Девять принципов бережливого обучения

Еще недавно слова «Производственная система» и «Бережливое производство» мы связывали с автомобильной промышленностью, отдавая тем самым дань первопроходцу этой философии — автогиганту Toyota.

Сейчас «Бережливое производство» внедряется не только на автозаводах, но и в строительстве (Бережливое строительство), в медицине (Бережливая медицина), и даже в офисах (Лин-офис). Бережливое производство в виде соответствующим образом построенных производственных систем есть на известном авиазаводе Boeing («Производственная система Boeing»), на российском автозаводе ГАЗ («Производственная система ГАЗ»), на множестве других предприятий самых разных отраслей.

Следуя принципу LEAN Thinking, в данной статье рассматривается система организации учебного процесса через призму уже известных подходов и понятий философии бережливого производства с тем, чтобы, оттолкнувшись от них, сделать первый шаг в разработке системы LEAN + Training.

Система бережливого обучения, как элемент любой бизнес-стратегии, реализующей принципы бережливого производства, направлена на выявление и устранение потерь для увеличения производительности труда, в конкретном случае — производительности обучения.

Говоря о ключевых факторах бережливого обучения (LEAN+Training), необходимо отметить, что они принципиально не отличаются от факторов бережливого производства и включают в себя:

выявление и устранение потерь в обучении;
непрерывный поток обучения;
время такта и продолжительность цикла;
вытягивающее обучение (производство);
стандартизация учебного процесса;
5s — организация рабочего (учебного) места (класса);
визуализация учебного процесса;
осведомленность и вовлечение персонала;
кайзен — непрерывное улучшение.

Не стоит упускать из виду тот факт, что обучение само по себе является своеобразным производственным процессом, в ходе которого некоторому «продукту» (обучаемому) сообщается добавленная стоимость (знания и навыки). Отличие обучения как процесса от иных видов производства заключается, в первую очередь, в трудности измерения отдачи вложенных средств, а также в активном воздействии «продукта» (обучаемых) на процесс.

Известно, что принцип бережливого производства во главу угла ставит минимизацию, а в идеале — полное исключение потерь. Это полностью соответствует запросам потребителя (заказчика), который готов платить деньги только за те составляющие производственного процесса, которые реально добавляют стоимость продукту.

В часы, занятые обучением, работники не производят материальной ценности и, следовательно, с точки зрения кратковременного вложения средств, их обучение является расточительным для компании, так как компания несет двойные потери — она недополучает прибыль вследствие отвлечения работников от участия в производственном процессе, а также зачастую вынуждена оплачивать время, затрачиваемое работниками на обучение. Однако, как известно, инвестиции в образование являются самыми выгодными инвестициями, так как в процессе обучения стоимость работника как «продукта» увеличивается многократно, что позволяет рассчитывать на скорую отдачу вложенных средств.

Помимо указанных выше, существенные траты необходимы также на подготовку квалифицированных инструкторов (преподавателей) в случае реализации внутреннего обучения, либо, в силу тех или иных соображений, оплату услуг внешних провайдеров. Оплата помещений, закупка учебного оборудования, демонстрационных образцов, фильмов, библиотек, приобретение и поддержание необходимых лицензий и многое другое выливаются в итоге в весьма и весьма большие суммы. Поэтому вопрос о сокращении потерь в процессе обучения стоит очень остро

Выявление и анализ потерь на всех этапах учебного процесса являются важнейшим этапом по пути создания системы LEAN+Training.

Изложенные здесь соображения в основном ориентированы на крупные организации, имеющие в своей структуре внутренние учебные подразделения, но, безусловно, могут быть применены организациями, основной упор в обучении делающими на внешних поставщиков (провайдеров).

Классификация потерь в учебном процессе

К числу параметров оценки эффективности обучения как процесса можно отнести:

Общие затраты на обучение.
Затраты на обучение в процентах затрат на персонал.
Общее число часов, отводимых на обучение.
Численность работников, охваченных обучением.
Затраты на обучение одного сотрудника.
Другие виды оценок.

