Что виновато, и кто делает?

«Альтернативный менеджмент. Опыт построения фанки-фирмы в России» , - М.:«Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2007

http://www.alpinabook.ru/

Эта книга — вызов первому лицу. Ее авторы рассказывают о своем опыте преобразования компании в организацию, реализующую на практике подход к менеджменту доктора Э. Деминга, принципы «фанки-фирмы», концепцию «бережливого производства», методы «кайдзен» и другие родственные идеи.

Руководители любых компаний увидят в этой книге, к чему приводит отказ от идеи наказания, создание прозрачной внутренней информационной среды, приближение к идее пожизненного найма, лидерство на всех уровнях. Читатели поймут, как непросто создавать команды, внедрять проектные методы организации работы, описывать процессы, учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, но когда удается это сделать, то результаты превосходят самые смелые ожидания.

Авторы верят, что только такой подход, принципиально отличающийся от традиционной системы управления, ведет к созданию компаний с долговременной глобальной конкурентоспособностью.

Книга рассчитана на менеджеров любых компаний и организаций, специалистов в области управления, на студентов и читателей, которые интересуются современными методами менеджмента.

«Кто виноват, и что делать?» или «Что виновато, и кто делает?»

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон стилей руководства: от жестко авторитарного, когда руководитель — это бог, царь и герой в одном лице (он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше чем простые исполнители «божественных» указаний) до псевдодемократического, когда руководитель держится с подчиненными запанибрата, доступен и прост в общении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме — это всегда поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз попадали в ситуацию, когда в гневе или раздражении (или, что еще хуже для окружающих, с пугающим внешним спокойствием) требовали не приходить к ним, пока не будет найден тот, кто виноват в случившемся, не появляться без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Мало кто из менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам, потому что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе не по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: из 100 менеджеров не более 2 получают удовольствие от работы, остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс. Это заключение великого американского специалиста в области управления доктора Э.Деминга. Согласитесь, здесь действительно выражена жестокая правда работы менеджера: проблемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становится стрессовой, как следствие — инфаркты, нервные расстройства и т.д.

Альтернативный менеджмент в своей основе содержит гениально простую формулу того же Деминга — «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недостатками. Что же такое система? Под системой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Иными словами, система — это среда, в которой находятся люди и, ориентируясь на нее, выстраивают свое поведение. Очень удобно представить систему в виде комплекса процессов, которые идут в фирме. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предоставления услуги, это причинно-следственные, логически обусловленные, последовательные и взаимосвязанные операции. Можно привести такой пример из сферы страхования: для того чтобы заключить со страхователем договор страхования в компании происходит ряд операций, после которых клиент получает полис, — это и есть процесс. Однократная цепочка операций, от поступления заявления страхователя на страхование до выдачи полиса, называется одной реализацией.

Боб Хазард, президент сети отелей Quality International: «99% всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают».

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, приводит к выводу, что 98% причин, которые лежат в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Если в вашей организации не отработана как следует технология дела, люди перегружены работой настолько, что при всем желании не могут выполнять ее вовремя, если на ваш завод поставляется некачественное сырье, если станки устарели, инструмент плох, — то, сколько бы вы ни наказывали людей, ничего не изменится. Этот же человек, которого вы только что наказали, или даже новый сотрудник, пришедший на место с позором уволенного «бракодела», поставленный в те же самые условия, почти со стопроцентной вероятностью будет допускать те же самые ошибки, тот же самый брак, — ведь изменения системы не произошло, она не улучшилась и, следовательно, будет воспроизводить те же самые дефекты, с которыми, казалось бы, вы уже покончили раз и навсегда, наказав виновных.

И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что следует тратить свои силы, время и нервы: на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден — нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц, поскольку все пальцы показывают на себя.

Следует отметить, что эта формула не сразу обрела такое количественное выражение — вначале Деминг говорил о соотношении 85/15, затем 94/6 и только в конце жизни, а он ушел от нас в 1993 г., когда ему было 93 года, появились цифры 98/2.

