Еще несколько десятков лет назад любые новинки создавались узким кругом лиц. Лучшие умы получали от людей комфортные условия для работы, а взамен давали новые знания, которые превращались в машины, лекарства и другие блага, доступные всем. Сейчас общество переходит к экономике знаний, где идеи воплощаются в жизнь невероятно быстро, поэтому в конкурентной гонке побеждает не тот, кто обладает знанием, а тот, кто умеет создавать эти знания непрерывно.
Декан бизнес-школы ВШМ ГУ-ВШЭ уверен, что российскому бизнесу необходима новая профессия ― менеджер знаний. Почему выгодно работать в компании, в которой циркулируют знания, что такое прививка от подлости и зачем слушать лекции по практической философии, рассказывает доктор физико-математических наук, профессор Сергей Филонович.
Executive: Что для вас новое знание?
Сергей Филонович: Для меня новое знание ― это не только фундаментальные открытия в физике или социологии, а любая красивая бизнес-идея. Ну, вот смотрите. Я еще застал времена, когда в СССР проводилась компания по всеобщей компьютерной грамотности. Сводилась она к тому, что люди учились программировать. Тогда я преподавал в педагогическом институте, и два года вместо лекций по истории физики я читал программирование на языке Basic. Причем слушали эти лекции преподаватели истории и художники.
Потом кому-то в мире пришла в голову гениальная мысль, что люди могут использовать компьютер без представления о программировании, появились MS DOS и интерфейсы в виде Windows. Это был прорыв. Вот это и есть новое знание. В современном мире знания практикоориентированы. Если знание не сопряжено с действием, которые вы можете осуществить, это не знание, а в лучшем случае — информация.
Executive: Кто создает эти новые знания?
С.Ф.: Кто угодно, это абсолютно индивидуальное явление. Причем люди, которые генерируют новые знания, конкурируют между собой. Для организации это опасно. У человека снижается лояльность к фирме, где он работает, потому что его с удовольствием возьмут и в другое место, чтобы он занимался тем же самым. Сотрудник перестает зависеть от организации, а она от него зависит очень серьезно, ведь с его уходом компания теряет знания и конкурентоспособность.
Возникает проблема делоколизации знаний: нужно понемногу распространять знания конкретного человека во всей организации, тогда, если он уйдет, знания останутся. Но понятно же, что просто так человек знаниями не поделится. Это снижает его конкурентоспособность, его могут «отжать» и избавиться от него.
Executive: Как мотивировать? Деньгами или как-то иначе?
С.Ф.: Отчасти деньгами, отчасти системой. Нужно создавать партнерство внутри компании: я поделюсь своими знаниями, но и вы поделитесь со мной своими, тогда это взаимовыгодный обмен. Когда абсолютно все, чем бы кто ни занимался, считают своим долгом выкладывать знания для общего пользования, тогда это сотрудничество.
Каждый получает больше, чем отдает. Ведь один отдает частичку, а у него еще полтора десятка коллег, каждый из которых вносит по еще одной такой частичке. Я получаю пятнадцать частичек, отдавая одну. Моя рыночная стоимость на рынке труда растет. Уйди я в другую организацию, я сразу теряю коллектив, и мой рост резко замедляется.
Executive: Про управление знаниями на форумах E-xecutive чаще пишут, что эта система бесполезна. Думаете, российские компании дадут человеку взамен много знаний?
С.Ф.: Если человек говорит, что его кинули в организации, это доказывает лишь одно ― в этой компании не была создана система управления знаниями. Печальный опыт, я вам сочувствую, но это не означает, что эту систему нельзя создать.
Мы в своей бизнес-школе создали систему, наши профессора свободно делятся своим опытом друг с другом. У нас получилась программа EMBA, которую никто не может повторить, хотя все методологии известны, потому что для этого надо создать группу профессоров, которые готовы работать вместе. А академическая культура настолько индивидуализирована, что каждый придерживает знания для себя. Чтобы построить систему управления знаниями, необходимо мужество и доверие. Без всего этого делиться знаниями не будут.
Executive: Бизнес-школа способна научить доверию?
С.Ф.: Научить доверять нельзя. Доверие строится со временем. Вы можете заложить какие-то основы доверия даже с помощью упражнений на открытом воздухе. Например, я проходил тренинг в Америке, когда группу людей приводят ночью в лес, разбивают на пары. Одному партнеру завязывают глаза, он должен идти, держа руку на плече второго партнера, у которого глаза открыты и есть фонарик. Им запрещено разговаривать, они взаимодействуют только через плечо. А потом идут по узкой тропинке, где корни и кочки, подавая плечом сигналы. Человек с повязкой не должен упасть или споткнуться. Ты попадаешь в полную зависимость от другого человека и от этого сигнала. После этого людей связывает нечто общее, я это сам почувствовал. Они вступают в некую «интимную» связь и уже иначе общаются друг с другом. Это не 100% доверие, но это начало.
Executive: Как руководитель может строить доверие?
С.Ф.: Да вы запретите подлость в организации и осуждайте любые ее проявления. Маленький конкретный пример. Когда я работал в пединституте, у нас на ученом совете существовало негласное правило: нельзя проголосовать против диссертации, не выступив с критикой. Этого правила не было в положениях высшей аттестационной комиссии, но мы заложили этот принцип «антиподлости» в нашей внутренней культуре.
Помню, однажды совет завалил одну диссертацию, большинство проголосовало против, но с публичной критикой выступил только один. Заседание совета продолжилось, и люди, которые голосовали против, были вынуждены выступить. В итоге человек не защитился, но, по крайней мере, все, кто был против, встали и сказали, что именно их не устраивает. Вот это я называю прививка от подлости. Люди могут с тобой не согласиться, но они всегда возразят открыто. Такие условия создает руководитель, надо лишь осуждать наушничество, сплетни и поощрять открытые обсуждения, критику. Если вы создаете такую обстановку в компании, знания начинают циркулировать. Работать в таких условиях ― это счастье. Креативность развязывается колоссальным образом.