Перечисленные выше параметры являются количественными показателями, однако, они плохо увязывают соотношение входных и выходных параметров процесса обучения. Достаточно очевидно, например, что вложение средств в обучение может привести к повышению его качества, однако, совсем неоднозначна взаимосвязь затраченных средств с целями обучения — подготовкой специалиста, отвечающего заданным требованиям, и реализацией полученных знаний на благо компании.

В последние годы получил известность обобщенный показатель ROI (Return On Investment), отражающий взаимосвязь учебной программы с целями компании с точки зрения финансовой эффективности вложений в развитие персонала. К сожалению, в настоящее время не сложилось пока простых, четких и однозначно принятых процедур оценки ROI, что сдерживает распространение этого показателя.

В качестве «неколичественного» инструмента, то есть не отражающего взаимосвязь финансовых вложений и результатов обучения, в настоящее время широко используется модель оценки эффективности обучения Дональда Кирпатрика, предложенная им еще в 1959 году. Модель базируется на 4-х уровнях оценки:

1. Реакция обучаемых;

2. Уровень знаний;

3. Поведение на рабочем месте;

4. Влияние на результаты бизнеса;

Исходные данные для модели берутся на основе опросов обучаемых, их руководителей, финансовых представителей. В их основе все же лежит субъективное мнение опрашиваемых, что выдвигает модель Кирпатрика в разряд инструментов скорее качественной, чем количественной оценки.

Следовательно, с точки зрения выявления потерь, не представляется пока возможным оценивать эффективность учебного процесса интегрально. Необходим дифференцированный подход, в основу которого весьма удобно ложатся принципы производственной системы Toyota.

В соответствии со ставшими уже классическими принципами бережливого производства существуют следующие виды потерь:

1. Перепроизводство;

2. Избыточные запасы;

3. Брак;

4. Потери при транспортировке;

5. Излишняя обработка;

6. Простои;

7. Лишние операции и перемещения на рабочем месте;

Считается, что данный перечень является в достаточной мере универсальным. Посмотрим его применимость к выявлению потерь в обучении, для чего предлагается следующая их классификация применительно к учебному процессу:

Описание потерь

Источники потерь

Перепроизводство

Перепроизводство в учебном процессе проявляется в виде заказа и/или разработки, организации и проведения обучения, не соответствующего по своей сути основным бизнес-задачам компании.

Иными словами, перепроизводство в обучении можно рассматривать как абсолютно непродуктивную, с точки зрения бизнеса, работу по обучению персонала тому, что со всей очевидностью не будет востребовано в повседневной деятельности компании.

Мотивом перепроизводства зачастую служит неверный в конкретном случае посыл — чем грамотнее и эрудированнее будут сотрудники вообще, тем больше будет интеллектуальная мощь компании. Очевидная по сути мысль дает неверное толкование о способах повышения интеллектуальной мощи. В армии существует понятный принцип - «Учить войска тому, что необходимо на войне». Потери перепроизводства в обучении ведут к:

· Неоправданному расходу людских резервов на подготовку ненужного обучения и учебных материалов;

· Трате средств на обучение персонала и его отрыв от основных задач производства;

· Расходу ресурсов (преподаватели, площади, оборудование, материалы);

· Искажению представления сотрудников о целях организации;

Источниками данного вида потерь являются:

· Отсутствие у заказчиков понимания политики компании, целей и задач, стоящих перед этими подразделениями.

· Ошибки в выборе средств и методов реализации политики компании-заказчика.

· Недостаточная компетентность заказчика

· Отсутствие надлежащего контроля на расходованием бюджета на обучение

· Отсутствие надлежащего контроля над проведением обучения со стороны заказчика

· Отсутствие у заказчика четкого понимания конкретных потребностей его подразделения в обучении

· Отсутствие необходимой координации между заказчиком и поставщиком.