Что же такое совершенствовать систему? Это означает постоянно измерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики реализаций и постоянно совершенствовать процесс. Оказывается, здесь мы тоже практически ничего не знаем, нас этому никогда не учили. Тут нужно пройти определенные пороги, связанные с получением совершенно новых знаний. Так, если мы возьмем в качестве примера время, которое проходит, пока страховая компания, получив заявление клиента на страхование, выдаст ему полис, то мы увидим, что при каждой реализации процесса время выдачи полиса изменяется. Если мы думаем, что этот период равен 3 дням, т. е. 72 часам, то это не так — это и 73, и 74, и 70 часов и т.д. Сам по себе процесс всегда имеет вариабельность, то есть разброс значений по тем или иным параметрам, это неотъемлемое свойство любого процесса вообще. Никогда одинаковых значений не бывает, это очень важно, так как обычно дальнейшие действия руководителя при обнаружении вариабельности бывают следующими: если величина выше среднего, то сотрудника премируют, отмечают его хорошую работу; если ниже среднего, то сразу начинается поиск виновного. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно было бы для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент исходит из учения американского статистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость — это такое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышает верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. Знакомое словосочетание, не так ли? Да, действительно, в части статистических методов альтернативный менеджмент и метод «шесть сигм» сближаются, потому что своими корнями они уходят в математическую статистику, где наиболее весомые достижения в первой трети прошлого столетия имела англоязычная школа. Правда, в методе «шесть сигм» интервал между верхней и нижней границей равен 12 сигмам. В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы по его совершенствованию. В то же время, если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы (мы здесь даем упрощенное представление о понятиях «управляемый и неуправляемый процессы», просто чтобы продемонстрировать, в чем заключается отличие альтернативного менеджмента от традиционного даже в этой сфере), то требуется выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям, и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, которая занята в соответствующем процессе. Для того чтобы совершенствовать управляемый процесс, надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательство руководства компании.

Приведем такой пример: наверное, многие читатели ходили в тир и стреляли по мишеням. Как мы отслеживаем нашу стрельбу? Если попал 9 раз в девятку и один раз в десятку, значит, я хорошо стреляю. Если попал равномерно от шести до десяти и пару раз в «молоко», то это уже неудовлетворительно. Вот попадание в «молоко», т. е. сильное отличие от обычного разброса показателей на выходе процесса, и есть следствие проявления «особых причин». Может быть, стрелок промахнулся, потому что его толкнули под локоть, и это грубое внешнее воздействие, не присущее вообще процессу стрельбы. Можно начать усиленно тренироваться, но это не улучшит ситуацию, если стрелку придется стрелять в тесноте, когда его снова могут толкнуть. Для того чтобы улучшить показатели на выходе, нужно устранить особые причины, мешающие нормальному функционированию процесса, а уже потом заниматься улучшением кучности стрельбы. И это совершенствование не имеет конца, потому что попадать в десятку постоянно не удастся никогда, и вопрос только в том, насколько часто нам удается это делать, и, если это число попаданий в центр мишени постоянно увеличивается, значит, идет совершенствование процесса.

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент считает последовательное преодоление «архетипов системного мышления», которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента П. Сенге, представляют собой серьезные препятствия для перемен в компании. Среди них: «исправление недостатков», «эскалация», «бесплатные ресурсы», «героизм», «пределы роста», «деньги к деньгам», «смещение целей», «рост и недоинвестирование».

«Исправление недостатков». Указанный архетип перекликается с приведенным выше методом «критериев вмешательства» и сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на симптомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но, в конечном счете, лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь. Альтернативный менеджмент через анализ симптомов стремится ближе подойти к самой проблеме, понять ее корни, провести сравнительный анализ возможных последствий, которые могут возникнуть в результате намечаемых мер, и принять долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наиболее благоприятный для компании исход.

«Бесплатные ресурсы». Это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно, своего рода колхозная собственность. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. Чаще всего они достаются не тем, кому более всего нужны, а тем, кто понапористее. Кроме того, «бесплатные ресурсы» очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтернативный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московском перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкретных андеррайтеров и менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразу же — преодолен синдром «тумбочки», откуда можно просто так взять деньги, носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффективность всех без исключения затрат, прекратились разговоры «Почему он получил, а мне не дали?». Как следствие, возросла эффективность работы всей компании.

«Героизм». Решение возникающих проблем за счет знаний и умений отдельных сотрудников, их «героических» усилий, то есть выходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положительному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхода к преодолению проблем. Как итог, долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже традиционным «героизм» со временем теряет свою эффективность. Более того, «героев» начинает не хватать для решения все возрастающего числа проблем. И как результат — дела идут хуже и хуже. Альтернативный менеджмент учит, что подходить к любой проблеме нужно исключительно системно. Каждое чрезвычайное усилие должно становиться предметом тщательного специального анализа, после которого необходимо принимать долгосрочные решения, снижающие, зависимость фирмы от краткосрочных корректив и исключающие замену одних методов другими, но столь же краткосрочными.

«Пределы роста». Проблема поддержания оптимального темпа в развитии бизнеса и самой компании. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются общим понятием «усиление процессов обратной связи». Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспечить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В Московском перестраховочном обществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5—2 раза в период до 2011 г. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого. Мы смогли уйти от такого подхода к планированию и стали формировать планы, опираясь на точку зрения сотрудников в решении стратегических задач развития компании, и проблема пределов роста исчезла.

Гарри Беквит, эксперт по менеджменту: «Самое ценное в планировании — вовсе не его конечный результат, т. е. сам план. Главная ценность планирования заключается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют».

