Владислав Агаджанов называет себя скептиком. О своих прошлых начальниках со степенью MBA он говорит без злости, его искренне удивляют их решения и ошибки. Сложно обвинить его в предвзятости к школам бизнеса, ведь он и сам недавно получил степень MBA (маркетинг) в ГУУ. За чашкой кофе Агаджанов рассказывает, каково работать с начальником, которого переполняют «идейки», какую роль в компании выполняет самый глупый руководитель отдела, к чему приводит излишняя амбициозность начальника и как опыт пиратов поможет избавиться от конфликтов на работе.
Executive.ru: Как часто пересекаетесь в жизни с выпускниками MBA?
Владислав Агаджанов: Если не считать встречи в школе бизнеса, мне довелось общаться и работать с тремя руководителями, у которых была степень MBA. Не буду называть имен, чтобы быть этичным. Двое мужчин и одна женщина, все учились в российских школах бизнеса — ВШЭ, Финансовая академия и АНХ.
Женщина. Ей за пятьдесят, владеет и руководит средней и достаточно успешной в своем сегменте компанией. Импульсивная, увлекающаяся, талантливая. Но одной рукой созидает, а другой тут же разрушает.
Другой типаж. Достаточно спокойный мужчина, работает в IT. Настоящий топ, но не хозяин компании в отличие от дамы. Хорошо знает и технологии, и управление. С помощью MBA подтянул себя до уровня руководителя крупных проектов.
Третий типаж. Классический управленец, немного напоминает еще советского начальника. Ему за тридцать пять. По первому образованию журналист, перешел на работу в IT, стал коммерческим директором большого холдинга, вырос до генерального директора этого холдинга, сейчас руководит группой компаний в оборонной промышленности. Достаточно импульсивный, деловой, волевой и энергичный, в этом они с дамой похожи. Степень MBA он так и не получил: диплом написал, а защищать не стал.
Executive.ru: По вашему опыту, чем учеба начальников оборачивается для подчиненных?
В.А.: В России зачастую лишней головной болью. Какие мотивы толкают людей поступать на MBA? Один из мотивов — повысить свою статусность. Почему возникает такая необходимость? Вариантов немного. Первый ― люди чувствуют, что этой статустности у них изначально маловато, то есть это комплексы управленца, комплексы лидера, второй вариант ― до учебы человек ведет бизнес не слишком успешно. Не полный неудачник — но хочется большего. У него в голове куча идей, но он не знает, как воплотить их в жизнь, ставит перед собой наполеоновские планы. В этом случае он ищет в школе бизнеса некую тайну управления, которая, как ему кажется, поможет реализовать эти планы. Для подчиненных это ничего хорошего не сулит. Как говорят, паны дерутся, у холопов чубы трещат.
Иногда человек на MBA просто оттачивает свое мастерство, но не думаю, что это частый случай в нашей стране. После, да и во время учебы на MBA начинается зуд в руках. У меня так же, я в этом плане не исключение. С этим зудом начинаешь принимать рискованные, неожиданные решения, меняешь места работы, ищешь, куда применить свои новые знания. Это нормальное состояние. Но подчиненные от таких перемен чувствуют дискомфорт, потому что система начитает раскачиваться и теряет равновесие, бог весть куда ее понесет. Хорошо, если в правильном направлении.
Executive.ru: Были примеры, когда понесло в плохую сторону?
В.А.: Дама, о которой я упомянул, после учебы решила переосмыслить систему мотивации в компании, приблизить ее к западным стандартам. Но она внедряла не целую систему, а отдельные элементы, которые ей больше всего понравились. Особенно ей понравилась система повышения эффективностью сотрудников, под которой она понимала вариант концлагеря. Это одновременно походило на римские каменоломни и на строительство пирамиды, где она, конечно же, была фараоном — ведь строили ее пирамиду. Ввела систему штрафов. За опоздания — выговоры и увольнения, опозданием считалась одна минута. Организовала обучение сотрудников и тимбилдинги. Учиться приходилось вечером после работы и во время праздников. А для «зарниц на природе» выбирала выходные дни. Если не приходишь — засчитывается прогул. Все сотрудники перетягивали канаты, скрипя зубами от злости. Может, коллектив и сплачивался, но дружили люди, как говорится, не за, а против кого-то. В этом случае ― против «начальницы». После таких поездок компанию еще неделю будоражило, о повышении работоспособности речи даже не шло.
Дама даже не спросила людей, нужна ли им вообще эта поездка. Лучше бы она эти деньги, которые были потрачены на мероприятие, просто раздала в качестве бонусов. Раз уж берешься менять систему мотивации, бери систему целиком. В той же Японии, которую все пытаются копировать, система мотивации выстраивается так, что компания действительно участвует в жизни сотрудника. Японец знает, что кинуть компанию ― это не просто плохо, но и невыгодно: можно лишиться приличной прибавки к пенсии и кучи бонусов. То есть я бы тоже с удовольствием перетягивал канаты и пел гимны, зная, что компания за меня заступится и поможет, случись что.
Executive.ru: Как MBA меняет стиль управления человека?
