Мышление «сверху»

Андрей Теслинов. «Концептуальное мышление в разрешении сложных и запутанных проблем» - СПб: «Питер», 2008.

Книга о наиболее запутанной и сложной области решений в менеджменте – о решениях концептуального уровня. В этой области соединяются высокая неопределенность, размытость представлений о ситуациях, в которых принимаются решения, и их глубокое влияние на успех последующей деятельности. Мастерство здесь проявляется в умении «мыслить по понятиям». Речь идет о прогрессивной современной форме экспансивного в познавательном плане мышления порождающего типа – о концептуальном мышлении и о концептуальном проектировании решений. В книге на примерах раскрываются основания и редкостные возможности концептуального мышления как одной из высоких форм интеллектуального мастерства успешных менеджеров, проверенного на практике.

Книга представляет собой попытку, с одной стороны, вскрытия, уточнения и философского обобщения существа мощных интеллектуальных проходов, которые совершены в отечественной школе концептуального мышления. С другой стороны, это результат методической огранки и любовного истолкования способов научения концептуальному мышлению. Последнее усиливается описанием упражнений для тренинга «мышления по понятиям».

Контекст

Объективное знание не может основываться на опыте, накапливаемом в некотором роде «наивным» способом якобы «чистого» наблюдения за фактами. Путь к нему — через порождение гипотез, построение теорий и их безжалостную критику.

Аналитика высокого уровня всегда можно распознать по простому признаку — для него факты играют, казалось бы, незначительную роль. Прослушав отчет о состоявшемся событии, он чересчур быстро для окружающих начинает рассуждать примерно так: «Все это дает основание предположить, что…». Вот это «предположим», или «пусть», или «допустим» отделяет логиков от лириков. Вы понимаете, разумеется, что лириками я называю здесь людей с «конкретным» мышлением, не допускающих подобных вольностей?! Вот пример такого мышления, взятый мною из отчета одного внимательного к фактам менеджера.

«Анализ конфликта в нашей организации

Личные отношения между секретарем и одним из сотрудников организации привели к тому, что поведение влюбленных стало раздражать ряд других сотрудников. В основе конфликта лежит желание влюбленных «потискать друг друга» в рабочее время (причем это желание проявляется очень часто), а другие сотрудники не позволяют реализовать данное желание. Возникновению конфликта способствовала атмосфера дозволенности, существовавшая в организации. В этой атмосфере сдерживающими факторами являлись только представления сотрудников о том, «что допустимо на работе, а что нет». Но, как говорят, «любовь затмевает разум», — влюбленные не всегда могут дать адекватную оценку своему поведению. Все это необходимо рассматривать с учетом следующих обстоятельств.

• Большинство сотрудников, в том числе и влюбленные, не считают свою работу идеальной и, почувствовав давление, могут уйти из организации.
• Организация переживает не самые лучшие времена.
• В контрактах сотрудников тема личных отношений не затрагивается. Ее определяют неформальные контракты. Такая ситуация является причиной вседозволенности и не дает мне «формальной опоры» в управлении.
• В организации нет порядка рассмотрения жалоб.

В этой связи мною было принято следующее решение по устранению конфликта…»

Разве это не лирика? В этом пункте я остановлю рассказ, предоставив вам возможность досочинять его по своему усмотрению и опыту управления конфликтами. Кстати, здесь лучше устранять конфликт или управлять им?

Предлагаю вам на этом примере испытать и оценить в сравнении два различных пути принятия решений, в одном из которых мы будем использовать гипотетико-дедуктивную логику мышления как наиболее результативную для менеджмента концептуального уровня.

Задание

1. Предложите одно-два решения по конфликтной ситуации, которая описана выше.

Одно могу предложить сразу же — наказать невиновных и поощрить непричастных. Педагогически очень сильный прием, особенно если делать упор на возникающие последствия, управляя ими ради исправления ситуации.

Кстати, приблизительно так и поступил менеджер-лирик. И помогло. Но ненадолго… Еще двое влюбились и пошли по известному сценарию. Но на них уже никто не обращал внимания… такая диалектика отношений.

