Executive.ru: Руслан, вы являетесь одним из директоров компании A.T. Kearney…
Руслан Корж: Да, директор, то есть Principal, — с 1 августа 1998 года.
Executive.ru: Руслан, вы наверняка участвуете в отборе персонала. Существует расхожее мнение об MBA: те люди, которые получили степень в 95–96-м годах, — звезды, а сейчас — приходит много новоиспеченных МВА’ев, не совсем с адекватным опытом работы, на рынке говорят о кризисе жанра…
Р.К.: Я не претендую на полное знание материала, но и в старые добрые времена, и сегодня кандидаты отличаются не просто по своему уровню развития и амбиций, но и по тому, что привело их к MBA. Возможно, та часть людей, которые сегодня воспринимаются недостаточно подготовленными, и есть те, кто после кризиса были изгнаны из компаний по сокращению и не придумали ничего иного, как пойти учиться в MBA. На тот момент кризис тех отраслей, которые нанимают MBA, в должной степени еще не проявился и спрос на студентов был еще довольно высок. Возможно, что часть студентов, которые раньше не решились бы пойти в MBA, после кризиса пошли. Наверное, одна из причин в этом. В то же время, в середине 90-х было много людей, которые попадали в MBA случайно, — существует много программ, по которым люди из бывшего СССР едут учиться в Штаты. Я и сам был в «первом призыве». Другое дело, что у меня этот выбор был, возможно, более сознательным уже на стадии учебы.
Executive.ru: Отличается человек, который приходит к вам устраиваться на работу, например, консультантом, если он получил степень MBA сейчас, от тех, которые приходили в 98-м году?
Р.К.: С каждым годом уровень развитости растет, и это факт. Залетных птиц становится меньше, хотя мы людей отсекаем на европейском или американском уровне. Другое дело, что есть кандидаты в условиях сегодняшнего (некоторого) кризиса мирового консалтинга, предложение на которых превышает спрос. В данном случае мы сами повышаем стандарты. Это несоответствие между уровнем и ожиданиями, может, проявляется и в повышении наших ожиданий.
Executive.ru: Кто такой консультант A.T. Kearney, какими качествами он обладает?
Р.К.: Стадартный набор — это западный MBA. Лучшие программы MBA существуют в порядка 12 школах США и 4–5 школах Европы, из которых мы людей и набираем. Портрет такого человека — он один и тот же среди других консалтинговых компаний нашего толка, хотя в последние годы прослеживаются изменения. Мы, например, приветствуем приход людей из некоторых других школ, в частности пропагандирующих идеи электронного бизнеса — веяние времени и наша принадлежность к компании EDS, естественно, наложили на это отпечаток. Кроме того, мы очень приветствуем людей c Ph.D., а также мы совершенно не против людей, получающих graduate degree помимо business administration. Такое «расширение» требований произошло несколько лет назад, когда рынок предложения кандидатов был уже, чем спрос на них: консалтинг был в почете и моде, консалтинговые компании рыскали по миру с целью найти лучших и не всегда находили их. Расширение требований, ожиданий позволило диверсифицировать базу, и, в данном случае, человек, имеющий Ph.D., ничем не хуже по своему интеллектуальному потенциалу, чем окончивший MBA.
Executive.ru: А какие перспективы у бизнес-аналитиков A.T. Kearney?
Р.К.: Что касается консультанта — естественно, это выпускник ведущих вузов, преимущественно московских, с экономическим или бизнес-образованием, либо точные науки. Обычно мы берем людей, которые имеют двухлетний опыт работы, несмотря на то что это лишь начальный уровень работы у нас. Я имею в виду, что человек, окончивший с отличием ведущий вуз, должен показать свои успехи в хорошей компании, как минимум в течение двух лет. После этого он становится бизнес-аналитиком и дальше может пойти учиться на MBA, после чего вернуться к нам или нет.
Executive.ru: Как скоро такой человек становится консультантом?
Р.К.: Он получит звание консультанта через определенное время. Но хотя в московском офисе обладание MBA не является обязательным требованием, мы очень поощряем получение дополнительного образования. У нас есть консультанты, бизнес-аналитики, которые имеют два диплома, некоторые имеют Ph.D. Они, соответственно, скорее становятся консультантами. Таким образом, время пребывания в должности аналитика весьма сокращается.
