Светлана Чумакова, генеральный директор Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса, бизнес-консультант, коуч, член Международной федерации коучинга
Executive: Как и когда зародилась в нашей стране индустрия коучинга?
Светлана Чумакова: По сути, процесс зарождения этой индустрии происходит прямо сейчас, на наших глазах. Именно в этом году коучинг начинал активно развиваться в России, причем так же лавинообразно, как это было на Западе уже около 10 лет назад. Хотя предпосылки к этому появлялись еще несколько лет назад. Так, наш центр запустил свою первую обучающую программу в 1998 году, в тот период, когда теорию коучинга в нашей стране еще никто не преподавал, а все те известные коучи, которые работают в России сейчас, учились тогда в Штатах.
Кстати, можно легко проследить, как менялось отношение к коучингу в России, по нашей студенческой аудитории. С 1998 года мы выпустили 3 группы. В первую группу входили консультанты-тренеры, которые пришли к нам повысить свою квалификацию. Некоторые из них стали действительно профессионалами в этой сфере, большинство же просто обогатило свой арсенал. В следующей группе учились люди, преследовавшие сугубо личные интересы, среди них очень много психотерапевтов. И только в этом году в группу вошло много HR-менеджеров и консультантов, которые действительно целенаправленно пришли учиться коучингу, дабы освоить эти знания и применить их впоследствии в своей непосредственной работе.
То есть, обороты наращиваются, и особенно важным моментом становится сейчас повышение качества обучения — получение настоящего продукта. Причем необходимо осознавать, что коучинг как продукт появился на Западе, где он был сформирован, упакован и целостно оформлен. И поэтому, чтобы адаптировать и воспроизвести его в России, нужно сначала основательно изучить оригинал.
Сегодня основная тенденция на российском рынке коучинга — это безусловное развитие, причем и в глубину, и в ширину. Самый большой интерес к этой сфере проявляют сейчас корпоративные клиенты, которые заказывают услуги по повышению квалификации своего менеджмента, как высшего, так и среднего звена, и внедряют в свой бизнес нашу методику. Среди таких клиентов, как правило, прозападные или совместные компании — словом, те, у кого налажены близкие контакты с западным менеджментом, кто осведомлен о последних веяниях в области управления бизнесом вообще и персоналом в частности. К примеру, многие консалтинговые компании имеют хорошие связи со своими западными партнерами либо вообще выступают в роли их представительств на российском рынке, и, соответственно, для них заказ коучинговых услуг — это вполне привычное дело.
Executive: Как же выглядит современная инфраструктура российского рынка коучинга? Какие компании являются основными игроками в этой индустрии?
С.Ч.: Сейчас на рынке появляется очень много игроков. Даже был выпущен справочник по коучинговым услугам в России, в котором упоминаются сотни компаний. Хотя, безусловно, далеко не все они занимаются именно коучингом. Многие начинают себя называть именно так, потому что это модно (понятно, что о предоставлении этой услуги зачастую объявляется только для того, чтобы вызвать интерес клиента, и многие компании просто пытаются быстро примерить на себя новое «платье»). И в этом смысле, я бы не взяла на себя ответственность судить обо всех: я могу говорить только о тех коллегах, которых я знаю — например, компания «ММКласс» Марины Мелия. Но тем не менее я уверена, что не пройдет и года, как появятся компании, которые будут не просто предлагать коучинг в качестве одной из многочисленных услуг в своем «ассортименте», но и делать на нем основной акцент. К примеру, наш центр фокусируется на коучинге, но при этом у нас действует и консалтинговое направление. И по этому пути идут многие западные компании.
Executive: Коучинг в России движется прежде всего в направлении Москва — Питер или попадаются тренеры и в регионах?
С.Ч.: Разумеется, это прежде всего Москва. В Санкт-Петербурге игроков меньше, но они тоже есть. В некоторых регионах такие услуги также оказываются, но в глубинке очень многие люди пока еще даже не знают, что это слово вообще означает. И поэтому особое значение и важность приобретает сейчас качественная просветительская работа.