Избыточные запасы

Избыточные запасы в учебном процессе являются результатом несбалансированности взаимоотношений в цепочке «заказчик-поставщик» и проявляются в виде подготовки избыточного числа специалистов и, как следствие, отсутствия потребностей в реализации персоналом полученных знаний. Данный вид потерь, кроме того, обладает еще и так называемым «эхо-эффектом», проявляющимся в необходимости повторного обучения спустя некоторое время.

Иными словами, нельзя готовить специалистов «впрок». Знания, не подкрепленные их востребованностью при решении регулярных задач, улетучиваются в геометрической прогрессии

Избыточные запасы, реализуемые в ходе учебного процесса, ведут к:

· Неоправданному расходу средств на подготовку специалистов, чьи знания не будут востребованы в обозримом будущем.

· Снижению ценности продукта, то есть новых знаний, вследствие их неприменимости непосредственно после обучения.

· Необходимости дополнительных трат на дополнительное обучение (ретренинги) к моменту, когда полученные знания без практического подкрепления благополучно выветрятся из головы и одновременно остро встанет производственный вопрос об их применении.

· Появлению негативного настроя сотрудников к организации обучения в компании, снижение их карьерных ожиданий, утрата мотиваций к персональному развитию.

Источники потерь «избыточные запасы»:

· Отсутствие у заказчика четкого плана производственных работ, требующих применения новых знаний.

· Отсутствие налаженной схемы взаимоотношений в цепочке «Заказчик-Поставщик», где в роли поставщика выступает обучающая компания.

· Несоблюдение обучающей компанией (Поставщиком) заранее обговоренных с заказчиком сроков подготовки специалистов.

· Неоптимальная структура оплаты обучения, принятая в компании.

Брак

Применительно к учебному процессу в качестве брака (дефектного изделия) можно рассматривать сотрудника, закончившего обучение, но не соответствующего требованиям заказчика по уровню и глубине полученных знаний и навыков.

Брак в учебном процессе ярко показывает отличие последнего от промышленного производственного процесса, в ходе которого дефектное сырье или деталь не поступает на обработку. В учебном процессе входной контроль не всегда возможен, так как зачастую приходится оперативно удовлетворять требования заказчика по обучению предложенных им кандидатур.

Данный вид потерь, хотя и не является наиболее весомым с точки зрения финансовой эффективности, тем не менее, наиболее заметен и по этой причине наиболее часто критикуем со стороны заказчика.

Последствиями, к которым может привести брак, являются:

· Необходимость в корректировке планов заказчика для устранения последствий брака (замена «бракованного» сотрудника другим).

· Вынужденный (в случае необходимости) ретренинг для «бракованного» сотрудника.

· Затраты ресурсов на исправление брака (дополнительные консультации, пересдача тестов).

· При принятии заказчиком «бракованного» сотрудника (вследствие отсутствия выходного контроля или по иным причинам) резко возрастает вероятность привнесения таким сотрудником реального брака в реальный производственный процесс.

В данном случае диапазон источников потерь чрезвычайно широк. Это могут быть:

· Персональная неспособность сотрудника к обучению по конкретной дисциплине

· Низкое качество обучения, а именно:

- Неквалифицированность инструктора.

- Отсутствие или низкое качество адекватных, добротных и наглядных учебных материалов.

- Несоответствие объема обучения и времени, отводимого на него.

- Заниженность требований к обучаемому.

- Завышенность требований к обучаемому.

- Плохие условия проведения обучения (несоответствующие физическим требованиям - влажность и температура в помещении, высокая плотность людей, недостаточная освещенность, устаревшее и плохо функционирующее оборудование, другие причины).

- Непродуманность расписания учебных занятий (занятия проводятся параллельно с производственным процессом так, что обучаемый вынужден работать сверхурочно в те же дни, когда проходит обучение).

- Другие причины.