«Эскалация». Втягивание в жесткую конкуренцию по принципу «адекватный ответ на угрозу». Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирован на конкуренцию за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

«Деньги к деньгам». Широко распространенный метод приоритетного финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их бюджеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее важных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие компании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менеджмент исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму как единую систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефицит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномерное развитие всех направлений деятельности фирмы.

Клаус Кобьелл «Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен»: «Секрет заключается в том, что вы как менеджер и руководитель должны сами ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений вашей компании».

«Смещение целей» происходит, когда в условиях ограниченных ресурсов самым простым выходом видится снижение параметров качества. Например, в страховых организациях в убыточные годы ужесточаются, подчас сверх всякой разумной меры, требования к документам по страховым случаям. В результате начинается волокита с рассмотрением претензий, чаще следуют отказы в удовлетворении претензий по сугубо формальным основаниям (типа «не там поставлена запятая»), качество страховой услуги снижается, это, естественно, приводит к снижению уровня развития бизнеса — вследствие чего происходит увеличение нехватки ресурсов. На промышленных предприятиях перестают выдерживать установленные нормативы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции, тем более что существует негласное правило: нельзя покупать товары, выпущенные в последние дни отчетного периода.

«Рост и недоинвестирование». Проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховочное общество. Два года подряд компания выходила на предельный уровень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости, рассчитываемым как отношение собираемой за год страховой и перестраховочной премии к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время увеличение капитала компании было ключевой задачей топ-менеджеров. Нам удалось в 2004 г. решить эту проблему: в состав участников компании вошли крупные инвесторы — К.А. Бендукидзе, и фирма «ИнвестФинанс», а капитал Московского перестраховочного общества увеличился почти в 6 раз, достигнув величины, эквивалентной 25 млн долл. По нашим оценкам, запаса капитала нам должно хватить на ближайшие три-четыре года, после чего необходимо будет новое увеличение уже до 100 млн долл.

Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в новой системе управления. Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно меняет содержание и характер работы первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с необходимостью тушения все новых и новых «пожаров», то есть неожиданных проблем, которые часто возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление включать первое лицо практически во все процессы, потому что его слово окончательное. Очень любопытно наблюдать, как у руководителя, находящегося в командировке или на отдыхе, все время звонит мобильный телефон, и он отдает распоряжения, командует издалека. Для сравнения — в прошлом году Московское перестраховочное общество проводило заседание совета директоров, на котором решались стратегические вопросы, за границей. Руководитель компании и часть топ-менеджеров принимали участие в работе совета. В течение недели не было почти ни одного звонка по так называемому производственному вопросу и ничего ровным счетом не случилось. Компания работала в своем обычном режиме, процессы шли как и положено, вопросы решались людьми, которые взяли на себя ответственность за определенные участки работы и им были предоставлены все необходимые полномочия. Таким образом, у руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А самое главное, появляется удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований. Это — большая награда за смелость шагнуть в мир альтернативного менеджмента.

К рассматриваемой формуле Деминга «98/2» можно относиться по-разному. Для нас она аксиома, которая находит свое подтверждение каждодневно в практике конкретной работы. Если это правило перенести на прежний стиль работы, то и там, несомненно, найдется множество ему подтверждений. Мы, во всяком случае, в своей профессиональной деятельности и жизненном опыте не смогли отыскать обратные примеры. Ниже об этом будет рассказано более обстоятельно.

Ответив на вопрос «Что виновато?», достаточно легко понять, что нужно делать — надо совершенствовать систему. В результате совершенствования системы организация преобразуется в самообучающуюся, динамичную, гибкую, постоянно эволюционирующую структуру.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие параметры качества должны включать в себя услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

Значительно сложнее ответить на вопрос, кто должен совершенствовать систему и как ее совершенствовать. Это, прежде всего, не должно и, более того, не может быть уделом узкого круга специалистов. Основная ответственность за совершенствование системы, безусловно, лежит на первом лице, которое не может делегировать ее никому другому. С другой стороны, если совершенствованием деятельности компании занимается только первое лицо, то эта работа заведомо обречена на неудачу. Участвовать в совершенствовании системы должны все сотрудники фирмы.

Наказание как движущая сила менеджмента и отказ от идеи наказания

Это вторая линия, где проходит принципиальное отличие традиционного и альтернативного менеджментов.

Система наказаний — один из важнейших столпов знакомого всем нам метода управления. Наказание непременно должно быть публичным, чтобы неповадно было другим, чтобы на этом примере научить остальных. Нередко наказание сопровождается унижением человеческого достоинства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллек туальным способностям и умению работать, причем отнюдь не всегда это делается в джентльменских выражениях. Чего уж греха таить, ненормативная лексика в отношении подчиненных у нас — это такое же привычное явление, как по утрам чистить зубы и умываться.

Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитивных воззрениях — человек исходно плох, он так и норовит что-нибудь испортить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя в свете таких взглядов заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертных грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», невзирая, что называется, на «крутизну» руководства, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах. В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, система репрессивного управления не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника — с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании лежит более глубоко. И на этом надо остановиться подробнее.

Несколько лет тому назад, еще до внедрения в компании альтернативного менеджмента, случился неприятный инцидент. Произошло на тот момент самое крупное по нашим договорам перестрахования страховое событие по перестрахованному нами риску, связанному с выводом космического объекта на расчетную орбиту. Когда стали разбираться, то оказалось, что значительная часть ответственности по этому риску, вопреки внутренним нормативным документам, не была передана в дальнейшее перестрахование (ретроцессию) другому страховщику, вследствие чего нам пришлось за свой счет выплатить около 200 000 долл. сверх той суммы, которая должна была бы быть оставлена на собственном удержании компании. В тот период реакция была однозначна — это конкретные сотрудники отдела исходящего перестрахования не исполнили свои обязанности. В результате руководитель отдела вынужден был уйти «по собственному -желанию». Но на самом деле проблема лежала совсем в иной плоскости — у компании не было надежной ретроцессионной защиты, а такого рода риски вообще достаточно сложно перестраховывать. Поэтому в дальнейшем компания отказалась от перестрахования космических рисков, если не могла удерживать на себе весь объем принятой по договору перестрахования ответственности или отсутствовала предварительная договоренность с другим страховщиком о передаче ему в перестрахование соответствующей части ответственности.

Иногда при подготовке документов в них вкрадываются те или иные ошибки, неточности. Как выясняется, подобные явления чаще всего связаны с тем, что сотрудники, которые занимались подготовкой этих документов, были перегружены другой работой и т. д. Сколько ни ругай такого сотрудника, ситуация коренным образом не изменится, если не будут созданы необходимые условия для его нормальной работы.

На производстве возможна более показательная ситуация. Стоит ли, например, токаря винить в том, что он не выдерживает допуски изготовляемых деталей, если он работает на старом токарном станке, который и не может обеспечивать нужную точность обработки?

Указанная проблема имеет как минимум три аспекта. Во-первых, руководитель может принимать относительно правильные решения, лишь обладая достоверной информацией о том, что происходит в компании, зная, какие возникают сложности, каково реальное качество продукции или услуг, каковы взаимоотношения с клиентами и как те оценивают деятельность компании. Если действует система наказаний, то все сотрудники вольно или невольно начинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям: увеличивается поток выгодной, приукрашенной информации, а невыгодная либо искажается до более или менее приемлемого состояния, либо просто утаивается. И так происходит на каждом уровне управления. Нам очень нравится фраза Деминга: «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа». Любой человек будет себя всячески защищать, давая ложные данные, и руководитель не узнает, что сведения недостоверные, в лучшем случае, потом, когда возникнут проблемы, и удастся это выяснить, но до тех пор это для него темная зона.

В результате к первому лицу поступает совершенно недостоверная или очень сильно искаженная информация, на основе которой решение принимать просто нельзя, оно заведомо будет неправильным.

Второй аспект, на наш взгляд, еще более важный. Если руководитель нацелен на трансформацию фирмы, на ее динамичное развитие, то чтобы двигаться вперед, нужны сведения о ходе процессов, о том, как они функционируют, где наблюдаются узкие места, где чаще всего допускаются ошибки и дефекты. Но когда в компании присутствует страх, то и эта информация искажается либо скрывается. А при отсутствии достоверных сведений о реальном положении дел в фирме невозможно определить область для совершенствования. Опять-таки страх перед наказанием становится барьером на пути улучшения работы компании, на пути ее развития.

Кьелл Нордстрем и Йонас Реддерстрале «Бизнес в стиле фанк»: «Босс мертв. Мы больше не верим в руководителей, которые всегда правы и притворяются, что знают больше, чем мы. Управление посредством цифр осталось далеко в прошлом. Руководство, построенное на страхе, больше не работает. Если управление — это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человекоуправления».

И, наконец, третий аспект — самый важный. Для движения вперед нужно вовлечение всех людей фирмы в трансформацию, поскольку они находятся во всех звеньях процессов, и только от них зависит реальное улучшение качества продукции или услуг, повышение эффективности деятельности компании. Когда человек ощущает риск наказания за то, что он может оказаться неуспешным, если возьмет на себя ответственность за совершенствование или за возможные на этом новом для него участке деятельности ошибки, то такое вовлечение тоже становится невозможным. Если человек берется, но не получает поддержки первого лица, помощи с его стороны (а ведь человеку нужны и новые полномочия и уверенность в завтрашнем дне, поскольку он будет заниматься новым, неизвестным для него делом), то добровольцев не будет никогда, а из-под палки заставить делать свою работу качественно и эффективно, а тем более ее совершенствовать, еще никому не удавалось.