Executive.ru: А на какой стадии карьеры вообще имеет смысл получать MBA? Необязательно для целей работы в A.T. Kearney.
Р.К.: Возвращаясь к началу нашего разговора и вспоминая людей, получивших MBA, действительно, могу сказать, что часть людей, выбиравших MBA, когда нужно было переждать ситуацию, устали от работы, от консалтинга и MBA им представлялся как нечто романтическое, возможность отвлечься, отдохнуть. Многие ошибались, некоторые очень сильно. Тем не менее, такой фактор имел место быть. Если смотреть на это рационально, то, естественно, поиск возможности получения MBA очень важен для повышения ценности человека. С точки зрения консалтинга MBA ускоряет процесс продвижения по карьерной лестнице, повышает темпы роста заработной платы.
Executive.ru: А у вас как появилась идея получения MBA? Когда это было?
Р.К.: Это произошло в 1992-м. Мне тогда было 25. К тому моменту я уже работал несколько лет в авиационном бизнесе, постоянно был связан с международным бизнесом. Компания Antonov Airlines — первая в СССР независимая авиакомпания, созданная в соответствии с указом Горбачева. После окончания Киевского госуниверситета я пошел работать по прямому призыву: написал письмо генеральному директору- конструктору и убедил его меня взять. Я изложил на двух листах причины, почему он меня должен взять.
Executive.ru: Вы закончили Киевский госуниверситет?
Р.К.: Факультет международных отношений. Эквивалент МГИМО. Весной 1992 года мое внимание привлекло объявление на английском языке в «Комсомольской правде», в котором сообщалось, что идет набор по программе Бенджамина Франклина для того, чтобы поехать в штаты.
Executive.ru: А что за программа?
Р.К.: Аналог сегодняшних программ фонда Edmund F. Muskie. Меня это заинтересовало, и я тем же вечером набрал номер телефона старшего брата, который работал в Запорожье в конструкторском авиационном бюро. Он закончил английскую спецшколу в Запорожье. Мы поняли, что это один из редких шансов, и решили вместе попробовать испытать себя. Мы, вообще, редко делали что-либо вместе, потому что разница в возрасте и географическом положении нас немножечко развела. Тогда это был хороший повод встретиться. Мы прошли все испытания и получили путевки. Я просился на 1 год — practical training, что впоследствии оказалось очень мудрым решением. Это решение доставило мне немало стресса, но зато потом и много rewards.
Executive.ru: Что за решение?
Р.К.: Программа предлагала 2 варианта: поехать и получить в течение двух лет полное образование с дипломом MBA, либо уехать на 1 год и пройти ту же самую программу MBA только в рамках 1 года и вернуться без диплома, но с сертификатом о прохождении каких-то курсов. 2 года для меня было слишком много, и компания, в которой я работал, также отпустила меня на 1 год. Приехав в США в Kellogg School of Business, буквально через несколько месяцев я понял, что без диплома я не должен возвращаться. Я сразу попытался понять, насколько я могу изменить свой статус студента. Дело в том, что в рамках программы студенты не имели возможность выбора, но они имели возможность изложить свои ожидания и пожелания. Я изложил, как потом впоследствии оказалось, мой case был отмечен, и мои профессиональные интересы были удачно совмещены. Мне никто не объяснял причины, но я себе так объясняю. В 1992 году из всего бывшего пространства СССР 2 человека попало в Kellogg, 1 — в Stanford, 1 — в Harvard, все же остальные попали в бизнес-школы, которые находились ниже рейтингом.
Возвращаясь к тому, что пытался изменить свой статус: я подошел к декану своей школы, изложил свое желание получить диплом. Он ответил, что они не могут делать исключения ни для кого, даже для человека, который успешно, с одними «A», заканчивает семестры или quarters, поэтому я должен пройти всю процедуру с самого начала. Плюс оплата 17 тыс. долл. в год, плюс все expenses, в том числе housing, то есть в сумме — около 30 тыс. долл. Тогда, в 1992 году, tuition стоил 17 тыс. долл., а все остальное, естественно, тоже тянуло на приблизительно столько же. Необходимо было искать 30 тыс. долл. Плюс справка о финансировании в самом начале. Таким образом, в середине учебы, в перерывах между домашними заданиями, компьютером и походами на встречи с возможными employer’ами, я очень интенсивно занимался вопросами финансирования и прохождением всех этапов поступления в школу, начиная от заполнения форм, анкет, заканчивая написанием эссе.