· Несогласованность программы обучения с требованиями заказчика

Потери при транспортировке

Применительно к учебному процессу данный вид потерь следует отнести не к «продукции», а, скорее, к организации обучения.

Примером «потерь при транспортировке» может служить неоправданно частое использование внешних провайдеров в тех случаях, когда очевидно, что потребности организации диктуют необходимость подготовки собственного обучающего персонала. То же относится к случаям регулярного отправления сотрудников в дальние и относительно длительные командировки для приобретения знаний, необходимых компании.

И в том, и в другом случае есть смысл стоимостного сравнения целесообразности привлечения инструкторов внешних провайдеров с выращиванием собственных.

Источники потерь:

· Отсутствие долгосрочной политики компании в области обучения.

· Отсутствие требований по поиску путей экономии средств на обучение.

· Отсутствие мотивации у представителей учебного подразделения по выращиванию собственных инструкторов.

· Ограничения, связанные с использованием лицензионных программных средств.

Излишняя обработка

Завышенные, по сравнению с требованиями заказчика, требования к обучаемому со стороны учебного подразделения. Завышенные требования приводят к дополнительным затратам материальных, временных и людских ресурсов, а также порождают так называемый «псевдобрак» - сотрудника, знания которого удовлетворяют требованиям заказчика, но, по оценке организаторов обучения, являются несоответствующим установленными ими критериям.

Источники потерь:

·Отсутствие согласования между заказчиком и Поставщиком по оценке качества выпускаемой продукции, в данном случае, уровня и глубины знаний и навыков обученного сотрудника

·Отсутствие согласованной с заказчиком программы обучения

·Отсутствие четкой постановки задачи инструктору по определению планки его требований к обучаемым

·Отсутствие регламентированных требований к качеству «продукции», выпускаемой учебным подразделением

Простои

Как правило, этот вид потерь в учебном процессе имеет подоплеку организационного характера и проявляется в виде срыва расписания занятий, искажения или сокращения их программ, непроизводительного расхода учебного времени, отзыва заказчиком своих кандидатов на обучение.

Источники потерь:

·Плохая организация учебного процесса

·Несогласованность в цепочке «Заказчик-Поставщик»

Лишние операции и перемещения на рабочем месте

Аналогом данного вида потерь в учебном процессе может служить нарушение известного принципа «лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать». Наличие качественного и наглядного демонстрационного материала существенно облегчает задачу обучения и сокращает время, необходимое для усвоения новых знаний.

Кроме того, к этим потерям приводят также несвоевременная подготовка (либо полное отсутствие) примеров, тестов, задач, а также демонстрационных материалов и образцов.

Значительный вклад в потери этого вида может быть внесен отсутствием так называемых пререквизитов в результате нарушения следования установленной цепочке учебных курсов. В итоге инструктор (преподаватель) тратит время на объяснение материала, который, по требованию данного курса, должен быть уже знаком обучаемым.

Источники потерь при обучении:

· Слабая материальная учебная база.

· Низкая квалификация инструктора.

· Отсутствие или незнание современных методик обучения по конкретной дисциплине.

· Ошибки и просчеты в подготовке и организации обучения.

· Отсутствие ясной, открытой и согласованной с заказчиком последовательности обучения по конкретной дисциплине (curriculum).

Конечно, список, как самих потерь, так и причин их возникновения может быть увеличен, в таблице приведены те, которые, что называется, лежат на поверхности.

Классификация потерь учебного процесса позволит акцентировать внимание на их выявление, оценку, разработку мероприятий по их ликвидации и непосредственно ликвидацию.

Непрерывный поток обучения

Реалии нашей жизни таковы, что мы (люди, организации) вынуждены постоянно учиться. Те, кто считает, что все, что необходимо знать, они выучили давным-давно, очень сильно рискуют стать аутсайдерами. Новые условия ведения бизнеса, смена условий стабильного развития на борьбу за выживаемость в кризисных тисках, появление новых технологий, знаний, нового поколения работников и тому подобное диктуют необходимость постоянно учиться.