В.А.: Опять-таки в России, как правило, никак. Если мы говорим про настоящих топов, то они идут в школу бизнеса сложившимися управленцами со своим мировоззрением и стилем управления, им нужны новые идеи, знакомства. Но у многих есть одна вредная привычка, я о ней уже говорил, ― они берут не всю систему, а выдергивают элементы: это мне интересно ― смотрю и изучаю, а это нет ― вычеркиваю. Это все равно что, прочитать «Войну и мир» не целиком, а только горячие эпизоды.
Executive.ru: То есть это люди плохо учатся, а с содержанием программ MBA полный порядок?
В.А.: Нет. Каждый уносит из MBA столько знаний, сколько вынесут его плечи. Но у нас как демократия суверенная, так и программы MBA «суверенные». Наши школы бизнеса дают просто улучшенное второе высшее, причем часто забывают превратить теоретические знания в некий набор навыков. Далеко не все слушатели способны сами восполнить этот пробел.
Пример ― журналист, недоучившийся на MBA. Он прекрасно вел совещания, высказывал отличные мысли, но он не снисходил до того, как подчиненные будут воплощать его идеи. Я присутствовал на этих совещаниях как маркетолог. Сидят руководители отделов, умудренные опытом люди, слушают его, а после собрания говорят: «Замечательно, только как мы все это сделаем?».
Executive.ru: Но в итоге задачи выполнялись?
В.А.: Не всегда. Люди получают задание, но у них нет навыков, чтобы его выполнить, поэтому делают, как умеют. В большинстве случаев прокатывает.
Это разрыв в навыках. Начальник должен ставить задачи, спустившись на уровень подчиненных. Скорость эскадры определяет самый тихоходный корабль, так же и в организации: уровень коммуникации определяет самый тупой начальник отдела. Можно попытаться заменить слабых подчиненных, но это не всегда получается. Например, моя бывшая руководительница, та самая дама с MBA, за три-четыре месяца сменила порядка шести-семи топов, включая заместителя президента компании. Компанию лихорадило от таких управленческих решений, но поток «идеек» не иссякал… Кто-то сам уходил, других она увольняла. Я тоже ушел, потому что продуктивно работать с ней было невозможно: ее периодически переклинивало то маниловскими идеями, то внутренними проблемами, то попытками добиться внутренней стабильности внутри компании, и в итоге получался страшный управленческий винегрет. Однако справедливости ради стоит заметить, что такими начальниками можно управлять.
Executive.ru: Управлять? Каким образом?
В.А.: Надо знать, как начальник воспринимает определенные ваши действия. Красивый доклад, красивый бизнес-план, красивая идея, и начальник подписывает приказ о запуске нужного вам направления.
Executive.ru: Такие «приемы» одинаково действуют на людей с MBA и без?
В.А.: Не всегда. Начальники без MBA, особенно бывшие инженеры, технари, часто до неприличия хитрые и умные, у них такая крестьянская хватка, они в каждом твоем шаге видят подвох, даже если этого подвоха и в помине нет. Они в этой жизни до всего дошли своим умом, мыслят достаточно стандартно, все их знания приземленные, им бесполезно рассказывать умные бизнес-планы — они не увлекаются, им нужно здесь и сейчас. С такими людьми иногда скучно работать: они вроде бы неординарные личности, но действуют примитивно.
Executive.ru: А голова выпускника MBA забита шаблонами…
В.А.: Иногда лучше выбрать шаблонное решение, шаблоны дают устойчивый результат, человек становится прогнозируемым, от него не приходится ждать каких-то безумных решений, которые сшибают с ног. Это то, что мы называем западной стабильностью. Голова дана человеку, чтобы подкрутить этот шаблон под свою задачу, но аккуратно. Я сталкивался со случаями, когда подкручивали не аккуратно и не по шаблону. Опять же пример с дамой. Она редко задумывалась, как ее действия сказываются на эффективности компании и сотрудников, ее гораздо больше волновала управляемость коллектива. То есть все ее указания выполнялись, ей такое положение дел нравилось, но компания работала неэффективно.
Executive.ru: Какие черты характера противопоказаны для MBA?
В.А.: Высокое самомнение и непомерные карьерные амбиции. Если такие люди располагают административным ресурсом и попадают в коллектив, который не может дать отпор, ― случается беда. Я видел что-то похожее. Как раз тот самый журналист, забросивший MBA. Он часто бравировал своими знаниями, правда, они у него действительно были, но все равно достаточно неприятно, когда тебе тычут в нос обучением на MBA. Видимо, это в какой-то мере и сподвигло меня пойти учиться.
Со мной на MBA учились несколько топов, я искренне сочувствую их подчиненным. Эти начальники будут применять знания, чтобы подавлять людей, они будут использовать MBA как моральное обоснование террора своих подчиненных: «Ты со мной споришь? У меня, между прочим, MBA!». И тут же назовут несколько убедительных причин, почему спорить не надо.
Executive.ru: Как бороться с такими руководителями?