1. Дайте какое-то определение подходу к мышлению, который состоялся у вас при выполнении первого задания.
2. Постройте некий алгоритм размышлений по этой ситуации, который бы претендовал на воплощение гипотетико-дедуктивного подхода к мышлению.

Комментарий

Надо ли комментировать «конкретную» логику — она проста. Продемонстрирую подход «сверху». Получится сложно, но сделаем это ради очередной демонстрации и закрепления техники концептуального анализа ситуаций. Наверное, в реальном поиске конкретного решения я бы размышлял проще. Я бы… не стал его искать вовсе. Страстная любовь так быстротечна — стоит ли ускорять ее кончину даже ради корпоративного порядка?

Шаг 1. Налицо конфликт ценностей. Поводом к нему может быть что угодно: развязанный галстук, беспорядок на рабочем столе, чье-то восхищение «гадким» фильмом, чрезмерно громкий смех в кабинете и пр. Подобные конфликты разрешаются через управление ценностями — об этом уже много сказано. Предлагаю все же пройти известной дорожкой, рассуждая от общего. Вы заметили, уже два постулата состоялось?

Шаг 2. Деятельность людей определяет их психику через формирование ценностей, даже ценностных рядов. По существу, любая личность как продукт социального взаимодействия людей определяется набором ценностей. В этой ситуации следует увидеть сначала всю картину ценностного или, как говорят, психического пространства в компании, чтобы потом в нем найти благодатные (бесконфликтные) области. Если нам это удастся, то переход к этим распределениям личностей/ценностей будет делом обычной менеджерской работы. Итак, как может быть устроено психическое пространство компании?

Шаг 3. Мне представляется наиболее пригодной для нашего случая теория личности Л. С. Выготского. В снятом, «очищенном» и сжатом виде она заключается в следующем.

Человек как личность имеет только социальную природу, определяемую структурой его ценностей. У Выгодского ценность — это определенное, конкретное распределение усилий человека по всему спектру возможных сфер его деятельности. Согласитесь, когда мы можем заниматься всем на свете, но реально, в свободном состоянии выбираем что-то одно, например, поднимаемся на горнолыжку в Абзаково, это и есть демонстрация нашей ценности. Ну, и дальше — совокупность ценностей личности влияет на ее поступки. По Выготскому, ценности делятся на смысловые (индивидуальные) и значенческие (групповые), а поступки определяются значенческими ценностями, поскольку они навеяны социальными отношениями. Связи между личностями возникают при наличии общих ценностей и умирают при их исчезновении. Можно еще учесть многое (например, что существует динамика распределения ценностей, что значенческие ценности становятся смысловыми, смысловые связи разрушаются, приобретаются и т . д.), но для нашего случая уже всего этого достаточно.

Шаг 4. Следуя выбранной логике, построим все возможное разнообразие ценностных структур в компании, опираясь на эту концепцию. Здесь основное отношение формулируется так: «Каждая ценность принадлежит одной или группе личностей, и существуют группы групп таких пар».

В родоструктурной форме эта теория будет выглядеть так:

Х₁ — множество ценностей,

Х₂— множество личностей.

При этом группы личностей состоят хотя бы из одной личности.

Шаг 5. Здесь в том самом компактном виде, в котором конструируются все решения в концептуальной технике, отражено все возможное разнообразие психических структур, которые могут существовать в компании. Попробуйте «вынуть» их из концептуальной схемы.

Потренируемся хотя бы на примере трех личностей и трех ценностей.

• Пусть в рамках нашего примера в природе существуют лишь три личности: 1, 2, 3 и следующие ценности:

а) целоваться;
б) заботиться о порядке;
в) работать над поставленными задачами.

• Построим все возможное разнообразие пар «ценность и группы личностей, которым она принадлежит». Если под цифрами понимать конкретные личности, а под буквами — конкретные ценности, то получается так: а1, а2, а3, а(12), а(13), а(23), а(123) — последний случай самый интересный, согласитесь? В такой структуре конфликтов не может быть в принципе. Продолжим, б1, б2, б3, б(12), б(13), б(23), б(123), в1, в2, в3, в(12), в(13), в(23), в(123). Вы видите, что В(X₂) я представил как множество, состоящее из всех подмножеств, которые могут быть образованы из трех элементов. Я не учел лишь случаи типа 11, 22, 33 — они бессмысленны в нашем случае. Но это лишь заготовки для описания возможных ситуаций в воображаемой компании, поскольку все эти пары видятся нам лишь как список.