Сейчас многие рассуждают про старт-апы и инноватику. Но люди не понимают, что без доверия и без распределения знаний любой старт-ап погибнет, потому что всегда возникают сложности между тем, кто генерирует идеи, и тем, кто превращает их в деньги. Один всегда норовит воспользоваться знаниями другого в свою пользу. Быстрее построить доверие помогает репутация. Если обо мне известно, что я никогда в жизни никого не подставил, не обманул, не сподличал, то даже плохо знающие меня люди быстрее начинают мне верить.
Executive: Разве в нынешней России репутация что-то значит?
С.Ф.: Согласен, в каких-то кругах репутация ничего не значит, но я с такими кругами не общаюсь. Начинать надо с себя. Например, я не подписываю документы, которые не видел. Для меня это большой риск, потому что мне потом скажут: «Что же ты подписал?! Это же полный бред!». Кто мне потом будет доверять? Точно так же я заглазно не рекомендую на работу. Звонят знакомые, просят пристроить дочку или сына. Я говорю: «Хорошо, пусть зайдет». А они отвечают: «Да зачем? Давай мы тебе резюме пришлем!». Таким я отказываю, потому что я человека порекомендую, а он потом проштрафится. Второй раз я достойного человека порекомендовать не смогу, потому что мне припомнят: «Ты кого вообще присылаешь нам?!».
Каждый из нас должен строить вокруг себя круг доверия и порядочности. Я возвожу вокруг себя свой, мой коллега ― свой, когда-нибудь наши круги пересекутся. Так постепенно в нашем несчастном государстве появится сеть людей, которые друг другу доверяют, даже если глобально этого доверия во всей России нет.
Executive: На Западе менеджеры знаний работают уже лет десять…
С.Ф.: Да, на Западе люди поняли, что нужны механизмы для распределения знаний. Системы управления знаниями давно существуют в исследовательских организациях, даже советские предприятия работали в этом направлении. Люди рассказывают на семинарах о своих исследованиях, чтобы другие понимали, кто чем занимается и чего уже достиг. Эта философия исследовательских организаций, которая существовала еще в индустриальную эпоху, должна переноситься в деловые организации. Иначе наши компании окончательно отстанут от мировых лидеров. Надо пользоваться опытом иностранных компаний, они первые занялись управлением знаниями, но их ошибки избавят нас от лишних шишек.
Executive: Какие качества важны для менеджера знаний?
С.Ф.: Важно, чтобы у людей был широкий взгляд на мир. В этом смысле они должны хорошо понимать современную философию. Вы часто слышите о том, что российские компании приглашают к себе людей, чтобы те читали курсы практической философии?! Такое редко случается. Весь этот прагматизм, все это интеллектуальное убожество, которым характеризуется наш бизнес, ― вот это надо менять.
Executive: Что дают занятия философией?
С.Ф.: Бизнес отнимает много сил и связан с большими рисками. Но, строго говоря, сам бизнес не сильно интеллектуален. Да, надо найти бизнес-идею, нужно придумать, как ее воплотить в жизнь, тут голова должна поработать. Но когда бизнес запущен и налажен, начинается рутина. К счастью, многие российские менеджеры получили в свое время хорошее образование, они привыкли, что голова должна работать, поэтому их привлекают компании, где циркулируют знания.
Людям просто интересно. Ведь одно дело, когда вы занимаетесь рутиной изо дня в день, и совсем другое, если вам предлагают сходить на лекцию по практической философии, где выясняется, что ваша работа ― это социальное явление. Вы начинаете гордиться своей профессией, потому что понимаете, какую пользу вы приносите людям, какую социальную функцию выполняете. Согласитесь, что так и работать гораздо интереснее. Я бы давно бросил преподавание, если бы не сформировал для себя персональную миссию.
Executive: В чем она заключается?
С.Ф.: Я преподаю вовсе не для того, чтобы передавать знания и какие-то идеи. Я помогаю людям стать более успешными. Разными способами: воздействую на личность, передаю личный жизненный опыт, делюсь идеями, ввожу людей в новые сферы, с которыми они раньше не соприкасались. Иначе преподавать было бы невероятно скучно. Если читаешь в тридцатый раз курс «Организационное поведение», это мало вдохновляет, даже если за это прилично платят. Это такая психологическая разгрузка за счет актуализации новых элементов личности человека, без которых возникает скука на рабочем месте.
Executive: А чем на рабочем месте занимается «менеджер знаний»?
С.Ф.: Он организует конференции, семинары. Следит, чтобы итоги всех мероприятий вывешивались на специальном портале. В советское время на многих предприятиях были так называемые бюро иностранной научно-технической информации (БИНТИ), которые отслеживали, что происходит в соответствующих областях во всем мире. Сейчас отслеживать проще, потому что есть интернет. Но кто-то должен всем этим заниматься. По существу менеджер знаний должен делать рассылку, которую делает E-xecutive. Я почти каждый день беру по одной статье из рассылки E-xecutive и складирую в свой архив. Потом использую эти материалы на наших программах, чтобы показать различные мнения, вокруг этих текстов мы строим дискуссии. Вот менеджер знаний должен заниматься такого рода вещами.
Executive: Управление знаниями часто принимает вид корпоративных порталов, электронных библиотек. Получается, что работа менеджера знаний почти полностью завязана на IT?