Есть и еще один, дополнительный, не менее важный аспект. Мы живем в мире, где роль личности постоянно возрастает, особенно в сфере экономики. Уходят в прошлое гигантские конвейеры, где каждый человек лишь «винтик», исполнитель незначительной операции. Растет интеллектуальная составляющая в любом виде деятельности. Сейчас весь мир начинает «охоту» за талантами, за людьми, способными к творчеству, готовыми экспериментировать. Все это удел настоящей личности, которая не может не требовать уважительного отношения к себе. Более того, без такого отношения не приходится ожидать и соответствующей отдачи от человека. Наказание, особенно за ошибку, за неудачу в поиске нового — это унижение человека, демонстрация своей власти, которая ровным счетом ничего не дает в смысле развития.

Стэн Дэвис и Кристофер Майер, эксперты по менеджменту: «Когда активом была земля, народы боролись за нее. То же самое происходит сейчас... с талантливыми людьми».

Как бы ни хотелось кому-то сохранить старые принципы организационного устройства бизнеса, шансов на то, чтобы выжить в будущем, у них, как мы считаем, не будет, если не сделать этот принципиальный выбор и не отказаться от самой идеи наказания. Такой отказ возможен лишь при осознанном выборе первым лицом стратегии долгосрочного выживания на рынке и обеспечения конкурентоспособности. Отказ от идеи наказания— плата за выживание. Надо подчеркнуть, что граница между традиционным менеджментом и альтернативным обозначена не вопросом о том, есть или нет в организации система контроля качества, используются те или иные методики контроля качества, а выбором, сделанным первым лицом. Это и есть основная точка разветвления управленческих систем. Если руководитель решается на такой шаг, то дальше могут начинаться преобразования, если он не принимает новую систему управления, то дальше возможны лишь косметические улучшения с помощью поверхностных средств: обучение, тренинги и тому подобное. Все это, по нашему мнению, в значительной степени напрасно потраченное время и зря израсходованные ресурсы, так как все равно поступление достоверной информации к руководителю о проблемах будет ограничено и не начнется вовлечение людей в работу по совершенствованию процессов, а также всей системы. Косметическими методами, если есть намерение выжить на рынке, в стратегической перспективе не обойтись.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в.компании и к совсем другому уровню отношений. Удивительным образом меняется настрой в коллективе. Это трудно выразить словами, но можно сразу почувствовать, когда побываешь в такой организации. Люди доброжелательны, открыты для общения, им интересна их работа, нравится коллектив.

Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. С одной стороны, это требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. Вместо отдачи приказов и указаний им нужно научиться ставить корректные вопросы, тем самым помогая подопечным принимать собственные решения. А это значит, что метод коучинга должен стать основным для менеджера в работе с подопечными.

В этом случае уже не надо будет контролировать, как выполняется распоряжение; решение, которое человек принял сам, он, безусловно, выполнит наилучшим образом, ведь это его «родное» решение, потому что ему все ясно, и он сам уже знает, что и как нужно делать. Приняв решение, он одновременно взял на себя ответственность за его исполнение. Нужно запастись большим терпением, потому что теперь руководитель уже не имеет права сорваться, устроить разнос, он обязан кропотливо выяснять, в чем подопечный испытывает затруднение в работе, должен найти способ помочь ему, научить, если тот чего-либо не знает. Другими словами, ему предстоит стать руководителем новой формации, в которой места для руководящей деятельности в привычном ее понимании практически и не остается.

Для японских менеджеров отсутствие наказаний уже само собой разумеющееся дело. Так, в 2003 г. мы организовали семинар для первых руководителей российских, украинских и белорусских компаний по альтернативному менеджменту в Японии, и в рамках программы семинара посетили ведущий в текстильной отрасли концерн Toyobo. Председатель совета директоров концерна г-н Минору Сибата, выступавший с докладом перед нашей делегацией, сразу даже не понял вопроса о системе наказаний в компании, которые были заданы участниками семинара. Он растерялся, не знал, что ответить, начал советоваться со своими помощниками. Когда уточнили вопрос и спросили, что в их компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает, он сказал, что, наверное, в конце года надо будет произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать затрудняется, потому что у них в компании никто не опаздывает.

Эд Ленд, эксперт по менеджменту: «Ошибка — это событие, из которого вы еще неизвлекли выгоду!»