Мы раскрыли лишь структуру X₁ х B(X₂). Теперь явным образом представим структуру В(X₁ х B(X₂)). То есть из всех элементов списка нам следует образовать возможные подмножества. Продолжим рассуждать в терминах базисных понятий…

• Теперь из пар «ценность и группа личностей, которым она принадлежит» можно образовывать структуры их распределения. Начнем… Во-первых, это простейшие ситуации: а1, а2, а3, а(12), а(13), а(23), а(123), б1, б2, б3, б12, б(13), б(23), б(123), в1, в2, в3, в(12), в(13), в(23), в(123). Остановимся на миг — уже здесь видны благоприятные случаи: а(12), а(13), а(23), а(123), в1, в2, в3, в(12), в(13), в(23), в(123). Первые четыре случая хороши тем, что у двоих и даже у всех троих личностей (считай, сотрудников) есть только одна ценность — целоваться и больше ни у кого никаких (!) ценностей нет. Оцените ситуацию! Последние семь случаев хороши тем, что в каждом из них личность или группа личностей ценят только работу — все остальное для них безразлично. Что может быть лучше? Последний случай — просто мечта собственника — все трое ценят только работу над поставленными задачами и больше ничего! Дальше пойдут более сложные случаи, например: (а1, б2)) — тяжелый случай — первый любит сами понимаете что, а второй — порядок. Или вот: (а1, в(23)). Еще тяжелее — первый, понятно, что любит, а остальные двое только работать над задачами. Продолжайте конструирование всех возможных случаев.

Завершив это упражнение, не забывайте, что это лишь мир, представленный нами как В(X₁ x B(X₂)). Для полноты картины придется обратиться и к следующему разнообразию — ВВ(X₁ x B(X₂)).

Однако чем, на ваш взгляд, вся эта комбинаторика должна завершиться? И в чем же, собственно, состоит логика нашего гипотетико-дедуктивного подхода к принятию решений?

Шаг 6. Если бы вам удалось построить полное разнообразие распределения ценностных (психических) структур в компании, то среди них вы могли бы выбрать благоприятные для вас или для компании. Например, это могла быть такая структура: (а(123), в(123)). Представляете — все ценят производительный труд и одновременно живые радости жизни?! Словом, из всего разнообразия личностей/ценностей, которое получено «сверху», вы могли бы по каким-то разумным правилам выбрать лучшую структуру. Это и было бы желанным концептуальным решением.

Представляю, что менеджер-практик должен здесь испытать сильное разочарование. Но напрасно. Концептуальное решение состоялось. Теперь предстоит искать обычные, известные в обычном менеджменте способы осуществления этого решения. То есть теперь можно заниматься формированием в команде такого психического пространства, которое мы выбрали как конструктивное (результативное, эффективное…). Вряд ли вы спросите — как? Об этом уже много сказано и давно.

Действительно ли всякий раз стоит доводить до полного исчерпания всю комбинаторику частных случаев базовой, исходной концепции? Первый ответ такой — это было бы очень полезно. Часто хороший результат неочевиден — его следовало бы получить таким наглядным способом. Кстати, тот менеджер, который дал повод нашему примеру, впоследствии использовал подобную концептуальную «математику» для принятия решения при открытии нового бизнеса. На консультации он приносил толстые тетрадки со множеством вариантов сегментации клиентов, доходности бизнеса, вариантов работы с поставщиками. Все состоялось!

Вторая часть ответа будет другой — по мере развития навыков концептуального мышления обычно уже не требуется подобной «игры» с частными вариантами концептуальных схем. Они становятся видны аналитику еще на стадиях построения исходных концепций, подобно тому, как художник уже видит в деталях свое творение тогда, когда все еще видят только глину. Подобно тому, как мастер еще на стадии выбора фокуса уже знает или, скорее, чувствует, что получится на снимке, — поделка или гордость фотографа.

Фото: freeimages.com