Executive: Какие компании и из каких сегментов рынка обычно прибегают к услугам коучей?
С.Ч.: Пожалуй, здесь целесообразнее говорить не о сегментах рынка, а об организационной стадии развития компании, то есть на каком этапе компания вообще задумывается об обращении к услугам коучей. Такой интерес, как правило, возникает у крупных высокоразвитых корпораций или небольших компаний, директора которых (они же собственники) принимают решение повысить эффективность работы персонала.
Ведь как показывает общемировая статистика, средняя эффективность работы подавляющего большинства сотрудников составляет примерно 40–43%. То есть, люди работают не так эффективно, как могли бы, при этом в тех областях, которые им более интересны, таких как спорт или творчество, они более деятельны.
Как только человек приступает к новой работе, уровень его эффективности достаточно высок, потом же он, как правило, начинает снижаться. И очень многие топ-менеджеры в передовых компаниях мира сейчас озабочены, каким образом можно поднять эту эффективность. Материальное стимулирование на нынешнем этапе их развития уже не особо срабатывает (хотя считается, что в России оно по-прежнему эффективно). Но лично я считаю, что и у нас такое стимулирование не является краеугольным камнем, способным изменить общую картину. Менеджеры в западных компаниях сейчас стараются изыскать те способы, которые помогут задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. И коучинг, по сути, и является средством, способствующим открытию самого лучшего, что есть в человеке.
Соответственно, в России компании, работающие с коучами, — это те структуры, которые уже достаточно созрели для того, чтобы вообще обращать внимание на эти внутренние ресурсы и быть в состоянии их обнаружить.
Кстати говоря, весь этот процесс бизнес-эволюции соотносится с иерархией ценностей по Маслоу. То есть, когда на уровне организации уже заканчивается стадия удовлетворения физиологических потребностей и пора выходить на новые горизонты, тогда и встает вопрос о необходимости коучинга.
Наш центр сотрудничает в плане оказания коучинговых услуг с несколькими компаниями из самых разных областей бизнеса — мода и издательское дело, пищевая промышленность, фармацевтика, консалтинг. А, к примеру, из ресторанного бизнеса к нашим услугам прибегает компания «Росинтер», которая сейчас ставит своей целью активно использовать коучинг в качестве стиля менеджмента, хотя они пока еще только в начале пути.
Executive: Сталкивались ли компании, обращавшиеся к системе коучинга, с какими-либо трудностями по ходу внедрения новых схем работы и после него?
С.Ч.: Основная задача для менеджера в компании, который будет выступать в роли коуча и внедрять новую систему, заключается в том, чтобы изначально заинтересовать людей, показать им новые горизонты. И, на мой взгляд, в России почва для этого весьма благодатна, поскольку нашим людям всегда было присуще стремление полностью осознавать свою деятельность, а на этом, по сути, и зиждется коучинг. Хотя другая неотъемлемая черта коучинга — ответственность человека за свою работу только начинает прорисовываться в нашем обществе. Ведь раньше при авторитарном стиле управления само понятие «ответственности» было либо чересчур размыто, либо, наоборот, очень сужено. Сейчас же, когда любой человек в конечном итоге сам выбирает себе занятие по душе, именно ответственность может его замотивировать и заинтересовать. То есть, как раз с распространением среди персонала этого «ощущения» ответственности, пожалуй, и связаны основные трудности при внедрении коучинга.
Executive: Какие же еще понятия являются «столпами» коучинга и как обстоят дела с ними у наших сограждан?
С.Ч.: Помимо ответственности и осознанности, это оценка реальности, открытие возможностей и те действия, которые человек совершает, чтобы реализовать свои здоровые амбиции.
Я знаю совершенно точно, что очень многие люди в России совершенно адекватны по отношению к этим понятиям. Ведь русский человек — это человек думающий. Просто главное здесь заключается в том, чтобы он прежде всего думал не о том, кто виноват, а что и как ему нужно сделать, как лично он будет отвечать за сделанное.