С.Ф.: Он должен хорошо разбираться в электронных средствах, но далеко не в этом его главная задача. Куда важнее привлечь квалифицированных людей, чтобы те организовали хорошую конференцию, на которую бы люди пришли с интересом и что-то из нее почерпнули для себя. Менеджеру знаний нужны серьезные социальные навыки, он должен уметь располагать к себе людей, завоевывать их доверие и грамотно объяснять смысл мероприятия и пользу, которую принесет и получит каждый из участников. Это еще и азартная работа. Этот человек постоянно живет в поле нового знания, это точно не скучно. Он должен эту «нескучность» и азарт передавать в организацию.
Executive: Кто будет переучиваться в менеджеров знаний?
С.Ф.: Мы хотим создать экспериментальную магистерскую программу. С моей точки зрения управление знаниями строится на пяти базовых элементах: социологический — это доверие, экономический — как превратить знания в стоимость, технический — как использовать IT, юридический — обращение интеллектуальной собственности это важный момент, ну и управленческий — как все эти вещи завязать вместе.
Поэтому идея такая. Мы набираем на программу тридцать человек, которые окончили факультеты менеджмента, права, экономики, социологии и бизнес-информатики. Делим их на шесть групп по пять человек, причем в каждой группе присутствует представить каждого направления. Они слушают курсы обязательной программы и факультативы, сдают экзамены и выполняют проекты, но главное ― с помощью специальных методик они обмениваются собственными бэкграундами со своими одногруппниками. Например, социолог рассказывает, что такое социология, какие существуют основные направления социологии, какие вопросы рассматриваются. Эта работа подразумевает двойной смысл. С одной стороны, люди лучше узнают каждую из областей, а с другой, это ведь ровно то, чем они будут заниматься в своих компаниях, ― управлять знаниями.
Такие занятия сформируют у людей интеллектуальное бесстрашие. Есть новая область, в которой человек мало смыслит, но это не должно пугать менеджера знаний. Надо разобраться, найти людей, которые подскажут, что-то почитать. А сейчас школьная и вузовская системы порождают у людей принципиальную ограниченность: «Вы мне про это не рассказывайте, я все равно не пойму». Менеджер знаний так мыслить не должен.
Executive: Как мотивировать человека, чтобы он стремился к новым знаниям?
С.Ф.: Новое знание рождается, когда работаешь с диссонансами. Увидели какую-то нестыковку, видите, что у людей есть потребность, а ее никто не удовлетворяет. На этом диссонансе возникает бизнес-идея, как удовлетворить эту потребность, как построить новый бизнес. Ведь именно так и пришла мысль делать такие программы для компьютеров, чтобы на них работали без навыков программирования. Надо повышать чувствительность людей к таким диссонансам. Стоит человеку пару раз почувствовать новую идею, потом он садится на иглу, и ему уже скучно жить без ощущения новых знаний.
Также смотрите:
Мы за все хорошее против всего плохого. Очень типичное высказывание для руководителя бизнес-школы и в теории все правильно и логично. К сожалению, бизнес-тренеры в той или иной степени говорят на эти темы уже лет 20, а в реальном бизнес управлении мало что меняется. Не хочу разводить дискуссию о причинах, но объективная реальность остается прежней - и с мотивацией у нас работать не умеют (или не хотят), и с знаниями подавляющее большинство организаций предпочитает не заморачиваться. Очередные рассуждения со стороны о том ''как надо'' от человека, который, вероятно, сталкивался с обсуждаемыми темами в основном только в теории.
Не хочу сказать что теория бесполезна, она малоприменима в таком виде, к сожалению.
Пока есть немного времени, решил черкануть несколько строк в свою любимую рубрику ''Бизнес-образование'' - вдруг кто-то прочитает, найдет это интересным и откликнется) Мне вообще захотелось поискать конкретные причины непонимания маркетологов руководителями компаний, непринятия их предложений. Только ли в маркетологах дело? Может надо бы и на некоторых руководителей взглянуть критическим взглядом? Именно об этом этот комментарий, который стройно ложится и косвенно подтверждает тот факт, что твердолобость в нашей стране набирает обороты, а также наглядно иллюстрирует то, что нужно, чтобы коллеги доверяли друг другу, показывает как искоренить подлость в компании и скуку на рабочем месте и другие проблемы, поднятые E-xecutive в беседе с Сергеем Филоновичем. Вообще, лично мне очень странно, почему-то на практике маркетинговый подход так очень плохо приживается. Виной тому я, например, на полном серьезе считаю наличие во главе компаний достаточного количества неуверенных в себе руководителей.
Хотя конечно, они сами так не считают, они на публике старательно делают серьезное лицо, умело ''надувают щеки'', говорят умные слова и используют термины, описывая достаточно простой процесс. Они очень следят за своим здоровьем, внешним видом, активно путешествуют, энергично тусуются среди себе подобных, деланно поддерживают отношения с властьимущими, и при этом очень консервативно управляют своим бизнесом. Любое изменение их пугает, любой риск - вызывает множество ненужных и не касающихся дела вопросов, сторонних рассуждений и размышлений. Удивительно, но это касается не только руководителей, ''спущенных сверху'' или ''нанятых со стороны'', но и тех, кто вырос в своем бизнесе. Возможно неуверенность в своих силах вызвана постепенным снижением их деловой активности с годами, возможно, что они придерживаются принципа ''то что есть - уже хорошо и это бы не потерять''. Они конечно заказывают те или иные исследования, внимательно выслушивают те или иные советы консультантов, но, всё больше общаясь с такими руководителями, реально понимаешь, что они уже не видят свою долгосрочную цель, не видят себя и свой бизнес на 10-15 лет вперед.
