«Россия попала в ловушку «среднего дохода»

Чему должна учить бизнес-школа в период кризиса? Почему Московская школа управления «Сколково» изменила формат программы Full-time MBA, и почему вывод новых продуктов нужно отрабатывать на китайском рынке? Об этом ректор бизнес-школы Андрей Шаронов рассказывает участникам Сообщества менеджеров Executive.ru.

Executive.ru: Российская экономика перестала расти: в первом квартале 2014 года рост ВВП, по данным Росстата, составил 0,9% к аналогичному периоду 2013 года. Это остановка – надолго?

Андрей Шаронов: Не знаю. По-моему, этого никто сегодня не знает. В бизнес-школе есть исследовательский центр, который изучает быстроразвивающиеся рынки, в том числе в странах БРИКС, специалисты центра считают, что Россия попала в «ловушку среднего дохода», в которую ранее попадали многие другие страны. Природа этой ловушки состоит в том, что все существующие институты, производственные емкости и т.д. достигли предела своей мощности с точки зрения новизны и современности. Для того, чтобы перейти в следующую лигу, недостаточно интенсифицировать имеющиеся институты, надо «менять лошадей».

Executive.ru: Что имеется в виду под «лошадьми»?

А.Ш.: Факторы, влияющие на состояние бизнес-климата в стране. Россия улучшила свои позиции в рейтинге Doing Business, в оценках предпринимателей, но это не скачкообразные, не качественные изменения, не принципиальное улучшение среды для ведения бизнеса. То же самое по структуре экспорта – мы по прежнему в значительной степени зависим от экспорта углеводородов, это делает нас весьма и весьма зависимыми от международной конъюнктуры и повышает риски резкого неуправляемого падения ВВП и, как следствие, доходов населения. Именно поэтому я полагаю, что мы находимся в «ловушке среднего дохода». Есть еще один неприятный звонок: в отличие от кризиса 2008 года, рецессия российской экономики происходит на фоне роста в других странах. Самая крупная экономика мира – американская – выбралась из кризиса и демонстрирует неплохие темпы роста. Китай показывает рост, конечно, не в размере 10%, как прежде, а в размере 7,5%, но это тоже неплохо. На этом фоне мы смотримся неважно, и это обстоятельство заставляет говорить о необходимости структурных реформ.

Executive.ru: Какие виды бизнеса в этих условиях находятся в лучшем, а какие – в худшем положении?

А.Ш.: Выигрывают те компании, которые стоят ближе к конечному потребителю, которые производят продукты повседневного спроса. Это высокотехнологичные и конкурентоспособные в глобальном масштабе компании, имеющие устойчивую клиентскую базу не только в России, но и за рубежом, в том числе в быстроразвивающихся странах. Проигрывают компании, производящие дорогую эксклюзивную продукцию, которой можно пренебречь, когда экономическая конъюнктура ухудшается, а доходы падают. Проигрывают также компании, выпускающие продукцию средних переделов, которую трудно продать. Проигрывают компании, рассчитывающие на одного заказчика – если у этого заказчика возникают временные трудности. Все эти наблюдения совершенно очевидны, открытия в этом нет никакого.

Executive.ru: Сотрудничество с государством в этих условиях – это стабилизирующий фактор или фактор риска?

А.Ш.: Интерес к государственному заказу у российских компаний был, есть и будет, потому что объем госзаказа в России в 2013 году составил порядка 6 трлн рублей. Только в Москве закупается продукции на сумму около 700 млрд рублей – это огромный рынок. И, конечно, российские компании должны использовать такую возможность.

Executive.ru: Как ситуация в экономике влияет на ожидания слушателей вашей бизнес-школы? Есть ли изменения в том, какой запрос студенты предъявляют школе?

А.Ш.: Бизнес-школа, как и любая школа, достаточно консервативный институт. Если вчера изменилась экономическая конъюнктура, это не означает, что сегодня изменились ожидания слушателей («перестаньте нас учить этому, начните учить другому») и в учебную программу внесены изменения. На содержание учебных планов, особенно в программах MBA, влияют долгосрочные тенденции на рынке. Например, слушатели проявляют больший интерес к таким темам как управление человеческими ресурсами, формирование команд, постоянно высокий интерес к проблемам операционной эффективности, значение которой становится более важным в условиях кризиса. Оперативные изменения происходят скорее не в программах MBA, хотя там тоже есть интересные перемены, инициированные школой, а в корпоративных программах.

Executive.ru: Почему?

А.Ш.: Потому что модель MBA более инерционна, слушатель в рамках MBA получает некий объем академических знаний и опыт проектной деятельности, я об это расскажу подробнее. А если говорить о корпоративных программах, то у компаний по мере сотрудничества появляется вкус к проектным видам деятельности. Причем компании, которые давно работают со бизнес-школой, часто приходят с готовыми проектными предложениями, которые сформулированы собственником или СЕО компании. И для слушателей корпоративных программ итогом обучения является не освоение академических дисциплин, а разработка и защита этого проекта перед СЕО, которому интересно применение этих академических дисциплин на практике, а не просто факт их прослушивания.

Executive.ru: СЕО присутствует во время защиты проекта в школе?

А.Ш.: Да. Я считаю, что, если компания тратит деньги на обучение сотрудников, это – признак зрелости компании, потому что эти расходы – подтверждение высоких ожиданий. В отличие от государственных организаций, компаниям не нужна «галочка», свидетельствующая, что сотрудники прошли обучение; частный бизнес против любой имитации. У корпораций нет задачи потратить деньги на обучение, задача совершенно в ином: получить более мотивированный, компетентный персонал, повлиять на текущую деятельность компании, либо на стратегические изменения.