Executive.ru: А GMAT сдавали?
Р.К.: Да, GMAT сдавал. А TOEFL мне без сдачи засчитали. В таком интенсивном режиме иногда дело доходило до курьезных ситуаций. Тогда я, наивный человек из бывшего СССР, несмотря на то, что знал английский язык, не знал разницы между fraternity (мужского пола) и sorority (женского пола). Каждое из таких сообществ предлагало широкий спектр стипендий, и я исписал кучу бумаги, отослал множество писем по электронной почте, направлял свои резюме и эссе этим организациям. Причем послал в несколько sorority foundation, которые по своему уставу не имеют даже права рассматривать такие запросы. Было много забавных ситуаций, но… пути назад у меня не было, я твердо встал на эту дорогу и, в конечном итоге, я прошел через все этапы, интервью с руководством школы (меня спрашивали: «Почему вы хотите учиться в Kellogg?» — а я отвечал: «Я уже здесь учусь и получаю хорошие отметки»). В конце концов я дошел до своих бывших английских партнеров по авиационному бизнесу и пригласил их в Kellogg на конференцию. Я подписал letter of guarantee на финансирование, сдал все документы. Весной 1993-го я получил письмо о том, что я могу продолжать свое обучение в Kellogg.
Executive.ru: А перезачетов не было?
Р.К.: Нет, потому что с первых же дней я, по сути дела, учился вместе со всеми одинаково. Я просто должен был успеть к концу весны – началу лета следующего года пройти этот этап. Перезачетов не было, так как все мои оценки и предметы были стандартными для двухгодичной программы. Этот ход в конечном итоге подтвердил себя как успешный и правильный, поскольку я прекратил по окончании первого года мой статус как человека, обучающегося по программе Muskie, — у меня была виза J-1 (это виза, которая выдается practical trainee, проходящим в США стажировку). По условиям этой визы, до 18 месяцев после окончания учебы человек имеет возможность работать в компаниях Соединенных Штатов. Я закончил свое пребывание в Muskie после одного года и перешел под юрисдикцию университета North Western. Я превратился из студента Muskie в студента с визой J-1 на full time MBA degree, и после успешного окончания в 94-м году я получил право на работу. Меня уже поджидал мой новый employer A.T. Kearney в своей штаб-квартире в Chicago.
Executive.ru: А в Antonov Airlines вы не вернулись?
Р.К.: Это уже совершенно другой разговор. Я с ними часто общался и встречался, потому что, работая в авиационной отрасли, естественно, я имел возможность использовать профессиональные секреты и знание того, каким образом летать между Америкой и Европой за 200 долл. Что я и делал, поэтому достаточно часто посещал дом. К примеру, будучи на первом курсе на Новый год я слетал на неделю домой. В конечном итоге, я объяснил им, что моя ценность превышает то, что я могу получить в той компании, не в плане даже денег.
Executive.ru: А деньги вернули обратно?
Р.К.: Конечно, с лихвой. Безусловно, был процент очень божеский, щадящий. Не буду говорить какой. Это был LIBOR, совершенно с незначительный наценкой. То есть, такой кредитный рейтинг может иметь только США, Сингапур. Но, видимо, хороший бизнес и личные отношения с тем владельцем авиакомпании позволили мне иметь такие хорошие условия.
Executive.ru: На собеседованиях как вы отвечали на вопрос: «Зачем вам это надо?»
Р.К.: Мое поведение менялось от собеседования к собеседованию, потому что общее количество этих встреч и интервью было достаточно большим — в 2 раза больше, чем нужно, — и процесс растянулся почти на целый год, с весны 1992-го до весны 1993 года. В начале, еще находясь дома, я объяснял это тем, что я один из немногих людей, которые совместили в себе хорошие знания, образование с международным уклоном, — тогда в Советском Союзе это было одно из немногих мест, где можно было слушать преподавателей, которые работали за рубежом и которые хорошо ориентировались в тематике, помимо марксизма-ленинизма. Я также упирал на то, что совместил это с работой в международной компании. Авиакомпания, где я работал в Киеве, действительно вела операции по всему миру. Я говорил, что я ценный кадр и я хочу развиться в человека, который будет приносить большую пользу. После того, как прибыл в Штаты, поучился, узнал, какие возможности существуют для людей с МВА degree. Умнеть приходилось с каждым разговором.
