. Пока такая задача у меня не ставилась. Открыть школу обучения консультантов мне не хотелось. Кто хочет, может прийти на мои семинары, учиться и дальше транслировать куда угодно. Но пока задачи воспитать себе какую-то смену я не ставил.

А.Р.: Имеет ли специфику подход в менеджменте для разных поколений, разных полов?

А. Ф.: Вы знаете, для меня менеджмент чем-то сродни поварскому искусству. Есть базовые методики обработки продуктов. Например, жарение, варка, тушение. А есть множество нюансов, которые связаны с характером жарочной поверхности, временем года, персонами, для которых готовит повар. И даже материалом и толщиной металла сковородки.

То же самое, на мой взгляд, менеджмент. Есть базовые принципы и есть умение комбинировать эти принципы в зависимости от специфики ситуации. Специфика же может быть связана с поколениями, полами, и даже внутри пола с брюнетами и блондинами. Понимаете?

Например, спрашивают – есть ли разница, управляете вы мужчиной или женщиной? Несомненно, есть разница: мужчина или женщина, а также имеет значение, 20 лет женщине или 50. Имеет значение, замужем она или нет, есть у нее дети или нет. Но есть базовые подходы к менеджменту и есть опыт и здравый смысл, которые позволяют подогнать базовые подходы под ситуацию.

Есть такой термин «ситуационный подход» – когда руководитель использует базовые принципы и комбинирует их в зависимости от ситуации. Но при этом, я бы сказал, что в подгоне и подстраивании под специфику есть определенные границы. Это я называю рентабельностью управления: то есть, каждым можно управлять, но не каждым нужно. Потому что с одной стороны, нужно использовать индивидуальный подход. Но избыточная индивидуализация подходов увеличивает стоимость менеджмента. И желательно, чтобы эта стоимость в итоге окупалась хотя бы в виде какой-то положительной динамики. А специфика, несомненно, есть. Ровно так же, как есть специфика жарить мясо на сковородке из алюминия или на сковородке из чугуна. В принципе, есть процесс жарения и есть процесс умения повара учитывать характеристики процессов в зависимости от качества мяса, жарочной поверхности и сковородки.

Но трудно себе представить, чтобы музыканта учили так: «Игра на виолончели для женщин». Его, наверное, учат играть на виолончели. И уже музыкант может выбрать, какой репертуар уместен для женщин, а какой для мужчин, и в какой стране или для каких поколений уместен этот репертуар.

А.Р.: Важно ли для вас следование вашим методикам? Насколько вы отслеживаете их внедрение? 

А. Ф.: Сопровождение внедрения методик – платная услуга. Если компании хочется и компания считает правильным, чтобы я сопровождал методики, то я с удовольствием это буду отслеживать, содействовать и помогать. Если же мой заказчик предпочитает получить набор консультаций и внедряет сам (а это его право), или хочет пройти обучение и внедрить сам, или обучить управленческую команду и внедрить сам, то это его авторское право. Я считаю бестактным навязывать ему дополнительную услугу «в одном флаконе».

У меня есть услуга «обучение», а есть услуга «сопровождение до стадии внедрения». «Комплексного обеда» я не продаю. Для меня, естественно, важно это. Хочется, чтобы люди внедрили, получили результат, хочется получать обратную связь. Но отслеживать бесплатно у меня нет ни желания, ни необходимости.

Обратную связь я, конечно, принимаю с удовольствием. Но наблюдать за всеми, кто прошел обучение, у меня просто нет ресурса и заводить бесплатный ресурс, чтобы отслеживать, опять же, бесплатно, я не считаю целесообразным. Я очень люблю свою работу. Но я зарабатываю деньги и еще не перешел в статус подвижника, который все транслирует из-за любви к искусству.

А.Р.: Чему в основном противится российский менеджмент, и есть ли что-то, что категорически отказывается внедрять или менять?

А. Ф.: Хочу процитировать Илью Эренбурга «Легко говорить о климате Нидерландов и сложно говорить о климате России. Бывают большие страны, бывают большие люди».

Насколько мне известно, социологи России в местах приоритетного проживания русской национальности (если я правильно формулирую, прошу прощения, в некоторых моментах я иностранец – всю жизнь жил в Латвии, а родился в Одессе. Так что теперь я иностранец).

Так вот, социологи выделяют шесть областей с преобладающим проживанием русского населения с совершенно разным менталитетом. Поэтому единого менталитета России, как мне известно, не существует. Например, Уральский, Поволжский, Дальневосточный регионы имеют свои особенности.

Ровно так же российский менеджмент имеет что-то общее, но это слишком обобщенно, чтобы как-то его выделять. Можно говорить о менталитете, о культуре, но, как мне кажется, сопротивление и приятие много больше зависят от личности собственника, чем от страны. Мне приходилось видеть совершенно одинаковые «ляпы» и в России, и в Казахстане, и в Украине, и в Беларуси, и в странах с неславянским населением. Также в Германии, в Чехии, в немецких и бельгийских компаниях. Я имею некоторый опыт работы с ними, и ошибки одни и те же, и они больше зависят от людей, чем от менталитета.

Если же выделить одно, что свойственно постсоветскому пространству (не России), то это то, что идею находиться с сотрудниками в рамках единой культуры и в связи с этим быть для них ярким примером и образцом, а также делать то, что они хотели бы от подчиненных, иногда руководители воспринимают как потерю статуса. Как-то есть такое то ли чванство, то ли барство.

Но опять же, это зависит от внутренней культуры человека, и от его воспитания, и от много чего еще. Но, тем не менее, это свойственно постсоветскому пространству в некоторой степени. Так мне кажется. Естественно, я не говорю, что так у всех. Я назвал то, что мне лично (частное мнение), кажется характерной чертой.

А.Р.: Единый учебник по менеджменту, как «единый учебник по истории»: как считаете, возможен ли?

А. Ф.: Знаете, мне кажется, что невозможен единый учебник по истории. Историю пишут победители, поэтому единый учебник по истории – это сомнительно. Вот по физике может и возможен. Дисциплины делятся на математические и концептуальные, и математические, например, физика твердого тела или закон Ньютона имеют единую трактовку.

История не имеет, литература, наверное, не имеет, и пока единый учебник по менеджменту вряд ли может быть написан. Эта дисциплина концептуальная, ни одно положение менеджмента недоказуемо. Даже те исследования, на которые ссылаются одни авторы, другие (не менее остепененные и маститые), опровергают. Поэтому у руководителя есть восхитительная и разнообразная возможность: найти, чему верить, и попробовать это считать за истину.

4-5 сентября 2020 года впервые в Онлайн-школе Premium Management состоится семинар-сессия Александра Фридмана «Искусство кнута и пряника». Участники смогут разбираться в системе поощрений и наказаний с позиции руководителя-лидера. Регистрация открыта

Партнерский материал