Безусловно, вся эта система — это очень большой вызов для нашего менталитета, но очень многие люди из мира бизнеса этот вызов уже приняли. При этом, разумеется, нельзя одевать розовые очки и не учитывать, что наше общество очень сегментировано и существует огромная масса людей, для которых главная задача — это вообще выжить. К тому же нельзя забывать и о том, что коучинг — это не психотерапия, это не лечение. Он предназначен для людей, которые уже достигли определенных целей, некого статуса и хотят двигаться дальше, создавать нечто новое или изменить какие-то свои качества — например, выполнять свою работу гораздо быстрее и легче, либо промоутировать свою жизнь таким образом, чтобы заниматься не только работой, но и еще чем-то и т. д. То есть, по сути, изменить само качество своей жизни.
Executive: Какие схемы управления и мотивации персонала распространены и в принципе применимы в России в настоящее время? Наверняка, методы работы, предлагаемые коучами, так или иначе идут с ними «рука об руку»…
С.Ч.: В России сейчас задействованы схемы, свойственные не только для нее, но и многих других стран. Но, пожалуй, наиболее привычная для нас модель — это управление согласно армейским принципам: есть генералы, есть офицеры и есть солдаты, которых вообще не считают за людей и которые являются исполнителями чужих приказов. Хотя даже в нашей армии встречались личности, которых рядовые солдаты очень уважали, ибо знали, что те их ценят. Поэтому можно говорить, что при такой системе управления очень многое зависит от личности руководителя, от того, какие приемы мотивации он использует. Например, если в компании с авторитарной структурой все-таки попадается менеджер, который близок по своему духу идеям коучинга, то, естественно, во вверенном ему департаменте люди будут работать гораздо охотнее, чем в подразделении, где только отдаются команды, работников «строят», дерут с них три шкуры и не дают им внести в процесс работы что-либо свое.
И с другой стороны, в России работают и такие компании, в которых делегируются полномочия, структура имеет более демократический характер, а внутреннему потенциалу сотрудников уделяется гораздо больше внимания. И, по сути, такие компании — сознательно или нет — во многом руководствуются в своей работе методами и моделями, имеющимися в арсенале коучей.
Executive: Но ведь есть же и такие предприятия, которые просто не смогут выстроить успешный бизнес, да и вообще нормально работать без дисциплины, некой жесткости в управлении. К примеру, это характерно для транспортников, финансистов, некоторых других специализаций. Насколько необходим коучинг компаниям подобного рода и из таких индустрий?
С.Ч.: Коучинг — это программа для достижения высокоэффективных результатов, но ведь для начала на него необходимо «потратиться» — в плане и средств, и времени. Эффект от него будет быстрым, но не мгновенным. Ибо сначала нужно внедрить новый стиль работы, а уже потом появится отдача.
Если компания, допустим, работает с кризисными ситуациями и постоянно живет в атмосфере форс-мажора, то для нее весь стиль управления, безусловно, будет построен на приказах и их неукоснительном исполнении. К примеру, если в здании пожар, то бессмысленно устраивать собрания и у каждого подолгу выспрашивать, какой он чувствует запах, как, по его мнению, нужно себя вести в сложившейся ситуации и т. д. — нужно просто бить тревогу и спасаться. И, пожалуй, для компании с таким стилем менеджмента внедрение коучинга было бы чересчур серьезным вызовом. Но и в этом случае участие коучей будет очень позитивно, поскольку коучинг так или иначе развивает человека, а уже через развитие личного потенциала сотрудников происходит эволюция всей компании. Ведь работник после обучения будет знать, понимать и замечать гораздо больше, и здесь уже главным фактором становится то, чтобы руководство его вообще спросило, в принципе предложило высказаться на предмет «рационализаторства». И, соответственно, если ему не задают никаких вопросов, не помогают проявить инициативу, то этот отдельный человеческий ресурс для компании будет потерян.