Если взять уж совсем ''одиозные образы'', то почему задумываешься, а как они вообще и за счет чего они вдруг стали руководителями? Конечно многие имели и имеют серьезную поддержку ''в верхах'' и финансовую подпитку со стороны, являются членами разным образом сложившихся по жизни команд. Как правило, многие из них не хватали звезд с небес и школьные годы были активными ''троичниками'', задачей которых было быстро найти возможность списать у более умных и усердных ''отличников''))). Именно эти качества вскоре похоже наиболее и пригодились им и по жизни - пройдя суровую армейскую школу, набив ''шишек'' в различных неформальных организациях, в отличие от ''отличников'' с блеском закончивших ВУЗы, они закалились и создав свой бизнес, стремились активно нанять последних для осуществления конкретной работы. Ну а дальше было дело техники - посредством как теперь говорят ''харизматичности'', жесткости и тотального контроля суметь выжать из деятельности умных и грамотных, но безропотных, не знающих себе цену исполнителей, максимум выгоды. При этом им даже не было необходимости осваивать новые информационные технологии, изучать правила организации и ведения бизнеса. Достаточно было просто поддерживать ''атмосферу страха'', контролируя исполнителей по мелочам (время прихода-ухода, расход бумаги, затраты на ''концелярку'', порядок и чистота на столе, в столе и шкафах, внешний вид, и т.п.) Это хотя и позволяло им получать истинное наслаждение от власти, но при этом, естественно, серьезно влияло на их имидж и деловую репутацию, из-за распространяемой изустно сотрудниками негативной информации. К тому же, постоянно питаясь сильно извращенной информацией из уст своих ''осведомителей'', как правило из старой команды, а также оценивая людей не по результатам их работы, а на основе своего субъективного отношения к ним - абсолютно невозможно получить реальное представление о текущем состоянии дел. Вообще в таких организациях, как правило, тщетны любые попытки формирования позитивной корпоративной культуры, посредством насаждения искусственных корпоративных праздников и спортивных мероприятий, так как сотрудники либо избегают очередной прекрасной возможности ''изображать радость'', ''восславить руководителя'' и ''укрепить здоровье'', либо поступают тихо и прагматично по принципу ''с паршивой овцы - хоть шерсти клок''. Очевидно, что в такой психологически напряженной атмосфере довольно трудно реализовать по настоящему эффективный маркетинговый подход к ведению бизнеса.
Конечно результаты заказываемых такими компаниями маркетинговых исследований фиксируют мнения и пожелания клиентов компаний относительно их продуктов и услуг, предоставляют данные организационных процедур обратной связи компании с обществом и клиентами по оценке имиджа компании и эффективности маркетинговых мероприятий по продвижению услуг, но всё это, за редким исключением, не используется при разработке формальных процедур, направленных на координацию всех видов деятельности, организацию планирования и управление компанией с учетом меняющейся конъюнктуры рынка. А ведь возможно, что именно всё это позволило бы изменить и управленческую философию, развить внутреннюю культуру компании, систему общения и взаимодействия, управления персоналом, т.е. реально и успешно перейти от производственного подхода к маркетинговому. Вместо этого, как только грянул экономический кризис - именно маркетологи были уволены первыми. Но успешная практика некоторых компаний уже наглядно показала, что именно маркетологи в этот период получили реальную возможность проявить себя, постоянно осуществляя мониторинг бурлящих рынков, отыскивая освободившиеся ''ниши'', информируя общественность и клиентов о стабильной ситуации в своей компании. Возможно в остальных компаниях опять сработала недальновидность и неспособность таких неуверенных руководителей быстро оценить обстановку и принять выверенное решение.
Мне бы хотелось завершить этот пост всё-таки позитивно, и на примере организации деятельности своего Центра ''Бизнес и маркетинг'' АНХ при Правительстве РФ показать, что маркетинговый подход к ведению бизнеса может быть успешно реализован только командой, изначально поддерживающей здоровую деловую атмосферу. А для этого, как не удивительно, его руководителю нужно просто делать всё наоборот!)
Очевидно, что любой здравомыслящий, в меру амбициозный, грамотный и мудрый руководитель всегда реально понимает, что его нынешняя ступень карьерной лестницы не является высшей - и поэтому ''нЕчего выёживаться'', ''надувать щеки'', и поспешно относить себя к богатейшим мира сего!) Нужно просто работать вместе со своими подчиненными на равных, вначале помогая им в выполнении их наиболее сложных обязанностей, активно передавать им своё видение, свои навыки и умения, в также совместно формируя различные подходы к решению различных задач. (И поверьте это в корне отличается от единичных показушных выходов топ-менеджеров на исполнительские рабочие места!)
Потом уже можно постепенно передать им полностью все функции по ведению отдельных бизнес-направлений, а вместе с ними - и ответственность за выполнение текущих задач, оставляя контроль полностью за собой. Именно доверие и терпеливое общение - и есть основа построения здоровой атмосферы. Ну и конечно же никаких репрессий касательно времени прихода-ухода, личному использованию рабочего времени, оргтехники, компьютеров, Интернета и т.п. Постоянно работая с сотрудниками, личным примером можно сделать больше чем приказами, замечаниями и внушениями. Да и шутливый тон и стиль общения еще никого особенно не раздражал) Нам, например, нет необходимости проводить затянутые совещания с бестолковыми отчетами и вымученными вопросами и ответами, нет необходимости специально готовиться, чтобы что-то отметить) Если надо посоветоваться, то можем это сделать с помощью средств коммуникаций, или просто собравшись в кружок, прямолинейно, без демагогий, обменяться конкретными мыслями и предложениями. Ну а если необходимо отметить победу или событие, то все горят сами желанием в конце рабочего дня ''сделать себе и всем праздник''!
Даже сейчас мы почти все находимся в отпуске, но это не мешает нам активно собеседовать с потенциальными слушателями посредством современных информационных технологий, эффективно общаться друг с другом, обдумывать и готовить новые идеи по развитию нашего бизнеса! Кстати, аналогичную схему взаимодействия мы активно используем и в случае болезни кого-то из членов команды и при командировках.