Executive.ru: В каком году A.T. Kearney пришла на рынок России?
Р.К.: В конце 1980-х, офис был открыт в 1992 году.
Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, о Kellogg. Чем эта школа отличается от других американских и европейских?
Р.К.: Есть несколько общеизвестных стереотипов или, по крайней мере, мнений, которые характеризуют Kellogg. Первое, что вспоминается, когда говорят Kellogg, — это Филипп Котлер. Когда думают о Котлере, думают о маркетинге. Следовательно, Kellogg — это marketing-school. И это во многом так, потому что сегодняшний декан Kellogg, которого избрали в этом году, Dipak Jain, индиец, который сменил декана, руководившего школу на протяжении 20 лет… Он был моим профессором по маркетингу. Также лекции у меня вел и сам Филипп Котлер. Это действительно гуру и ученый с большой буквы. Наука — это его призвание. Он является тем человеком, кто превратил маркетинг в науку.
Так вот, сегодняшний декан — выходец с кафедры маркетинга. Поэтому да, факт остается фактом: Kellogg — это школа, где маркетингу уделяется большое значение. Естественно, все остальные ключевые предметы изучаются, есть хорошие преподаватели, но похвастаться нобелевскими лауреатами в Economics & Finance — то, что может сделать соседняя школа в Chicago, — конечно, нет. Еще один фактор, который мне очень понравился, я его ощутил в жизни, — это то, что Kellogg не воспринимает elbow-pushing как стиль общения и как стиль работы. Если в некоторых других американских школах, к примеру в Гарварде, действительно человек решает свои индивидуальные задачи, его цель — выделиться, то в Kellogg, наоборот, пропагандируется атмосфера коллективизма, дух взаимной поддержки и одним из главных приоритетов является достижение результата командой, а не отдельным человеком. Мне это очень нравилось потому, что некоторым образом соединялось с теми призывами во времена Советского Союза, которые тогда были нам понятны. «Жестокое лицо капитализма» в Kellogg было менее видно, чем в других школах.
И третий стереотип, некоторые его могут рассматривать как положительный знак, а некоторые — как отрицательный, — это то, что в Kellogg’е учиться веселей, чем, например, в Стэнфорде. Я бы не сказал, что менее трудно, но тяготы и невзгоды переносятся легче. Начиная от системы grade’ов: у нас отсутствовала система forced grades, что предполагает обязательное наличие в классе двоечников. Когда мы вместе, более 100 человек, встречались по окончании первого курса в Вашингтоне, один из самых жутких примеров, которые приводили мои товарищи из Стэнфорда, — это то, что кто-то обязательно получит «D», многие — «C» и только некоторые получат «А». В Kellogg’е ситуация была иная: люди должны получать адекватные своим знаниям и умениям grad’ы, но для выставления того или иного grad’a существовали определенные параметры, если человек их выполнял или перевыполнял, то он, соответственно, получал определенную оценку. Таким образом, системы forced grades не было.
И заканчивая вещами, связанными с еженедельными parties, activities. То есть, действительно учиться было весело. Таким образом, в те времена, когда я учился, Kellogg отличался от других школ в лучшую сторону. Учиться было весело, приятно, делали мы это в дружеской атмосфере. Еще один интересный момент — это то, что в Kellogg можно было получать несколько major’ов. Система была достаточно либеральна. Я сам получил marketing major, international business major и transportation. До finance я не дотянул немножко.
Executive.ru: Как строился формат обучения? Что было самым сложным?
Р.К.: Естественно, были case, это было чем-то новым для любого выходца из Советского Союза. Вспоминались семинарские занятия в вузе. Здесь, конечно, небо и земля. Быть может, потому, что у меня был здоровый юношеский оптимизм и максимализм, учиться мне было достаточно просто. Здесь сказалась и советская закалка, с точки зрения точных наук. Несмотря на то, что я был гуманитарием по образованию, я прекрасно помню вопрос одного из наших преподавателей по статистике в Kellogg: «Поднимите руки те, кто знает, что такое интеграл». Подняли руки далеко не все, даже меньше половины, и преимущественно неамериканские студенты. То есть, может, они не поняли вопрос, но я понял. Так что можно с уверенностью сказать, что советское базовое образование давало о себе знать в хорошем смысле слова. Не надо было проходить некоторые вещи, освежать память. А дальше, когда пошли финансы со своими ухищрениями, тогда, конечно, приходилось поднапрячься, попытаться осмыслить эти вещи. Точно так же, как и не совсем точные науки — organizational behavior, где приходилось задумываться над вещами, о которых мы не думали раньше, — вернее, мы имели только одну точку зрения марксистской и ленинской философии.