Именно в отказе от идеи наказания лежит тот невидимый, но непреодолимый барьер, своего рода «Великая Китайская стена» между традиционным и альтернативным менеджментом. И, надо сказать, именно этот постулат, как показывает наш опыт, самый трудный для первых лиц. Как это так, еще вчера я был здесь полновластным хозяином, практически единолично распоряжавшимся судьбами подчиненных— мог объявить им выговор, строгий выговор и просто уволить, а теперь должен свято соблюдать табу на любые наказания. Что же тогда остается — один пряник? А как быть с пьяницами, с ворами, с теми, кто не справляется? Да и российское трудовое законодательство на моей стороне. Давайте попробуем разобраться в этом более основательно.

Альтернативный менеджмент строится на иной исходной идее — нет изначально плохих сотрудников, нет людей в фирме, которые только и мечтают о том, как бы навредить ей. Человек приходит в компанию для того, чтобы работать, а не вредить. Работа — источник его существования, благополучия его семьи. Кто же будет стремиться навредить источнику своего существования? Значит, это уже в компании происходит что-то такое, что толкает человека на воровство, что способствует пьянству, делает его недисциплинированным. Мы, конечно, понимаем, что есть люди, которые приходят в фирму, уже заряженные всеми этими негативными явлениями. Они вынесли этот опыт из предыдущих мест работы, из всей своей предшествующей жизни, а он, наверное, мало чем отличается от того, что они увидели на новом месте работы, раз их поведение не меняется. Так, если человек считает, что его труд явно недооценен, то это первый толчок к тому, чтобы «восстановить справедливость» за счет воровства. Если работа неинтересна и бесперспективна, то проще всего погасить негативные эмоции в стакане водки и т.д. Кто-то может возразить, мол, все это чрезвычайно упрощенный взгляд на жизнь — есть просто больные алкоголизмом люди, есть воры по натуре. Безусловно, это так. Но опять-таки вопрос системный, как они попали в компанию? Значит, что-то не в порядке с системой подбора кадров. А если они, что называется, были всегда, то означает ли это, что менеджеры должны просто махнуть на таких людей рукой или что лучший выход именно увольнение? Ведь, если их раньше держали на работе, то, наверное, в этом был какой-то смысл?

Отсюда снова следует системный вывод — надо что-то менять в самой организации работы фирмы.

Альтернативный менеджмент в отличие от традиционного, наказывающего за просчеты, признает право сотрудников ошибаться. Он рассматривает ошибки как явления, из которых еще не извлечена польза. На «Инструм-Рэнде» для брака, а ведь в основе дефектов, как правило, лежат именно ошибки, придумали даже особое название — «бриллианты». И здесь нет преувеличения, а тем более иронии, потому что каждая бракованная деталь — это носитель уникальной информации о сбоях в процессах, о так называемых узких местах, о недостатках сырья, оборудования или инструментов, об отсутствии должной подготовки сотрудников и т.д. На этом предприятии система работы поставлена таким образом, что рабочие не скрывают брак, а сразу же по выявлении складывают испорченные детали на особые поддоны. Каждый дефект изучается специалистами. Потом формируется команда, перед которой ставят задачу разработать программу мер по устранению причин брака. Последовательное осуществление этих мер позволило предприятию за 10 лет от 65% брака прийти к результату 0,0218%. Наверно, не случайно именно «Инструм-Рэнд» стал единственным в России поставщиком фирмы «Мерседес-Бенц» (на предприятии должны выпускать складывающиеся рулевые колонки для новых марок автомобилей этого концерна), и, наверно, не случайно руководство американского концерна, соучредителя этого совместного предприятия, приняло решение о закрытии своего производства во Франции и переводе его на «Инструм-Рэнд».

Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений»: «Поощряйте великолепные неудачи!»

Пожизненный найм

Самое сильное оружие менеджера в традиционной системе управления — возможность уволить сотрудника. Всем хорошо известно, как часто оно используется против пьяниц, прогульщиков, несунов, бракоделов, людей, которые не обладают требуемой квалификацией, против несогласных и выступающих против руководства. За правом уволить человека с работы менеджер чувствует себя как в броне, защищенным со всех сторон. Другое дело, что система увольнений порождает у людей, работающих в компании, ощущение временности своей работы, лишает их инициативы и творчества. Если человек знает, что рано или поздно он будет уволен, то грех не воспользоваться ситуацией и прибрать к рукам как можно больше, чтобы не было потом бесконечно больно за бесцельно проработанные годы.