На одном из наших семинарах был приведен следующий пример. В компании Ford анализировались бизнес-процессы и к их обсуждению были привлечены все сотрудники. И один из слесарей, работавших на конвейере, высказал мысль о том, что было бы гораздо удобнее работать, если бы гаечный ключ лежал справа, а не слева, ибо так получается минус одно движение. И, таким образом, человек, раскладывающий бумаги или инструменты на своем рабочем месте новым, более рациональным способом, уже знает о бизнес-процессе несколько больше, чем глава всей компании, который, разумеется, просто не в состоянии уследить за всеми подробностями.
То есть, по сути, в компаниях, работающих по принципу неминуемо жесткой дисциплины, система коучинга призвана не кардинально перестраивать существующие схемы, а тем или иным образом их дополнить и развить.
Executive: А наблюдаются ли какие-либо параллели между системой коучинга и идеями наставничества, «шефства», издавна популярными в нашей стране?
С.Ч.: Они, безусловно, перекликаются, но в том смысле, что и наставничество, и коучинг имеют одинаковые цели и конечный результат — улучшение качества работы. Но вот способы у них разные. Суть наставничества заключается в том, что шеф или наставник знает, что и как нужно сделать, и в принципе может предоставить своему подопечному определенную свободу действий, но как только тот отклоняется от должного курса, «шеф» сразу же его поправляет. «Шеф» знает все, он гораздо более опытен и опробовал уже все возможные технологии работы. Во время же процесса коучинга человеку задаются вопросы о том, что он делает в настоящее время и как, по его мнению, работу можно выполнить лучше. Ему не говорят, как он должен себя вести в той или иной конкретной ситуации, — ему помогают выявить свой внутренний ресурс, благодаря которому он сможет добиться должного эффекта в работе. К тому же, эти понятия отличаются друг от друга и по достигаемому результату. Ведь подопечный так или иначе будет ориентироваться на своего наставника и сверять с его системой координат, правильно или неправильно он работает. Да и ответственность при этом будет лежать именно на «шефе». Человек же, с которым работает коуч, сам осознает, что он делает, определяет способы достижения результата и тем самым берет на себя ответственность за совершаемые действия, то есть он уже сам отвечает за качество своего результата.
Я бы назвала коучинг другим подходом и новым принципом в системе наставничества. Ведь человек осознает, что он может быть ответственным за свою работу. Когда компания, практикующая прежнюю, «наставническую» систему, нанимает сотрудника, она действует по схеме, что нужно просто наговорить ему все, что он должен сделать, и за все им содеянное отвечать может только начальник. Коучинг же помогает людям определить границы своей ответственности — но только в том случае, если они сами выбрали и осознали свои действия. И уже через осознание своей ответственности человек обретает интерес, внутреннюю мотивацию, некую вовлеченность в процесс, вдохновленность трудом — словом, то, что, по сути, и является конечной целью работы коуча. Ведь сейчас уже многие признают тот факт, что работника нельзя мотивировать снаружи — извне человека можно только стимулировать. Замотивировать себя сможет только он сам. И сегодня как раз с этими моментами налицо явная проблема у многих людей и в нашей стране, и во всем мире.
Коучинг становится понятным до конца, если провести параллели между ним и тренерским процессом в спорте. Ведь его корни по определению оттуда. И когда сравниваешь те модели, согласно которым тренер работает со спортсменом, стремящимся поставить рекорд, и бизнес-коучингом, очевидна их полная идентичность. Ведь почему спортсмен вообще тренируется? Если его заставлять, он либо не станет ничем заниматься вообще, либо не добьется действительно хороших результатов. Нужно обнаружить что-то эдакое внутри самого человека, подобрать к нему «психологический ключ».
Я считаю, что коучинг — это колоссальная возможность для России, потому что наша страна сейчас оказалась в ситуации, когда за короткое время нужно самыми эффективными способами интегрироваться в мировую экономику. У нас не так много ресурсов, которыми мы можем для этого воспользоваться, и с очень многими из них у нас дела обстоят очень туго. А ведь самый большой наш ресурс — это люди, их внутренний потенциал, настрой и нацеленность на результат.
Executive: Если же сотрудник, с которым работает коуч, вольно или невольно противостоит этому воздействию, «не поддается» ему. Как строится система взаимоотношений с таким работником?