Executive.ru: Нам приходилось как-то общаться с девушкой, которая работает в Швеции и училась в то же время, что и вы. Она сказала, что для нее самым сложным было то, что, когда был case на тему какого-то нефтяного кризиса, она не понимала о чем идет речь, хотя все другие знали, что было связано с этим кризисом и что за этим последовало…
Р.К.: Точно таким же образом некоторые мои сокурсники могли не знать, что происходит в Европе или даже в Советском Союзе, например.
Executive.ru: Какой был студенческий состав?
Р.К.: У нас было 4 русскоговорящих человека, было порядка 20% неамериканцев. Все остальные американцы.
Executive.ru: Это хорошо или плохо?
Р.К.: Kellogg пропагандировал diversity, поэтому количество немужчин и небелых там всегда было выше, чем в других школах. И те 15–20% — это был один из наивысших показателей на тот момент. Никаких проблем мой background не вызывал. Если бы я еще был женщиной с темным цветом лица, да еще и выходцем из СССР, — тогда это вообще пошло бы на «ура». Точно так же, как я уже сказал, многие соседи могли не разбираться в некоторых проблемах, связанных с Европой, но case — на то и case, что он тестирует или апробирует навыки человека быстро сориентироваться в ситуации и обосновать свои выводы и решение, которое надо принять. Ведь всегда к case был background, страничек 5–10, можно было прочитать, разобраться. Главным был именно процесс прихода к какому-либо решению, причем, что важно, коллегиальному, потому что очень много case решались именно в группах.
Executive.ru: Студенты были с одинаковым background’ом?
Р.К.: Я помню официальные требования Kellogg на тот момент были таковы, что прийти туда можно было людям не моложе 27–28 лет, пропагандировался минимальный стаж трудовой, 3 года. Все остальное отдавалось на откуп другим факторам. Совершенно разношерстная публика — начиная, естественно, от брокеров с нью-йоркской биржи и заканчивая людьми, работающими в компаниях по осеменению крупного рогатого скота.
Executive.ru: Говорят, что школу «делают» студенты.
Р.К.: Для меня этот тезис неочевиден, потому что хотя некоторые ростки демократии в школе были (был study body, в нем был староста; были голосования по ключевым моментам, была обратная связь с преподавательским составом и с администрацией), тем не менее я очень живо вспоминаю те сигналы и ту атмосферу, которую привносили в студенческие массы преподавательский состав и администрация школы. В этом смысле, мне кажется, харизматическая натура тогдашнего декана и те ценности, которые он и школа пропагандировали, подбор персонала, от административного до преподавательского, который соответствовал таким ценностям, наверное, сыграли более значимую роль, чем студенческие массы. Мне кажется, наоборот, те, кто делают сознательный выбор в пользу той или иной школы, ориентируются на ту культуру, ту атмосферу, репутацию, которые школа имеет.
Executive.ru: Расскажите о работе career management center? Как складывался процесс поиска работы?
Р.К.: Процент placement’a в Kellogg’овском центре всегда зашкаливал за 95%. Процесс был очень структуризирован: обучение разбивалось на этапы, связанные с карьерой, — это и знакомства, и презентации компаний-employer’ов. На стадии знакомства каждый студент мог посещать то или иное предприятие по своему усмотрению. Он обладал всей полнотой информации об этих employer’ах, тогда еще, в 92–93-м годах, плюс были задействованы все имевшиеся в наличии электронные средства. Студенты определяли отношение к тому или иному employer’у с помощью электронного голосования. Это было поставлено. Плюс еще центр имел помещения, где можно было ознакомиться с бумажными версиями, проспектами, брошюрами и так далее. Placement-центр оказывал помощь в написании резюме, в его шлифовке, разъяснял особенности поведения на job-interview. Причем использовалась видеокамера — после интервью council просматривал видеозапись интервью и видел себя со стороны, видел все огрехи.
Executive.ru: Это professional job-seeker?