Наибольшая эффективность реализации этой необходимости достигается при организации непрерывного потока обучения персонала. Именно в процессе продвижения исходного «продукта» (обучаемого) в потоке ему добавляется определенная ценность в виде получения новых знаний и умений. Задача организатора учебного процесса — обеспечить равномерное и непрерывное движение потока. Это достигается за счет реализации принципа «вытягивания производства» (в нашем случае – обучения).

Рис.1. Типовая схема процесса обучения (Кликните, чтобы увеличить)

Как видно из рис.1, непосредственно добавленная стоимость создается в учебных классах, на учебных местах, в процессе передачи знаний от преподавателя обучаемому. Однако потери могут проявляться на всех этапах цикла обучения.

Реализация вытягивающего принципа (pull) позволит избавиться от таких потерь, как перепроизводство, избыточные запасы, простои. «Выталкивающее» обучение, кстати, было свойственно советской системе (речь идет не о системе образования как такового, а о системе формирования запросов на обучение). Избыток инженеров с крошечными зарплатами приводил даже к таким явлениям, как переход инженеров на рабочие специальности, которые позволяли зарабатывать больше.

Предпосылки для возникновения «выталкивающего» обучения проявляются в случаях, когда:

Не выстроена четкая политика обучения персонала, отсутствуют или размыты цели обучения;
Бюджет на обучение явно завышен;
Не проводится оценка результативности обучения;
Не выстроена цепочка «заказчик-поставщик» между подразделениями компании;

В качестве известного инструмента бережливого производства «канбан» в учебном процессе должна выступать принятая в организации система сбора заявок на обучение, основными характеристиками которой должны быть наглядность и простота использования.

Ключевым понятием при организации непрерывности и плавности потока служит принцип «точно вовремя» (Just In Time — JIT), реализация которого также приводит к устранению потерь, в первую очередь — избыточных запасов. Непременным условием в данном случае служит знание руководителем подразделения, ответственного за обучение, тактических и стратегических планов организации, а также оперативное взаимодействие с руководителями подразделений — основными заказчиками обучения.

Однако реализация вытягивающего принципа в учебном процессе может иметь некоторые особенности, которые надо предвидеть при выборе той или иной схемы распределения бюджета на обучение.

Особенности «вытягивающего» принципа в обучении

Реализация «вытягивающего» принципа в обучении не всегда может привести к положительному результату. В значительной мере это зависит от выбора схемы увязки вытягивающего принципа со схемой бюджетирования обучения.

Схема 1 — затратная

Данный подход предусматривает, что контроль расхода средств на обучение возлагается на учебное подразделение компании (отдел, управление), а другие подразделения формируют свои запросы на обучение, исходя как из своих внутренних потребностей, так и из своих интересов, порой не лежащий в одной плоскости с интересами компании в целом.

В этом случае (схема 1) формально сохраняется принцип «вытягивающего» обучения, постольку, поскольку имеет место двухканальная связь между поставщиком и заказчиком — обучение производится по принципу Just In Time, то есть поставщик поставляет заказчику столько продукции и тогда, сколько и когда было затребовано.

Достоинством является возможность контроля средств на обучение за счет удерживания их в «одних руках».

Недостатком является то, что реализация схемы 1 на практике ведет к появлению следующих потерь:

Потеря

Проявление

Причина

Перепроизводство

Персонал обучается не тому, что необходимо компании с точки зрения решения стоящих перед ней бизнес-задач.

1. Отсутствие необходимости контролировать расход «чужих» финансовых ресурсов

2. Стремление «замаскировать» незанятый по тем или иным причинам персонал, отправляя его на обучение

Избыточные запасы

Персонал приобретает специфические знания задолго до момента необходимости их применения

1. См. причину №2 в перепроизводстве.

2. Отсутствие у заказчика четкого плана работ на ближайшую перспективу.