С.Ч.: Профессиональный коуч тем и хорош, что он в любом случае сумеет задать своему подопечному вопросы таким образом, чтобы тот самостоятельно принял наиболее приемлемое решение. И кстати говоря, одним из вариантов такого «наиболее приемлемого» решения может стать осознание самим сотрудником того, что он работает не на том месте, где хотел бы быть.
Executive: Коучинг родоначально происходит именно из США. Это вызвано тем вниманием, которое уделяется в этой стране спорту, и опытом, накопленным в этой индустрии? Или на то были еще какие-то причины?
С.Ч.: Безусловно, «спортивный» фактор имеет огромное значение. Но я бы еще добавила, что американцы сами по себе — это общество «достигателей», причем это стремление у них заложено на ментальном уровне.
Кстати говоря, американские и европейские коучи очень отличаются друг от друга. Европейцы явно «помягче», они работают не так жестко. И потом в Штатах где-то 95% работы коуча осуществляется по телефону. В Европе же тренеры предпочитают — особенно в начале процесса работы — персональный контакт со своими подопечными и только потом уже «пересаживаются» на телефон. Хотя в отношении Москвы я могу сделать прогноз, что это тот город, где будет задействован именно телефонный коучинг — как минимум, в целях экономии времени.
Executive: Что из себя представляет международная ассоциации коучинга, членом которой вы являетесь?
С.Ч.: ICF — это самая большая всемирная некоммерческая профессиональная ассоциация персональных и бизнес-коучей. Она объединяет более 5000 участников и имеет 179 представительств в 30 странах по всему миру. Ассоциация была основана в 1992 году профессиональными объединениями коучей. Ее штаб-квартира находится в Вашингтоне.
Своими целями ICF определяет выстраивание, поддержку и сохранение единого понимания и содержания коучинга как профессии, развитие сообщества коучей в мире, а также повышение стандартов качества коучинговой практики.
ICF — это некоммерческая виртуальная организация с советом директоров, штатными сотрудниками, волонтерами и участниками по всему миру. Ассоциация развивает программы легализации — юридическую поддержку и аккредитацию коучей, а также проводит сертификационные программы для своих членов.
Сервисный отдел ICF не только помогает самим коучам, но и, что очень важно, обеспечивает поддержку для клиентов и работает над их просвещением. Отдел распространяет различную информацию, проводит статистические исследования результативности коучинга в компаниях по всем миру.
Помимо всего прочего, ассоциация проводит различные телеклассы, форумы и ежегодные конференции в США, Европе и Австралии. Сейчас мы направили заявку в штаб-квартиру ICF о том, чтобы провести в следующем году конференцию для русскоговорящих коучей в России, ибо ехать большой командой на какой-нибудь европейский митинг для нас еще дороговато.
В России из членов ICF работают 4 человека: в Москве я и моя коллега из Швейцарии, а также два коуча в Санкт-Петербурге.
Executive: Каким требованиям нужно соответствовать для вступлении в ICF?
С.Ч.: Человек должен иметь определенный практический опыт, подписать устав ICF и согласиться со всеми правилами и этическими нормами, принятыми в этой организации. При этом каждые 3 года происходит перерегистрация членов ICF, для которой необходимо предоставить ряд документов: подтверждение вашей практики, отзывы клиентов и т. д. (Более подробную информацию о том, как вступить в Международную ассоциацию коучей, можно получить здесь, в разделе «Become a member».)
Executive: Устанавливает ли ассоциация коучей какие-либо программные приоритеты для работы всех своих членов на определенный промежуток времени?
С.Ч.: Да, безусловно. К примеру, на конференции ICF, прошедшей в этом году, особое внимание было уделено разработке программы мер, которые позволят клиенту правильно выбрать для себя коуча. Сейчас особое значение приобретает просветительская работа для наших клиентов и одновременно повышение стандартов качества работы тренеров. Ибо уже очень многие называют себя коучами, и если кто-либо из клиентов получит некачественную услугу, то, естественно, тень ляжет на всех нас.