Р.К.: Именно. Это мне очень понравилось. Это было в новинку. Я и мои друзья, мы схватывали и абсорбировали все на лету. Что касается интервью, то каждый студент имел 100 баллов, которые он распределял среди компаний, записавшихся на право интервьюировать на кампусе. Соответственно, больше всех баллов получали крупные консалтинговые и инвестиционные банки. Были компании, которые не требовали баллов, к ним шли не так охотно, как к другим. Искусство заключалось в том, чтобы распределить эти 100 баллов так, чтобы попасть на максимальное количество интервью с компаниями, в которых хотелось работать.
Executive.ru: Есть же компании, которые не против пересмотреть всех на кампусе, почему именно эта балловая система? Нельзя расставить единички?
Р.К.: Можно, но, например, на A.T. Kearney был далеко не единица, то есть можно было просто не попасть. Естественно, часть студентов получали персональные приглашения от компании, они освобождались от распределения баллов. Как правило, одна треть или половина интервью-слотов были отданы на персональные приглашения, остальные были отданы на тех, которые сами захотели с этой компанией проинтервьюироваться. Это была здоровая конкурентная система. Причем понятно, что, бросив 100 баллов на Merrill Lynch, естественно, можно было туда попасть, но только туда. Бросив же, например, по 20 баллов на Merrill Lynch, Paine Webber, Goldman Sachs, можно было никуда не попасть. Так что это было искусством, мы очень следили за статистикой по предыдущим, общались со студентами. Это было интересное соревнование.
Executive.ru: Сколько вы бросили на A.T. Kearney?
Р.К.: Я помню, что на второй год я получил приглашение персональное, поэтому я не участвовал в этом и ставил на других. В первый год не помню. Я, на самом деле, разбросал свои баллы среди 5–6 компаний, преимущественно консалтинговых, но также были другие компании — например, Federal Express.
Executive.ru: После этого вам сделали предложение?
Р.К.: На первом курсе, когда я искал summer-job и интервьюировался с A.T. Kearney, я прошел до последнего тура, но приглашения не получил. Был расстроен, потому что люди из A.T. Kearney были первыми людьми из консалтинга, с которыми я познакомился будучи в Kellogg. A.T. Kearney делала свою презентацию на кампусе первой среди консалтинговых фирм — может быть, потому, что штаб-квартира A.T. Kearney в Чикаго. Тогда я познакомился с недавними выпускниками, я понял, что культура в A.T. Kearney очень близка к культуре Kellogg. Выходцы из Kellogg приживаются в A.T. Kearney очень хорошо. Общение с людьми, с точки зрения понимания всего рынка, на меня, до этого момента не слишком опытного в этом, произвело сильное впечатление. Впоследствии это оказало серьезное влияние на мой выбор. В первый год на summer-job я не получил offer, поэтому я пошел отрабатывать свой кредит у того самого владельца авиационного бизнеса Великобритании. Лето 1993-го я провел в Англии, о чем не жалею ничуть. Частично кредит отработал. На второй год я получил персональное предложение A.T. Kearney поучаствовать в интервью. Прошел 3 раунда, потом еще специальный раунд со вторым человеком в компании, который набирал людей с ориентиром на Восточную Европу.
Executive.ru: И после школы вы приехали на работу уже непосредственно в Москву?
Р.К.: Нет. Меня приняли на работу в штаб-квартиру. Я имел визу, которая позволяла мне работать в Штатах, чего не было у других российских выпускников этой программы. Я начал работать в транспортной группе в Чикаго. Первый проект был на канадских железных дорогах — стратегия в Монреале. Придя на работу 1 августа 1994 года, я встретился со своим шефом, вице-президентом. Он поздравил меня с приходом, похлопал по плечу и сказал, что завтра он должен увидеть меня в Монреале на начале проекта. Так началась моя карьера. Затем человек, который был последний из интервьюировавших меня в A.T. Kearney, — СОО — через год-полтора после моего пребывания в Чикаго познакомил меня со своими планами расширения в России и предложил мне переехать, что я и сделал в начале 1996 года, после чего, соответственно, и началась моя карьера в московском офисе компании.
Executive.ru: А вы переехали сюда как?
Р.К.: Я переехал сюда в A.T. Kearney как associate, а в апреле 96-го года получил позицию менеджера.
Executive.ru: Как решались бытовые проблемы?