3. Как следствие, появляется необходимость в проведение дополнительного обучения для восстановления утерянных вследствие неприменения знаний и навыков.

Для исключения указанных потерь можно предложить схему 2 — экономичную.

Схема 2 — экономичная

В этом случае каждому подразделению компании выделяется определенная, лимитированная часть бюджета на обучение (либо процент от бюджета подразделения в целом). Осознание ограниченности в расходе на этот раз уже собственных средств, вынужденность компромисса между необходимостью обучать персонал и необходимостью решения иных, неучебных задач приводит к более взвешенному подходу в определении потребностей в обучении персонала подразделения при сохранении всех преимуществ «вытягивающего» процесса.

Бюджет учебного подразделения формируется а счет поступлений денежных средств от заказчиков обучения.

Недостатками данного подхода являются соблазн руководителей подразделений расходовать выделяемые на обучение средства для решения разного рода «горящих» проблем, а также затруднение контроля соответствия выделяемых средств на обучение реальным потребностям подразделения. Кроме того, появляется необходимость во введении, согласовании и контроле механизмов внутреннего взаиморасчета между подразделениями компании.

Схема 3 — комбинированная

Предполагается, что бюджет на обучение выделяется, как и в подходе 1, учебному подразделению, а подразделениям-заказчикам выделяются квоты на расходование этого бюджета в учебных целях. Квота расхода бюджета компании на обучение распределяется исходя из целей и политики компании, и может подвергаться оперативному изменению в зависимости от ситуации.

Достоинства:

Средства на обучение находятся «в одних руках»
Регулярная информация заказчиков об остатке их финансовых квот на обучение позволит им тщательнее планировать запросы на обучение
В случае необходимости легко провести перераспределение квот между подразделениями в зависимости от интересов компании и реальных потребностей подразделений.

Время такта и продолжительность цикла

Существенным отличием учебного процесса от производственного является то, что, если время цикла, как интервал между последовательным выходом продукции (обученных сотрудников) из учебного процесса, можно увязать и определить через производственные планы их (сотрудников) вовлечения в производственную деятельность, то время такта, определяемое обычно как соотношение рабочего времени к спросу заказчика, в учебном процессе имеет минимальный предел, задаваемый продолжительностью учебной программы. Максимально приблизиться к этому пределу возможно за счет распараллеливания процесса, что неминуемо повлечет за собой:

увеличения числа инструкторов (преподавателей);
увеличения классных помещений и учебного оборудования.

В какой-то мере проблему сокращения времени такта можно решить за счет привлечения внешних провайдеров.

Стандартизация учебного процесса

Стандартизация учебного процесса в рамках всей компании позволит сделать процесс обучения устойчивым, эффективным и контролируемым.

Что подлежит стандартизации в учебном процессе?

· содержание учебных программ и их продолжительность;

· порядок взаимодействия между заказчиком и исполнителем (процедуры);

· методы определения потребностей профессионального развития;

· оценка результативности обучения;

· требования к уровню знаний и умений персонала на выходе из процесса обучения;

· требования к инструкторам (преподавателям);

· форматы хранения и поиска учебной информации;

· выбор форм и методов обучения.

Эффективным способом стандартизации является паспортизация учебных дисциплин на уровне организации в целом. Паспорт учебной дисциплины включает:

· наименование дисциплины;

· продолжительность в часах;

· целевую аудиторию;

· необходимые пре- и постреквизиты (то есть, какие дисциплины должны быть усвоены до начала данной дисциплины и какие предполагаются следующими для прохождения дисциплины);

· категорию дисциплины, если таковая предусмотрена (например, обязательное или необязательное обучение);

· формы изложения дисциплины (лекция, семинар, практические занятия и тому подобное);

· другие характеристики, в отношении которых существует необходимость стандартизации.

Паспортизация учебных дисциплин является мощным средством стандартизации учебного процесса, так как автоматически влечет за собой потребность в стандартизации всех связанных с процессом обучения мероприятий.