Возможно, что именно за такими добрыми, честными и здоровыми командными коммуникациями - и есть будущее успешного внедрения и реализации маркетингового подхода к ведению бизнеса!
Приятно, что многие обратили внимание на мой предыдущий пост, где я, на примере неэффективного взаимодействия консервативных и неуверенных руководителей с активными и амбициозными маркетологами, попытался показать необходимость активизации поиска компромисса для достижения поставленных целей и успешного внедрения маркетингового подхода. Конечно же я не считаю всех руководителей какими-то ''трутнями'' и ''неумехами'', управляющими по мелочам, осуществляющими показательные увольнения низших исполнителей за перевод бумаги, лично шарящих вечерами по тумбочкам и шкафчикам в поисках ''компромата'' на неугодных сотрудников, с удовольствием влезающих в электронные почтовые ящики и читающих корпоративную переписку, выискивая ''крамолу'' в свой адрес между строк и т.д.
Большинство руководителей, безусловно, реально ''болеют'' за свой бизнес, постоянно стремятся его высокоэффективно реорганизовать, например, посредством внедрения новых коммуникационных и информационных технологий. Однако некоторые из них всё-таки уж чересчур увлекаются излишним мелочным регулированием и документальной бюрократией, требуя со своих подчиненных подготовки чёткого описания перечня своих должностных обязанностей и описаний рабочих мест, четких и детальных инструкций, схем процессов и регламентов, подготовки отчетов по итогам контактов с клиентами, а также разнообразных сводных и отчетных материалов для последующего детального контроля за их постоянным и безупречным выполнением. Кроме того, часто так бывает, что именно полнота выполнения сотрудниками именно этих действий и становится основным, а то и единственным критерием для оценки их деятельности. Но вот нужна ли такая искусственная механистичность и шаблонная стандартизация всех процессов в таким часто непредсказуемом бизнесе?
Конечно же, это в какой-то мере может быть и необходимо делать, хотя бы для того, чтобы оставить всю необходимую информацию для последующих поколений сотрудников, а также зафиксировать ''на будущее'' всё современное ''ноу-хау'' компании. Но при этом нельзя не учитывать, что это серьезно нервирует и очень отвлекает сотрудников от собственно процесса взаимодействия с клиентами, т.е негативно влияет на качество обслуживания последних. Более того, можно с уверенностью сказать, что если в приоритете у сотрудника находится строгий план и детальный отчет, например, о контакте с клиентом, то это, безусловно, очень болезненно ощущает клиент в процессе взаимодействия с таким сотрудником.
Вот именно поэтому, в нашем Центре ''Бизнес и маркетинг'' АНХ при Правительстве РФ, как и в предыдущем случае, описанном в первой части, мы стараемся по возможности делать всё наоборот, уходя от излишней заорганизованности, зарегулированности и бюрократии. Например, наши потенциальные слушатели могут спокойно изучить информацию о Центре на нашем сайте: www.marketing.ane.ru, оставить короткую заявку о своем желании пройти обучение у нас, быстро получить все необходимые документы на E-mail, написать, позвонить и подъехать к нам в удобное для себя и рабочее для нас время, чтобы окончательно принять важное для себя решение.
Мы осознанно ничего не скрываем, так как то, о чем мы сейчас активно рассказываем - это уже было нами успешно сделано!) Ну а то, что будет дальше - будет еще новее и еще интересней предыдущего!) Нам нет необходимости копить множество детальной информации на бумажных и электронных носителях, так как наши менеджеры находятся в постоянном контакте со слушателями и прекрасно знают и помнят о множестве нюансов взаимодействия с каждым из них. Конечно же мы для себя делаем определённые выводы о тех или иных особенностях обслуживания слушателей, но при этом прекрасно понимаем, что с приходом новой группы слушателей появятся и новые особенности, которые мы сразу же будем изучать и впоследствии учитывать)
Но самое главное, что это всё будет делаться не ''для отчета'' и не ''для галочки'', а для того, чтобы наша команда могла работать еще эффективней, качественней и более производительней) Ну а о том, что будет с нами, например, лет через пять - об этом сейчас сложно сказать. Но нам абсолютно очевидно, что наша ситуация не будет сильно хуже ситуации компаний, скорпулезно фиксирующих все детали процесса. Как правило, пришедшие в компанию новые сотрудники, не любят читать ''прошлые истории'', так как они или уже имеют некоторый ''свой опыт'' и ''свой взгляд'' на организацию работы или постепенно получают ее ''в процессе'' - что тоже, согласитесь, дорогого стоит)
Дорогие коллеги! Если Вы считаете, что осознанно уходя от того, что постоянно ''давит'' на психику сотрудников и существенно отягощает выполнение ими своих обязанностей, мы не способствуем активному проникновению в наш бизнес маркетингового подхода, то выскажитесь, пожалуйста)
В первых двух постах опубликованных выше, характеризуя руководителей, я умышленно ''сгустил краски'', несколько однобоко охарактеризовав существующие в реалии наиболее яркие их прототипы. Но очевидно, что рядом признаков проявления консервативного подхода и себялюбия, лицемерия и бездушия, а также излишней сухостью и жёсткостью в различные моменты страдают большинство руководителей. Однако практически все они вряд ли когда-нибудь признаются в этом даже самому себе. Каждый из них обязательно видит себя ответственным, грамотным и демократичным управленцем, вынужденно создающим те или иные ''правила игры'', и намеренно требующим их неукоснительного исполнения. Но мало кто из них признается, что получает ''истинный кайф'', ''эйфорическое наслаждение'' и ''сладострастное возбуждение'' от ''упивающего душу ощущения'' своего главенствующего положения над когда-то себе подобными. Но он никогда так и не поймет, что именно с этого момента и начинаются все основные проблемы и нарушения в организации его бизнеса.