Р.К.: Первый год я жил на кампусе, в студенческом общежитии. Обыкновенная студенческая жизнь, со всеми ее прелестями и радостями, бытовыми неурядицами. Ездил на велосипеде в школу, работал в компьютерном классе прямо в общаге, ходил в соседний бар — обычная студенческая жизнь, не обремененная большим количеством денег. Я старался не думать о деньгах, копил лишь на билеты домой, так как дома была семья и маленький ребенок, которого я оставил в 9-месячном возрасте.
Executive.ru: А почему вы были без семьи?
Р.К.: Потому что не имел права. Только поступив на full-time program на второй год и будучи уже, так сказать, под эгидой университета, я выпросил у них приглашение и на семью и на следующий год уже привез семью. Естественно, семейный студент не может жить в общежитии, так что мы нашли семью стариков украинцев, очень бедных, которые за почти символические деньги сдали свой дом в пригороде Чикаго. Дом неплохой, мне нравился. Сами же они, бедняки, улетели в Майами на свою дачу. Отдыхать осень-зиму. Мы еще 2 раза переезжали. Это было связано с разными обстоятельствами. Купили машину за небольшие деньги. Все перипетии студента, у которого мало денег, — все это приходилось переживать. Жена подрабатывала. Так и жили. Став консультантом, я получил signing bonus. На signing bonus я поменял машину и место жительства — переехал в достаточно привилегированный пригород Чикаго, Oak Park, и в центре этого пригорода, в хорошем apartment house, снял квартиру. Квартиру мы выбрали рядом с электричкой; таким образом, от двери до двери я тратил 25 минут. И врагу не пожелаю пользоваться автомобильным транспортом для commuting’а в офис в США. Эту проблему я обходил очень легко. Хотя, конечно, будучи консультантом, приходилось постоянно пропадать на проектах. Единственным хорошим исходом чего были те тысячи миль, которые мы тратили во время отпусков.
Executive.ru: Разочарования в плане учебы какие-то были?
Р.К.: Действительно, соглашусь с тем, что социальный и образовательный уровень в США существенно ниже, чем у нас. Люди мыслят категориями первобытными. Они, конечно же, более спокойные, не знаю, как сейчас, после 11 сентября, но на тот момент это была самодовольная нация, которая не задавала себе философских вопросов, да и вообще вопросов, заставляющих людей задуматься о более возвышенном, чем ежедневное существование. Мышление этих людей хорошо характеризует их игра, которая была в Kellogg на первом курсе: имея 20 предметов нужно было проранжировать их по степени необходимости для целей пребывания человека на Северном полюсе или в Сахаре. Американцы на первое место ставили таблетки для пурификации, очищения воды, не понимая, что на Северном полюсе вода самая чистая. Конечно, наверное, нельзя обобщать. Стереотипы не всегда правильны. Разочарование в том, что лишь элита этого общества способна поддерживать small talk, который поддерживали мы, интеллигенция, на кухне, — вот это было. Животные, туалетные шутки в кино, которые вызывали огромный успех у стара и млада. Джим Кэрри блистал, «Dumb and Dumber». Знаете, иллюстрация к этому очень наглядная: самый интересный фильм, который я видел в Америке, малобюджетный и неизвестный у нас, — «Tommy Boy» c Крисом Фарли, царство ему небесное. По настроению фильм очень симпатичный. Ничего другого я оттуда не вынес.
Executive.ru: Есть же Вуди Аллен…
Р.К.: В Чикаго, как и в других городах, есть и арт-центры и галереи, но я имею в виду массовое. Small talk, если средний советский интеллигент может поддерживать его в любом месте, в любое время, то там аудиторию приходится, конечно, подбирать. Может быть, я и не прав.
Executive.ru: Что вы думаете по поводу российского бизнес-образования?
Р.К.: Через нас проходят люди, в основном преимущественно получившие бизнес-образование в России. Естественно, на начальные позиции мы MBA западное не требуем. Я бы сказал, что для наших бизнес-аналитиков получение бизнес-образования в Москве адекватно. Я бы никогда не сравнивал его с зарубежным бизнес-образованием — может быть, это предвзятое мнение, но оно основывается на моем опыте общения. Понимаете, MBA на Западе (я беру США как пример, который мне близок, хотя, естественно, знаю и общался с MBA европейских школ) — это сформировавшаяся личность, самостоятельная в своих убеждениях и действиях, это человек, к которому можно обратиться с определенной целью, заданием и требовать исполнения, помимо всех прочих вещей, связанных со skills. Я беру человеческий аспект. Над российским выпускником еще необходим патронаж, ему нужен coaching. Это одно из основных отличий. Может быть, в российском образовании люди с меньшим жизненным опытом; может быть, преподавательский состав недостаточно ввергает людей в пучину конкретных проблем и не заставляет их думать самостоятельно. Это отличие я бы подчеркнул красной жирной чертой. Второе — там вы получаете образование, вращаясь в когорте людей с гораздо большим diversity, чем здесь. Естественно, это воздействует более благотворно и целительно воздействует на мировоззрение и наш опыт.