5S— организация рабочего (учебного) места (класса)

Реализация принципов 5S — сортировка, упрощение, регулярная уборка, стандартизация, поддержание (улучшение) в учебном процессе имеет непосредственное влияние на снижение потерь, относящихся к браку. Применительно к учебному процессу принципы 5S могут быть изложены в следующем виде:

Сортировка	Подготовка в определенном порядке наглядных пособий, учебных материалов, экранов, проекторов. Проведение мероприятий, направленных на исключение затрат времени на поиск, выбор и использование учебного инвентаря.
Упрощение	Применение всевозможных средств визуализации учебного материала, таких, как видеофильмы, видеозаписи лекций экспертов, иллюстрированные пособия, препарированные механизмы; организация экскурсий в цеха, на производство; уход от академических схем проведения занятий в сторону большей практической направленности.
Регулярная Уборка	Обеспечение оптимального количественного состава учебных групп ( не более 12 человек в группе) Выделение просторного, комфортного (оттапливаемого/кондиционируемого) помещения под проведение обучения Оснащение учебных мест в соответствии со стандартными требованиями Проведение иных мероприятий, направленных на исключение помех на пути усвоения обучаемыми учебного материала.
Стандартизация	Применение стандартных учебных материалов и пособий всеми преподавателями данной дисциплины.
Поддержание (Улучшение)	Постоянный контроль за чистотой помещения, исправностью учебных материалов и наглядных пособий.

Визуализация учебного процесса

Визуализация производственного процесса является одним из самых эффективных приемов бережливого производства. Основоположники этой философии требовали, чтобы схема всего анализируемого процесса умещалась на одном листе бумаги, чтобы одним взглядом можно было оценить взаимодействие всех его элементов и оперативно выявить конфликтные зоны.

В организациях с большой численностью персонала, с насыщенной системой обучения без средств визуализации не обойтись. В качестве инструментов визуализации целесообразно использовать Microsoft Project, Excel, либо специальные программы, разработанные под эту задачу. В крайнем случае, можно использовать просто лист ватмана, повешенный на стену, но это будет менее удобно с оперативной точки зрения.

Какие задачи должна решать визуализация? Ниже приведен далеко не полный список решаемых задач:

· оптимизация потоков учебных групп;

· оптимизация распределения учебных помещений и учебных пособий;

· облегчение планирования учебного процесса;

· исключение конфликтных ситуаций, связанных с наложением занятий, пересечений учебных групп, либо назначением нескольких учебных групп в одно учебное помещение;

· анализ учебного процесса, оперативное выявление перегруженных и незагруженных участков;

· оперативная информационная поддержка лиц, имеющих отношение к учебному процессу.

В качестве примера применения визуализации для оперативной оценки работы инструкторов (преподавателей) за достаточно большой отрезок времени можно привести разработанный автором интегрально-куммулятивный способ.

В основу этого способа входит оценка инструктора обучаемыми по окончании обучения (первый уровень по Кирпатрику) и статистическая обработка оценок по мере их накопления. Для минимизации субъективности обучаемых целесообразно применять указанный способ не чаще, чем один раз в полгода, либо по накоплению определенного числа обученных групп (пять-шесть).

Если в состав учебного подразделения входит достаточно большое число инструкторов, а интенсивность занятий достаточно велика, то интегрально-куммулятивный способ позволяет провести сравнительную и в определенной мере объективную оценку работы инструкторов.

На рис.2 приведены диаграммы оценки работы инструктора на примере анализа отзывов нескольких групп, прошедших обучение под его началом. По пятибальной шкале оценивались разные стороны работы инструктора, а средняя оценка выводилась путем расчета тренда (диаграммы строились в Excel). В качестве тренда использовались:

· для локальной оценки — полиноминальная аппроксимация третьей степени (красная линия);

· для интегральной оценки — линейная аппроксимация (черная линия).