В репрессивном менеджменте считается едва ли не подвигом, когда новый руководитель сразу начинает свою деятельность с массовых увольнений, особенно, если речь идет о предприятии, находящемся в трудном финансовом положении. Сократил штаты, уволил «лишних» людей— и, казалось бы, основные проблемы позади. На самом деле этими действиями закладывается мина под все будущее компании. Конечно, могут быть практически безнадежные ситуации, когда иного пути для вывода предприятия из кризиса нет; ресурсов, какими располагает менеджер, недостаточно для того, чтобы на фазе вывода предприятия из экономической «ямы» иметь возможность сохранить весь персонал. Иными словами, здесь уже требуется «хирургическое вмешательство», чтобы предприятие смогло выжить, восстановиться и получить импульс для своего развития. Но тогда, как мы считаем, дело чести менеджера найти такое решение проблемы, чтобы ни ушедшие работники, ни оставшиеся на предприятии не восприняли это как неотъемлемый элемент системы руководства у новой команды менеджеров.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит к идее о пожизненном найме. Когда впервые произносишь эти слова, то собеседники, кто бы они ни были, сразу напрягаются. Напрягаются и руководители, и рядовые сотрудники. Для менеджеров это вообще дикие слова, за которыми их полная беспомощность перед недобросовестными работниками, жуликами, выпивохами. Если нет угрозы увольнения и, более того, возможности уволить таких людей, то что заставит их работать как следует, что заставит соблюдать дисциплину, подчиняться указаниям? Для сотрудников организаций эти слова тоже таят много неизвестного и, следовательно, вызывающего опасения. Что это — кабала на всю жизнь, как при крепостном праве? Значит, руководство компании будет всячески препятство­вать уходу людей из организации, начнутся звонки на новые места работы, нелицеприятные характеристики и т.п. Кстати, именно так восприняли поначалу эти слова и сотрудники Московского перестраховочного общества. Нет, на самом деле, пожизненный найм в системе альтернативного менеджмента представляет собой не что иное, как одностороннее обязательство фирмы не увольнять сотрудников, но отнюдь не препятствовать их уходу из компании, если работа здесь перестала их устраивать. Более того, в уходе не следует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе. Что заставило человека принять такое решение? Почему работа в компании ему не нравится? Что в другой организации стало для него более привлекательным? Ответы на эти вопросы могут на многое открыть глаза менеджерам, могут заставить их по-новому взглянуть на совершенно привычные до этого времени вещи, то есть стать основой для совершенствования компании и отношений внутри нее.

При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

Кеннет Клок, Джоан Голдсмит «Конец менеджмента»: «Наконец, осталось сказать о работе как о способе самовыражения. Работа выступает здесь как источник целостности, самооценки, формирования ценностей, характера, то есть становится генератором тех качеств, которые позволяют нам определиться, кто мы есть, давая возможность почувствовать удовлетворение от себя и своей трудовой деятельности».

В той же Японии такая система внедрена почти повсеместно. Вот один из самых ярких примеров. В соответствии с программой семинара, о котором мы уже упоминали, было организовано посещение корпорации Matsushita electric industrial Co. в г. Осака. Корпорация Matsushita в России хорошо известна: в этот холдинг входят такие известные предприятия (торговые марки), как Panasonic, National, Technics, Quasar. Бюджет корпорации сравним с бюджетом Российской Федерации. Компания была основана в 1918 г. Коносуке Мацуситой и в начале состояла всего из трех сотрудников: самого Мацуситы, его жены и ее брата. Начинали они с производства патронов для лампочек.

Сегодня это гигантская организация, состоящая из множества предприятий, расположенных во всех частях света. Общая численность работающих более 300 000 человек. Годовой бюджет более 60 млрд долл. Так же как в большинстве других ведущих японских промышленных гигантов, здесь массовое производство в основном выведено за пределы страны, главным образом в страны Юго-Восточной Азии. В одном Китае у корпораций более 50 заводов. В самой Японии остались, фактически, научно-исследовательские подразделения. Такой центр находится как раз рядом с головным офисом корпорации.

Как следствие отказа от идеи наказания на предприятиях корпорации отсутствуют увольнения. Кто-то из участников семинара, узнав из годового отчета Matsushita, что за прошедший год численность сотрудников снизилась на один процент, спросил заместителя председателя совета директоров концерна г-на Мацуситу (племянника основателя корпорации), куда же делся этот процент, не были ли эти люди сокращены? Он разволновался и обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потребовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю компании ни один сотрудник не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на отдых, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти условия, ушли из компании.

В Японии давно осознали, что только уверенный в своем завтра человек способен работать по-настоящему творчески, с полной отдачей.

В связи с системой пожизненного найма возрастает значение принципа подбора сотрудников, чтобы в дальнейшем не пришлось тратить дополнительные ресурсы на перевоспитание людей или на их обучение тому, что они уже должны были бы знать и уметь. Японцы такую систему выстроили. Набор новых сотрудников, по крайней мере на крупные предприятия, производится среди выпускников университетов. При этом со студентами компании начинают знакомиться заранее. Всесторон­не изучают их, собирают отзывы преподавателей, подключают к выполнению отдельных работ. Другими словами, берут на работу уже хорошо известного им специалиста.