Сейчас всё-таки наиболее распространенный тип руководителя - это, как правило, ''Свой парень'', ''Душа компании'', ''Друг каждого сотрудника'', ''всегда готовый внимательно выслушать и понять любого''. Конечно это всем всегда приятно, и практически все запросто доверяются и легко ведутся на этот ''позитивный человеческий образ'', при этом всё-таки забывая о том, что он сейчас еще и их руководитель, который дает им работу, проверяет и оплачивает ее выполнение. И поэтому многие очень расстраиваются, когда такой ''Человечный Человек'', в самый неожиданный момент перестаёт быть ''Другом'', и внезапно ''включает в себе Шефа'', вспоминая все твои былые слова и поступки и рассматривая их уже под другим углом зрения. Особенно часто это происходит при распределении премиального вознаграждения.
Очевидно, что это, как правило, касается тех сотрудников, которые постоянно забывают, что их поведение на работе разительно отличается от их поведения, например, дома. Ведь действительно, приходя на работу, каждый сразу же включается в своеобразную ''игру'' под названием ''Работа'', организуемую по писанным и неписанным правилам, постоянно требующих компромиссных действий и обязательного активного взаимодействия с окружающими. Здесь никак нельзя ''впадать в прострацию'', ''надолго уходить глубоко в себя'', так как, находясь в этом состоянии, ты можешь пропустить как реальную возможность успеха, так и неожиданный удар по своему самому слабому месту, а именно - по рабочему месту!)) По мнению многих руководителей, именно это напряжение, поддерживающее постоянным ''равновесие страха'', и есть движущая сила прогресса в бизнесе!
Если же руководитель решительно с самого первого момента взаимодействия осознанно полагается на своих сотрудников, полностью доверяя им, давая полноценную возможность реализовать все свои даже самые лихие замыслы и выражая готовность разделить все последствия - то это и есть руководитель будущего. Его талант как управленца именно и состоит в том, чтобы как можно ярче ''зажечь'' сотрудника, помочь в кратчайшие сроки полностью раскрыться профессионализму, включить все его механизмы инициативного энтузиазма и творческого отношения к делу. Всем очевидно и понятно, что никто особо не хочет работать на ''другого'', все всегда недовольны, когда заслуженная слава обходит стороной. И здесь всего-то и надо руководителю, что по достоинству оценить результаты труда сотрудника, самому при этом ''оставаясь в тени'', и даже позволить своим сотрудникам не стесняясь проявлять нескромность и гордо сообщать о своих достижениях всем и вся!) И это ведь тоже реклама этого бизнеса и профессионализма его сотрудников)
Многие сейчас активно обсуждают, где должно быть место маркетолога в компании. Я придерживаюсь той точки зрения, что в каждой компании обязательно должно быть наделённое всеми основными полномочиями подразделение, являющееся мозговым центром данного бизнеса, собирающего информацию изнутри и снаружи и питающего результатами обработки этой информации и руководителя и все соответствующие подразделения. Это должно быть подразделение, совместно вырабатывающее единую политику компании и планы тактических и стратегических действий. Если же в компании всё будет по-прежнему, при недоверии к рекомендациям маркетологов и пассивности руководителей, бизнес будет развиваться хаотично, основываясь только на ограниченной и субъективной информации самого руководителя и обрывкам информации, поступающей из подразделений. Возможно причина неприятия маркетингового подхода в компаниях и состоит именно в робкой боязни руководителей создать полноценную маркетинговую службу и наделить ее специалистов всеми полномочиями и своим особым доверием. Их боязнь также состоит и в непринятии своевременных и актуальных рыночных решений, в нежелании своевременно услышать рекомендации маркетологов и провести необходимые реорганизационные процедуры, в личной зависти к творческому дарованию креативных и инициативных маркетологов и т.п.
Наш Центр ''Бизнес и маркетинг'' АНХ при Правительстве РФ за прошедший год практически полностью избавился от подобной ''хронической болезненной боязливости'', т.е. снова сделали все наоборот, относительно существующей ранее практики. Мы смело провели реорганизацию нашего учебного процесса, учли все пожелания наших слушателей, внедрили проектный подход в организацию работы менеджеров, отказались от навязчивой банерной рекламы в Инете и слабодейственных модулей в ведущих деловых изданиях. Мы систематизировали и активизировали некоторые наши, до этого слабозадействованные дружеские связи с ведущими маркетологами, экспертами, экономистами, предпринимателями, специалистами и топ-менеджерами ведущих компаний. Теперь, когда я перечисляю всех более 60 ведущих преподавателей и практиков реализующих нашу программу, а также сообщаю о наших предварительных договоренностях о почти 40 запланированных Мастер-классах, то многие сразу же выражают свое желание сотрудничать с нами. Мы провели исследование и поняли, что у нас есть серьезный потенциал для обучения топ-менеджеров компаний новым эффективным возможностям активного маркетингового подхода, помимо уже проводимого обучения маркетологов компаний и специалистов рекламных и специализированных маркетинговых агентств. Возможно именно это позволит нашим слушателям-топ-менеджерам компаний, более объективно оценивать все преимущества использования маркетингового подхода и, в перспективе, намного серьезнее доверять своим маркетологам решение самых сложных задач развития бизнеса. Если Вы считаете, что мы стараемся объять необъятное или в чем-то слегка ошибаемся, то не стесняйтесь, выскажитесь прямо и откровенно здесь и сейчас или не говорите нам об этом никогда!)
