Наставничество как форма профессиональной подготовки было широко распространено еще в советские годы, особенно на промышленных предприятиях, поэтому было так легко перенесено в современные условия российского бизнеса. Сейчас такая практика получила наибольшее развитие в торговых компаниях.
Под наставничество приспособлена хорошо разработанная документация HR-отделов компаний, в обязанности которых входит сопровождение всего процесса подготовки – от разработки процедуры и мотивации до подбора наставников. И это имеет большое значение, поскольку наставничество применяется на этапе адаптации новых кадров, когда важно правильно подготовить работника, познакомив его с нормами и правилами компании. К тому же таким образом можно понять, насколько принятый сотрудник вписывается в корпоративную культуру предприятия и соответствует ее требованиям.
Конечно, важно помнить и о моменте нематериальной мотивации как для новых работников, которые чувствуют в наставничестве внимание к ним со стороны компании, так и для опытных, которые таким путем получают признание своих успехов. Таким успешным стимулом институт наставничества может стать только при правильном применении. Однако проблема в том, что его навязывают как епитимью.
В таком случае плюс легко меняется на минус, и из мотивации наставничество превращается в мощный инструмент демотивации как наставника, так и нового сотрудника, испытывающего на себе весь груз недовольства более опытного коллеги.
При всех положительных сторонах наставничество может применяться только к недавно принятым кадрам, и его приемы не действуют на уже состоявшихся работников, которым также необходимо обучение, а главное понимание, что их деятельность замечается и признается в компании.
Более того важно постоянно подстраивать процесс труда служащего, чтобы не снижалась его эффективность.
На решение именно этих проблем и нацелено применение в компании технологии «полевого коучинга».
Как следует из самого названия, предполагается, что технология используется в условиях реальной деятельности сотрудника, а не в искусственной обстановке тренинга, поэтому полевой коучинг следует относить к практическим методикам обучения кадров.
Важная ремарка. Сейчас в бизнес-образовании сложилась странная и любопытная ситуация: под коучингом понимается все, что угодно, начиная от психоанализа и ЭСТ-технологий личностного роста, до психодрамы, арт-психологии и тому подобного.
Поэтому необходимо уточнить, что полевой коучинг – это именно коучинг, а не дорогое развлечение для топов.
И как должно быть в классическом коучинге, коуч не учити не дает советов, – все решает обучаемый на основании своего опыта, лишь используя помощь в виде вопросов коуча.
Поэтому полевым коучем, в отличие от наставника, может быть любой сотрудник, необязательно с более высокой квалификацией, чем у обучаемого. Здесь важен не уровень профессионализма, а навык проведения полевого коучинга. Ведь такие занятия устраиваются для сотрудников, у которых уже есть опыт работы, и им лишь необходим взгляд со стороны, чтобы понять, что можно делать более эффективно. То есть ответы у обучаемого уже есть, нужна подсказка, как к ним прийти.
Именно поэтому у полевого коучинга есть важнейшая особенность: в нем возможен вариант взаимного обучения.
Конечно, не стоит заниматься полевым коучингом своего руководителя, но сотрудники равного положения, например, главы отделов или департаментов одной компании вполне могут, не испытывая дискомфорта, проводить взаимный коучинг.
При этом не нужно знать в тонкостях специфику деятельности обучаемого, важно помочь найти ответы, которые уже у него есть, но просто не осмысленны им, а поэтому не применяются на практике.
Дополнительным плюсом будет эффект командообразования, ведь обычно сложно понять, чем на самом деле занимаются другие отделы в компании. А так, проведя день с коллегой из соседнего отдела, можно осознать, что он не враг, мешающий нашему отделу жить, а такой же сотрудник, как мы.
Плюс, можно почерпнуть какие-то его находки в управлении, что тоже будет дополнительным бонусом. Но при этом важно учесть при проведении полевого коучинга, что следует ставить в пары руководителей из отделов компании, не конкурирующих друг с другом напрямую. Например, рекламы и логистики и тому подобное.
Итак, полевой коучинг имеет преимущества, которые можно использовать:
- для повышения эффективности работы опытных сотрудников,
- для повышения эффективности командной работы в компании,
- как фактор нематериальной мотивации сотрудников, так как опытные кадры, как правило, испытывают дефицит внимания и оценки своей деятельности, потому что внимание уделяется в основном новичкам и плохим работникам.
Почти школьная ситуация: пытаясь заниматься двоечниками, учитель забывает про отличников, снижая их успеваемость. Знакомо?
Именно поэтому опытные сотрудники начинают смотреть на сторону – в поисках того, кто признает их талант. Это охотно сделают конкуренты. А с помощью полевого коучинга можно дать сотрудникам то, чего мы все хотим – признание и конструктивную обратную связь.