В.А.: Надо ли бороться? Я исповедую другой принцип ― надо отойти в сторону и посмотреть, что будет. Обычно руководители сами ломают себе рога. Или вообще уйти, мир широк, и это не самый плохой вариант, между прочим. Я поменял достаточно много мест работы, ничуть не жалею ни об одном. Приходит время, когда надо встать и, вежливо поклонившись, уйти, это вполне нормально. Это только у нас воспринимается катастрофично, на Западе к этому относятся философски.
Executive.ru: Выпускники MBA рассказывают обратное: это им сложно работать в компаниях из-за того, что сотрудники на местах сопротивляются новому опыту.
В.А.: Конфликты всегда возникают при разрыве в уровне коммуникации между управленцами и подчиненными. Правильное выстраивание коммуникационных каналов — залог успешного прохождения решений сверху вниз. Люди всегда сопротивляются новому, просто внедрять можно разными способами. Чаще всего наши топы действуют как? Давят грязным сапогом на горло со словами «Что я тебе еще объяснять буду, я и так лучше знаю, что делать». Все стычки случаются от того, что сотрудники не понимают, зачем что-то менять, для них это лишняя головная боль. Люди искренне уверены, что только топ получает выгоду от нововведений, выслуживаясь перед акционерами или президентом.
Самая эффективная управленческая система, когда либо созданная человечеством, и на Западе это уже осознали, ― это «пиратская» система. Я говорю как о настоящих пиратах, типа Генри Моргана и Френсиса Дрейка, так и о захватчиках — конквистадорах, таких как Эрнандо Кортес и Франсиско Писсаро, к этому же типу можно отнести наших казаков, между прочим. Самая неэффективная система ― абсолютная монархия. Эффективность тут меряется соотношением затрат и полученного результата. Пираты при минимальных затратах работали со сногсшибательной эффективностью. Каждый пират совершенно четко представлял, что, зачем и почему он делает, и сколько он за это получит. То есть в основе этой эффективности лежит прозрачная система мотивации, принимаемая всем коллективом. И вдобавок к этому — моральное право на командование у вожака. Правда, капитан не мог сильно надавить на команду, потому что у каждого на поясе висит сабля и пистолет, и в случае бунта всех до одного на корабле не зарубишь. А если команда чувствует, что вожак затевает что-то темное, можно вытащить саблю и огреть ей капитана по голове.
На счету таких пиратско-казацких отрядов основные колониальные завоевания и в нашей стране, и на Западе. Какая власть была у Кортеса, завоевавшего Мексику? Да никакой. Беглый преступник, объявленный на Кубе вне закона, навербовавший людей в обход губернатора, высадился в Мексике и разгромил огромную империю ацтеков. Как он убедил людей пойти за ним? Он доходчиво объяснил, что они получат в конце дела, и самое главное, сдержал свои обещания. Что двигало теми, кто пошел за Стенькой Разиным грабить персидского шаха? Четкое понимание того, что и сколько они получат в случае удачи. Случилось бы непонимание при дележе добычи — не княжна полетела бы в волны Волги, а сам Стенька.
Наши компании руководствуются иными принципами, потому что убедить людей и показать личную заинтересованность ― это кропотливый труд, проще протолкнуть и сказать: «Я знаю лучше, у меня MBA!». Все соглашаются, что ты умный, а потом тихо саботируют все твои решения.
Executive.ru: Так радоваться или горевать, если предстоит работать с начальником со степенью MBA?
В.А.: Глупо позиционировать российскую степень MBA как абсолютно неэффективную систему обучения. Это не так. Да, оно несовершенно, не способно пока дотянуться до уровня западного образования, но оно растет и развивается. Это просто надстройка на имеющуюся систему образования, заполняющая имеющийся пробел. Честно говоря, я не встречал людей, стиль управления которых сильно менялся после MBA. Автократор и либерал возьмут из учебы только те элементы, которые помогу им эффективнее работать в прежнем стиле. Однако стоит заметить: если начальник ― человек увлекающийся импульсивный, то подчиненных ждут нелегкие времена, потому что компанию начнет лихорадить новыми проектами и идейками. С другой стороны, если сам получил MBA, то будешь с руководителем в одном статусе, сможешь общаться на одном языке, не придется все разжевывать до состояния манной каши. Это удобно, мне это помогает проталкивать свои решения.
Мои ответы весьма субъективны, так что вполне допускаю, что у коллег могут быть и прямо противоположные примеры.
Узнайте больше о бизнес-школах и программах MBA:
Справочник бизнес-образования в России
Справочник бизнес-образования за рубежом
Также смотрите:
Начальник меня не любит: как уйти без потерь
Источник изображения: photogenica.ru
Мне кажется, что проблема вовсе не в МВА.
Я знаю кучу руководителей без МВА, которые чудят еще круче. Просто после МВА чудоковатость приобретает соответствующую полученным знаниям форму.
Просто продажа ''бренда МВА'' сформировал излишние ожидания от результата работы ''человека со значком МВА на лацкане пиджака''.
А ''Удовлетворение от результата'' = ''Визуальный результат'' - ''Ожидание''. Вот и получается, что результат чаще отрицательный. И на сколько, уже не важно. Равно как и то, что ''модуль суммы отрицательных'' меньше, чем ''модуль суммы положительных''.