Виной всеобщей депрессии моих многочисленных знакомых, стал этот совсем невеселящий угарный газ Отечества нашего галлюциногенный, испытывающий наши лёгкие и глаза на прочность уже вторую неделю. Конечно же никому сейчас ни до какой не до учебы, как высшей Маслоувской стадии самосовершенствования и развития.. Сейчас бы маску под противогазом вовремя смочить), да под кондиционер желаннуюпрохладудающий или вентилятор безобразнопротивнотеплодующий подлезть, чтобы физиологические потребности жизнесохранения не утратить безвременно.. Хороши всё-таки те руководители, что жизнь в офисе сотрудников своих ''кондишенами'' и очистителями воздушными скрасили) В таких условиях людям и об обучении осеннем можно спокойно задуматься)
Я вот подумал, а откуда вообще берутся руководители - сотрудников своих нежно любящие и трепетно уважающие, и себя любимых, в угоду поддержания дела благого да общего, сверхприбыли всеми желанной, намеренно лишающие))) Так, например, если жизнь у кого голодная, да скучная была, так он ведь, дорвавшись до власти-то, и нагоняет по мере возможностей всё, не щадя ни своих, ни чужих! А коли он, как я, например, спокойно жил, все лестницы служебные с низшей ступеньки до высшей проходил, то ведь и душа его светлою, значитца, чистою и доброю осталася) Да и когда у меня вдруг возможность есть такая, чтобы годик-другой по себестоимости сработать, да всем людям добрым бизнес-образование маркетинговое на ''блюдечке с каёмочкой'' поднести, то что же плохо-то в этом-то?)))
Вот и стал я о потребностях людских не на шутку задумываться... Оказалось что в анкетах своих они хотят Маркетологов Знатных да Великих видеть, Мастер-классы Топов Крутых посещать, а по жизни поступивши к нам нету оказывается времени на это у них - ''работа-злодейка'', да ''командировки безвременные и противные'' все силы и время забирают) Вот и начал я теперь со всеми заранее регламент занятий согласовывать, чтобы готовы все они были с работы часов в пять-шесть сбегать и к нам на Юго-Западную по пробкам неспешно ехать)) Хотя в субботу-то получше дело-то с этим будет - все-то на дачу, на природу едут, кто с детьми в зоопарк, а наши-то, бедолаги, с кровати сползают сранья нисветнизаря, и на учебу (затоужебезпробок) понуро бредут) Вот теперь и спрашиваю я - готовы ли Слушатели наши потенциальные, работой измученные, газом травленные и химией зловонной одурманенные, к тому чтобы бросить всё это мирское и бренное ради знаний новых и радостей знакомств неземных)))
А еще ведь и деньги надо немалые ежеквартально от семьи отрывать, да за учебу непосильную их вносить (от штуки баксов на переподготовку профессиональную, до штуки евро - за МВА маркетинговое:-))) Вот так встаю я на их место и плАчу вместе с ними над трудностями нашими общими))) Хотя конечно не знают они пока, что крокодиловые эти наши с ними слезы, что вскоре смеяться мы все вместе будем через год-другой над этими проблемами нашими изначальными - ко всему же человек россейский быстро так привыкает) И вырастут они над собой так высоко, что не достать их уже, и связи они приобретут весомые и необратимые и в работе своей такой переворот совершат, что начальство всё тормозное сметут и сам всё возглавят, а то просто новую работу себе найдут - более достойную, намного высокооплачиваемую)
Не знаю, долго ли, коротко ли, но дым от дозы газа угарного дневной рассеивается вроде, мне уже похоже и просыпаться пора, чтобы серьезным снова стать и о Центре ''Бизнес и маркетинг'' АНХ при Правительстве РФ во все подробности Вас посвятить) Но сон-то мой явно явью попахивает, угарным газом сдобренной) Поэтому просыпайтесь-ка и вы, Други Мои, да стучитесь в двери наши - вдруг Вам туда надобно и давно уже))) Ну и если что, то на сайте нашем корпоративном - тридаблъюмаркетингточкаанеточкару - инфа более полная есть - спешите там во все глаза посмотреть какие чудеса у нас творились, творятся и всегда для вас твориться будут - пока мы всё там в угаре не потёрли) Ну а коли вопросы какие у вас есть, то я от газа веселящего вроде отхожу уже, да и Вы, если в окно выгляните, и воздух вечерний обеими ноздрями втянете, то сразу же со мной вместе порадуетесь, что наконец конец концу света московского пришел) И снова похоже жить можно, радоваться и веселиться) Удачи всем)
С уважением
Искренне Ваш
Директор Центра ''Бизнес и Маркетинг''
АНХ при Правительстве РФ
Сапрыкин И.В.
Возможно предыдущая Часть, написанная в состоянии, характеризуемом громкими эпитетами ''в дымину'' и ''в угаре'', требует некоторых разъяснений) Конечно современный руководитель - не Ангел ''во плоти''. Возможно он просто вынужден постоянно надевать и носить определенную ''маску'', соответствующую его нынешнему статусу) Он ведь тоже когда-то был начинающим, зеленым, молодым специалистом, рядовым исполнителем, наверняка хлебнувшим многого от опытных руководителей. Возможно все их уроки, привычки и повадки пошли ему впрок, и он, следуя традициям и армейским правилам ''дедовщины'' с радостью отрывается на молодых, неопытных и зеленых, слабых, хилых и немощных). Ну и очевидно, что вышестоящих он очень уважает ''по определению'', так как в перспективе мечтает подняться и на их уровень.
В своей жизни я, если брать по-крупному, прошел три разные, по своему крутые, лестницы. В годы начала перестройки - от инженера до научного сотрудника Института Академии Наук СССР, затем, в годы ''дикого капитализма'' - от экономиста до зампреда банка, сейчас от Администратора до Директора Центра ''Бизнес и маркетинг'' АНХ при Правительстве РФ. Так как нынешняя должность пока еще не так высока и не требует ''важного надувания щёк'' и соблюдения всех основных правил ''высокого полета'')), то я с удовольствием остаюсь в душе Инженером, Экономистом, Администратором, что помогает моему открытому и откровенному общению с моими сотрудниками, со всеми слушателями и многочисленными выпускниками нашего Центра.