Анализируя, например, характеристику «Полнота ответов на вопросы», можно сделать следующие выводы по данному инструктору:

1. Наблюдалось устойчивое снижение активности инструктора при ответах на вопросы обучаемых.

2. Всплеск активности инструктора на второй группе явился локальным и не привел к улучшению его деятельности в данном направлении.

Выполнив подобный анализ для остальных инструкторов, можно сравнить их работу, сделать выводы и принять соответствующие меры к улучшению.

Таким образом, применение визуализации даже в таком частном, но, безусловно, важном примере позволяет выявить проблемы, как в целом, так и в частном, провести объективное сравнение, сделать правильные выводы.

Рис.2. Применение визуализации в интегрально-куммулятивном способе оценки деятельности обучающего персонала. (Кликните, чтобы увеличить)

Осведомленность и вовлечение персонала

Обучение — именно тот процесс, участие в котором его субъектов (обучаемых) не только необходимо, но и обязательно. В отличие от производственного процесса, к совершенствованию которого привлекаются люди, участвующие в придании продукту некоторой добавленной стоимости, в учебном процессе к улучшению привлекается сам «продукт» — обучаемый персонал, мнение которого играет далеко не последнюю роль в выработке мероприятий по повышению качества обучения.

Исходя из этого, целесообразно как можно шире строить деятельность учебного подразделения по вовлечению персонала в учебный процесс, для чего можно использовать:

· мониторинг соответствия знаний персонала требованиям организации и уровню стоящих перед ней задач;

· постоянное информирование всего персонала об учебных мероприятиях, семинарах, лекциях;

· свободный доступ персонала к описанию процедур учебного процесса, расписанию занятий, утвержденным учебным графикам и планам, паспортам дисциплин;

· организация кружков, секций, семинаров по обмену опытом, других мероприятий, вовлекающих персонал в учебный процесс;

· проведение опросов, анкетирования, бесед с персоналом, направленных на выявление мнений и критики состояния обучения в организации.

Кайзен — непрерывное улучшение

Кайзен — непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все уровни персонала организации. Многие, кто впервые сталкивается с философией бережливого производства, задаются вопросом о противоречивости требований стандартизации, подразумевающей неукоснительное соблюдение установленных процедур, и необходимости непрерывных усовершенствований.

На самом деле никакого противоречия нет. Тайити Оно, основоположник бережливого производства, отмечал, что необходимо придерживаться научного подхода, подразумевающего тщательную и всестороннюю обкатку нововведений на отдельных, экспериментальных, участках, а затем, в случае подтверждений положительного эффекта, изменения существующих стандартов с учетом полезных новшеств.

Обучение персонала представляет собой широкое поле для творчества. Разработка новых методик, программных средств, пособий, учебников, форм работы с обучаемыми дают возможность творческого подхода как ни в каком другом процессе.

Таким образом, можно однозначно утверждать, что, переосмысливая творчески философию бережливого производства, можно обнаружить множество сфер ее применения. Исключением не является и обучение персонала. На современных высокотехнологичных предприятиях не понаслышке знают цену обучения персонала, которая год от года становится выше и выше. Но нельзя не согласиться с теми, кто утверждает, что обученный сотрудник стоит дорого, а не обученный — еще дороже.

Однако как я постарался показать в этой небольшой статье, существует немало резервов экономии средств, затрачиваемых на обучение. Система LEAN+Training, создание и совершенствование которой необходимо вести, отталкиваясь от уже апробированных методов бережливого производства, может стать мощным инструментом повышения эффективности учебного процесса на производстве, в учебных заведениях, в конструкторских бюро.

Конечно, можно предположить, что все, изложенное выше, не бесспорно. Однако нет ни тени сомнения в том, что в обучении, как и в любом другом производственном процессе, где есть поток создания ценности, существуют огромные резервы повышения эффективности. Надеюсь на то, что идея LEAN+Training будет подхвачена и развита моими коллегами по цеху.

Фото: freeimages.com