Executive.ru: Как школа может помочь компании повлиять на текущую деятельность, либо на стратегические изменения?

А.Ш.: Мы называем этот метод «формирование команд изменений». Речь идет не просто об обучении, эта деятельность находится на стыке обучения и консалтинга. От обучения она отличается тем, что вы не просто даете слушателям набор знаний, а тут же занимаетесь проектом, причем не кейсом из книги, пусть даже очень хорошего американского профессора, а реальным производственным проектом, который сформулирован СЕО, у которого эта задача «горит». Отличие же от консалтинга состоит в том, что в данном случае изучением проблемы и формулированием решения занимаются не приглашенные консультанты, а сотрудники его компании.

Executive.ru: Сколько человек может быть в составе «команды изменений»?

А.Ш.: Порядка 40-60 человек от одной компании. Этот поток обычно разбит на группы по пять-семь участников. Задачу формулирует СЕО и члены правления, а с участниками работают наши тренеры, профессора, модераторы. Каждая группа работает над своей задачей, при этом группы могут быть не связаны с точки зрения текущей тактики, они могут быть удалены друг от друга географически, если речь идет о холдингах, у которых есть филиалы, но они обязательно встречаются, чтобы обсудить результаты друг друга на защите.

Executive.ru: Компании какого масштаба сотрудничают со школой в таком формате?

А.Ш.: Это такие компании как «Евраз», «ЛУКОЙЛ Оверсиз», «Газпромнефть», «Автодор», «Росатом». Есть компании, с которыми мы работаем в этом формате по два-три года.

Executive.ru: Вернемся к программам MBA. Вы сказали, что школа инициирует изменения в учебном плане. Какие?

А.Ш.: Во-первых, мы отказались от Full time MBA и сделали модульную программу, которая длится 18 месяцев. В течение этого времени слушатель участвует в 17 модулях, каждый из которых длится четыре полных дня – это время слушатель проводит в нашем кампусе. Мы отказались от Full time, потому что решили, что люди, у которых есть достаточное количество денег, чтобы заплатить за дорогое образование, скорее всего, имеют интересную перспективную работу. Уход с этой работы на год-полтора создает для них риски, с чем не все готовы согласиться.

Во-вторых, мы сформировали большой пакет онлайн-курсов, в его состав входят в том числе наиболее интересные курсы, разработанные Harvard business school по тем областям знаний, которые считаются «джентльменским набором MBA» - например, создание бизнес-модели, умение рассчитывать всевозможные финансовые показатели, управление персоналом, визуализация и донесение своих идей до собеседников.

В-третьих, мы развиваем проектную деятельность. В бизнес-школе люди должны не только получить академические знания, что важно, но и приобрести опыт проектной деятельности. Мы предлагаем слушателям три варианта проектов: сконструировать новый продукт, разработать план вывода компании на китайский рынок и решить реальную бизнес-задачу для конкретной компании, работающей в России.

Executive.ru: Какой именно продукт, и почему выводить его нужно на именно китайский рынок?

А.Ш.: Это – учебный формат, поэтому речь идет об условном, а не реальном продукте, о формулировании инновационной идеи, которая могла бы заинтересовать рынок. Первый проектный модуль проходит в Силиконовой долине в США, где слушатели погружаются в венчурную среду, и в реальных условиях разбираются, как рождаются технологические инновации. Второй модуль посвящен продвижению, разработке плана по выходу компании на новый рынок. Для этого мы выбираем китайский рынок как наиболее сложный с точки зрения брендирования продукта, организации продаж.

Executive.ru: А третий проект – решение бизнес-задачи в России – выполняется на материале «родной» компании слушателя?

А.Ш.: Нет, это – консалтинговый проект. Несколько слушателей решают сложный кейс, составленный несколькими авторами на материале реальных проблем российского бизнеса. Сложность этого модуля состоит в том, что участники группы, которая решает кейс, работают в разных компаниях, и им нужно уметь выстроить взаимодействие друг с другом.

Основной вызов проекта в том, что заказчиком выступает реальная компания и слушатели должны использовать все свои накопленные знания и навыки, полученные во время учебы, для того, чтобы предложить эффективное жизнеспособное решение. Такого рода проекты это не новшество для MBA программы, слушатели предыдущих классов уже успешно решали бизнес-кейсы российских заказчиков.

К примеру, слушатели MBA помогли одной из компаний федерального значения в разработке корпоративной модели управления в долгосрочной перспективе. В качестве решения студенты предложили модель корпоративного управления, согласно которой контроль над компанией переходил от органов федеральной власти к совету директоров. Для повышения эффективности деятельности компании и повышения качества услуг студенты предложили компании-заказчику новую организационную структуру, детализированную до уровня отделов, функционал и ключевые показатели эффективности каждого подразделения.

Executive.ru: Вы сказали, что используете инструменты онлайн-обучения. Как организован этот процесс – при помощи MOOC?

А.Ш.: Не совсем так. Онлайн-курсы – часть пакета, который наш слушатель получает, поступая в бизнес-школу. Это не свободный выбор на Coursera, а специальный учебный продукт, кастомизированный под нашу программу и дополняющий оффлайновый курс.

Executive.ru: Один из ориентиров классического МВА – вывод компании на биржу. Как вы полагаете, тема IPOв нынешних экономических условиях потеряла актуальность?

А.Ш.: Хотелось бы надеяться, что в принципе «жанр» выхода компании на публичные финансовые рынки будет актуальным и в будущем. Компании выходят на финансовый рынок, и уходят с него (я имею в виду делистинг) в зависимости от того, какова их стратегия. Конечно, мы не учим всей технологии, как проводить IPO, но даем слушателям понимание того, зачем его проводят, каковы плюсы и минусы этого отнюдь не дешевого решения.