Удивительно, но активно реализуемый мною индивидуальный, неформальный и дружеский подход к каждому сотруднику и слушателю, почему-то очень сильно радует и так же сильно удивляет почти всех, особенно в сопоставлении с обыденной практикой ''редких наскоков и царственных выходов люди'', иногда совершаемых ''оторвавшимися от земли руководителями''. Прийти в офис к сотрудникам или в аудиторию к слушателям только для того, чтобы ''поржать во весь голос'' пару минут, да отпустить несколько ''масляных'' шуточек в адрес, как правило, самых скромных, самых застенчивых, неуверенных в себе и абсолютно безобидных сотрудников - это обычный стиль такого ''харизматичного'' руководителя. Но когда ты, без лишних слов и напоминаний, реально помогаешь каждому сотруднику или слушателю, чем можешь, не прося ничего взамен - то это, безусловно, остаётся в памяти каждого надолго и очень дорогого стОит.
Этот подход позволяет мне довольно быстро ''оказаться на позиции сотрудника и клиента'', оценить все возможные риски, потенциально его ожидающие и предложить ему наиболее оптимальные варианты организации своей работы или учебы. Например, для сотрудника - это неполный рабочий день, вечерами, по выходным, на дому с использованием современных средств коммуникации, а для слушателя - график его максимально возможного участия в процессе обучения. Именно поэтому иногда, в процессе набора, мы можем даже очень настойчиво отговаривать и просить одуматься слушателя, решившегося приезжать на учебу вечерами, в будни, из Мытищ к нам на Юго-Западную)). При этом мы старательно предлагаем ему гибкие варианты обучения по выходным или приглашаем его в группу модульного обучения, слушатели которой, в течение года или двух, отрываются от работы на 2 недели в квартал, чтобы полноценно поучиться. Во время собеседования, проводимого в соответствии со всеми законами и традициями делового гостеприимства, мы можем даже порекомендовать слушателю не спешить выбирать нас и пройти по собеседованиям других бизнес-школ, чтобы так сказать ''в сравнении'', на собственном опыте оценить конкурентные преимущества нашего менеджмента))) И знаете, мы по-прежнему не боимся, что этот слушатель к нам не вернётся) Потому что мы его уже знаем - и дальше просто ''контролируем процесс'')) Ну то есть, осуществляя маркетинговый подход - мы, относительно сложившейся деловой практики, снова обязательно делаем всё наоборот!)))
Вообще-то, конечно же, совсем неудивительно, что руководитель, как часто бывает, всё-таки не полностью доверяет своим маркетологам. Ясно, что он конечно и сам хорош бывает, например, при затяжке и своевременности принятия решения). Но иногда и он совсем не зря осторожничает, в случае, когда необходимо проявить сдержанность и внимательно прислушаться к рекомендациям маркетологов, так как только он несет ответственность и риск лишить себя и всех всего имеющегося) Но бывает, что у него уже есть негативный опыт неэффективного взаимодействия и излишнего доверия маркетологам. Возможно, что когда-то, пойдя у них на поводу, его компания понесла серьезные затраты, не получила прогнозируемой прибыли. Возможно, вследствие этого им были потеряно нечто большее - а именно прежняя безоговорочная власть, подмочены его репутация в деловых кругах и его личный имидж как успешного предпринимателя. Поэтому ему ничего не остается - как самому наконец научиться во всём разбираться. Причем, я подчеркну, что именно не делать самому, а самому разбираться во всех вопросах ведения маркетинговой деятельности. Это позволит ему не только понимать всё в предлагаемых маркетологами рекомендациях, но и уметь контролировать ход рекламной компании, эффективно ''мониторить'' процесс ее реализации, оценивать ее результативность и самое главное - самому ''чувствовать и предугадывать любые изменения рынка''. Возможно что именно этих качеств порой и не хватает современным руководителям.
Может быть я конечно неисправимый оптимист, но я почему-то верю, что возможно даже, в недалеком будущем, идеями маркетингового подхода будут насквозь пропитаны все сотрудники компании, от охранника до ее руководителя и владельца. Возможно тогда и отпадет нужда в таком большом количестве функций маркетологов компании (и вытекающей отсюда ''размытости'' этих функций), и им останется только вместе с руководителем, постоянно систематизировать и координировать всю ''активно бурлящую'' маркетинговую деятельность компании!)))
Кстати, мы уже давно поняли, что маркетологи компаний, уже не хотят ограничивать свой карьерный рост только рамками маркетинга, и уже потенциально готовы ''вырасти'' или ''перерасти'' в коммерческих директоров, директоров по развитию, генеральных директоров - что кстати повсеместно и происходит.
Да и руководители компаний уже не хотят глупо выглядеть непонимающими и не владеющими маркетинговыми знаниями, они тоже идут учиться, и наиболее активно именно к нам. Мы уже давно готовы к подобным изменениям и для этого серьезно скорректировали свои программы, инициировали всех наших более 60 преподавателей, тренеров-консультантов и специалистов практиков одновить свои курсы, дополнить их актуальными кейсами и ситуационными задачами. Кроме того, мы договорились с более чем 40 известными маркетологами и предпринимателями о возможности выступления у нас с Мастер-классами. Наши Партнеры - ведущие компании также сделали нам ряд серьезных предложений, касательно организации практической части учебного процесса. Вообщем если Вам это интересно, то заходите на наш сайт, там всё представлено наглядно и информативно! Ну а если у Вас есть вопросы, то я всегда здесь!)