Executive.ru: Существует такое мнение, что сегодняшние российские программы MBA очень сильно приближены к российским реалиям. Бизнес — везде бизнес, но у людей есть понятие ведения бизнеса здесь, в России, как вы считаете?
Р.К.: Естественно, ведение бизнеса здесь отличается от ведения бизнеса в других странах, и это бесспорно. С другой стороны, нужно ли уж так ложиться под надоевшее понятие «российская специфика» и заставлять людей приобщаться, приноравливаться к ней — я в этом абсолютно не уверен. Во-первых, в долгосрочном плане «российская специфика» перестанет быть доминирующим фактором в экономике и, соответственно, в успехе того или иного менеджера. Во-вторых, само понятие «российская специфика» воспитывает приспособленческие качества — человек обязан быть твердым в своих мнениях и решениях. По сути дела, мы, являясь международными консультантами, имеем довольно много принципов, которыми не торгуем, находясь здесь в России. В этом есть и некоторая миссия, которую выполняем мы — компании и люди, тут работающие. Мы никогда не будем работать с клиентом, компанией, пропагандирующими вещи, не сопоставимые с человеческой этикой и даже просто с вопросами прозрачности бизнеса. Те компании, которым это неактуально, для нас неактуальны сами по себе. Мы надеемся, что будем помогать только тем, кто хочет стать лидером в открытой, честной борьбе, будучи лидером в этой стране и в этой экономике. Для других история начертала другой путь.
Executive.ru: Кому не следует поступать в Kellogg? Кому не следует получать MBA?
Р.К.: Не следует поступать на MBA людям, которые не видят ценности в этой программе. Людям, которые не понимают, что с помощью MBA они достигнут определенных целей или задач в своей жизни. Не нужно поступать людям, которые ищут в этом отдушину, просто ориентируясь, например, на знание языка и какие-нибудь навыки в работе, или хотят отдохнуть, повеселиться. Мне никогда не нравилось такое отношение, и это не будет красить и школу. Я надеюсь, что моя alma mater и другие школы разберутся и смогут отделить зерна от плевел. Хочется, чтобы ряды выпускников были такими же сильными, как и всегда. Ожидать каких-то рекреативных возможностей — лишняя трата времени.
Executive.ru: Вы состоите в Alumni Association?
Р.К.: Да.
Executive.ru: Если вам придет два одинаковых резюме, в одном будет Kellogg School, а в другом — Chicago School. При прочих равных условиях — возьмете с Kellogg?
Р.К.: Нет. Потому что прочих равных условий не будет. Я не буду смотреть на школу, так как знаю, Kellogg и Chicago — школы одинаково хорошие, и смотреть я буду на другие факторы. Выпускники Kellogg’а себя проявят, я не хотел бы искусственно создавать ситуацию. Я хотел бы, чтобы они находили fit в тех ситуациях, которые им предлагают будущие работодатели.
Executive.ru: Многие выпускники часто упоминают о неких alumni’s books и посылают письмо в конкретную компанию именно потому, что ее руководитель закончил с ним одну и ту же школу. К A.T. Kearney-Москва это не относится?
Р.К.: Абсолютно, в данном случае я беспристрастен. С одинаковым желанием я поговорю с человеком из Wharton, Stanford, Chicago.
Executive.ru: С одногруппниками поддерживаете отношения?
Р.К.: Да, конечно. Может быть, и не так тесно, как хотелось бы, — все-таки далеко. Хотелось побывать на 5-летии в 99-м году, однако не сложилось. С точки зрения newsletter’ов, мэйлов, я знаю, чем живет школа, знаю об изменениях в руководстве. Прямая связь с деканом тоже усилилась. Новый декан хочет установить прямую связь с выпускниками. Я это очень ценю. Откликаюсь, в том числе и на призывы поучаствовать в финансовой помощи.
Источник изображения: dsnews.ua