А это намного дороже денег.
Также смотрите:
Коучинг для топ-менеджеров: опыт бывшего психотерапевта
Фото: freeimages.com
Я свои коуч сессии строю на основе игротехник Щедровицкого, и для меня ''полевой коучинг'', а направляемые коммуникации в неформальной среде: поле, лес, поляна, корпоратив. Главное, что бы VIP TOP были в курсе, а все остальное уже по ходу
Ни когда не задумывался над тем, полезна или не физкультура, со школьных времен знаю - полезна, это крепко сидит в сознании, хотя кроме лозунга : «Движение, это жизнь!» ни чего вспомнить не могу.
Но только попав в фитнесс центр, пообжавшись с тренерами понял, как сделать чтобы физкультура была полезна и какая польза от разных упражнений/нагрузок, получил технологию.
Что касается статьи, то ее анонс говорит, что получим технологию, а значит практическую пользу, а по факту получил лозунг .
ну да, если заявляется ''технология'' - то должна быть технология. А не цеплялка типа ''купите наши услуги, там все расскажем''. Идея-то полезная. И начата статья очень хорошо, интересно было читать первые пару абзацев. Только вот почему-то потом автор аккуратно нанес ''удобрения'' (читайте между строк) на наставничество (мол, это только для новичков), на тренинги (искусственная обстановка), на коучинг для руководителей (дорогое развлечение для топов).
Взаимное обучение - это, конечно, важно, только автор не указал, чему именно будет учиться ''полевой коуч''? А там вариантов масса. Если рассматривать, что вся наша жизнь - это обучение чему-то, то он, конечно, прав. Только вот конкретно чему будет учиться коуч у ''коучируемого'', у клиента, в данном контексте? Умение учиться в ходе работы, когда ты сосредотачиваешься на задаваемых вопросах, помогаешь человеку прийти к открытиям, и параллельно учишься сам, требует как минимум постоянного переключения между положениями ''включенности'' и ''наблюдателя''. Умеет ли это делать ''полевой коуч'', без специальной подготовки?
В общем, не обижайтесь, но статья сыровата. Хочется читать что-то более зрелое, и полезное для практического применения вот уже, сейчас.
Вот почему такие компании как Кока-Кола подходят к подобным вопросам системно.
Если человек не хочет научиться, вы его не научите ни какими трудами и стараниями, не зависимо, новый он или уже бывалый сотрудник. Легче же учить новых потому как они ещё ''в рот заглядывают'', ловя каждое слово. Господа, это же ''ситуационное лидерство''! Не уж-то не знаете?! :)
А ещё, есть понятия корпоративная культура. Хоть и тема ветки другая, но, думаю, данный вопрос надо рассматривать именно как часть Корпоративной Культуры.
Михаил, мне кажется некорректным Ваше противопоставление: ''полевой коучинг – это именно коучинг, а не дорогое развлечение для топов''.
Возможно, из-за закрытости процесса коучинга первых лиц возникают подобные предположения.
Если топ реально стремится к развитию, к решению своих задач, то нанимает серьезного коуча, а не клоуна для развлечения. С другой стороны, ни один профессионал также не пойдет на бессмысленную трату своего времени и на дискредитацию профессии. Условия коучинга оговариваются в контракте. И они довольно жесткие. Как только клиент дает понять, кстати не всегда прямо, и даже не всегда вполне осознанно, что не готов работать, коуч ''обналичивает'' это проявление. И дальше процесс не идет, пока клиент снова не выразит свою готовность работать и не подкрепит ее поведением. Да, индивидуальный коучинг руководителей стоит денег, и это относительно дорогостоящая услуга. Но считать работу коуча и его подопечного развлечением, можно лишь по незнанию.
Алексей, речь идет не о юридическом документе, а о контракте, описывающем роли коуча и подопечного, их ответственность за процесс и за результат, правила поведения, добровольность участия подопечного, конфиденциальность и пр.
Юридический документ - обычный договор на оказание консультационных услуг.
Описанная в статье технология, на мой взгляд, ближе всего к системе менторинга, только ментором в данном случае выступает не руководитель более высокого ранга (рекомендуется минимум на 2 уровня выше и из непересекающихся подразделений), а коллега того же уровня.
Идея интересная, вопрос только в системе подготовки таких полевых коучей. Ведь, чтобы у коучи повысилась эффективность, ему не просто ''нужна подсказка'' и ''взгляд со стороны'', как написано в статье.
Вопросы к автору:
- какие критерии отбора кандидатов на роль полевых коучей Вы предлагаете?
- каким навыкам необходимо их обучать, сколько времени надо для овладения этим навыком?
- какой Вы видите структуру коуч-сессии такого формата?