Обе стороны принимают неформальные взаимные обязательства: сотрудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не увольнять, способствовать его развитию и продвижению. Каждый новичок проходит по всем подразделениям корпорации, пробует свои силы на всех участках работы. Тем самым он узнает производство от А до Я, и его наставники лучше узнают его наклонности и способности. Переход на другой участок работы в дальнейшем тоже не только не возбраняется, но и приветствуется, потому что человек должен работать с удовольствием, получать радость от своего труда. Это не просто красивые слова — сейчас главной проблемой в сфере менеджмента многие ведущие японские специалисты считают как раз проблему получения человеком радости от того, что он делает на работе. Ведь то, что делается с интересом, с желанием, что доставляет человеку радость, делается на порядок эффективнее и качественнее.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою работу, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не могут делать никакую работу, человеку находят другое применение.

Поэтому здесь не принято переходить из одной компании в другую. Такого человека просто не поймут и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле, в системе взаимоуважения сотрудника и компании такой переход выглядит странным. Но в условиях, когда главным капиталом становятся знание и творческая энергия людей, разве можно иначе побудить людей выкладываться в интересах компании и защитить ее от утечки информации к компаниям-конкурентам, чем обеспечив его заинтересованность работать именно на этом предприятии, которое становится для него второй семьей? Многие специалисты в Японии подметили очень интересный факт — после ухода на пенсию отношения с бывшими сослуживцами остаются первостепенными для большинства японцев.

Кто-то может сказать, что такая система приводит к исчезновению рынка труда, что служит непременным элементом существования и роста эффективности рыночной системы производства. Опыт Японии опровергает этот, казалось бы, бесспорный тезис. Рынок труда, безработица нужны лишь в системе традиционного менеджмента как дополнительный способ принуждения людей к неинтересному или даже ненавистному труду. При применении методов альтернативного управления необходимость в этих способах воздействия на сотрудников исчезает. Человек, будучи уверенным в завтрашнем дне, видя свою перспективу, чувствуя внимание и заботу со стороны менеджеров, получая радость от работы, сам будет работать «с огоньком».

Билл О'Брайан, президент Hanover Insurance: «Всестороннее развитие наших людей необходимо для достижения нашей главной цели — создать совершенную корпорацию».

В то же время следует учитывать, что пожизненный найм налагает серьезную дополнительную ответственность на менеджеров, требует наличия дополнительных ресурсов, глубокого понимания выгод такой системы от других сотрудников компании. Как быть, если человек страдает алкоголизмом? Сегодня для абсолютного числа управленцев здесь никакой проблемы нет — уволить, и все тут. Был сотрудник-пьяница — была проблема, уволили человека — нет проблемы. А если теперь увольнять нельзя, то что делать? Оказывается, что вариантов на самом деле не так уж и много — надо организовать лечение человека. Да, это потребует ресурсов, нервов и времени. Но, если в результате удастся достигнуть желаемого, то это сторицей окупит все усилия и затраты. В нашей компании есть такие примеры, и они лучшая награда для нас.

Что, наконец, делать, если, несмотря на все усилия, сотрудник ведет себя неправильно: недисциплинирован, действует вопреки интересам фирмы и т.п. Да, на этот случай нужны некие противовесы. Это может быть система изменения режима работы человека, например, ему предлагается выполнение той же работы, но уже на условиях договора подряда с оплатой по факту выполнения задания. Это может быть изменение системы оплаты его труда, когда только часть зарплаты ему гарантирована, а остальную часть он получает опять-таки по факту выполнения работы в срок и качественно.

На большинстве японских предприятий подобные проблемы в принципе отсутствуют, так как там нет массовых нарушений дисциплины. Мы же находимся в других условиях, у россиян, к сожалению, более свободный подход к этой проблеме, поэтому приходится приспосабливать систему пожизненного найма к российской действительности. Но разве это не вызов первому лицу?

Скептики напоследок могут предъявить основной аргумент против пожизненного найма, мол, наше трудовое законодательство подобного положения вещей не допускает в принципе. Действительно, это так. Одному из авторов довелось участвовать в работе экспертного совета при Комитете по социальной политике Государственной Думы Российской Федерации, где обсуждались различные варианты Трудового кодекса РФ, и где представители правительства и ряда политических партий, что называется, с пеной у рта доказывали, что без упрощения процесса увольнения работников нельзя обеспечить успешное развитие бизнеса, а следовательно, и экономики?!

Нужно сказать, что в этом ничего удивительного нет. Вообще, все, что до сих пор было сделано в человеческом обществе, с точки зрения выстраивания и регулирования общественных отношений, мало приспособлено к новой системе менеджмента. Ему приходится с большим трудом пробивать себе дорогу. Но если есть воля, то обойти можно любые преграды. В конце концов Трудовой кодекс — это лишь формальные нормы, и никто не может запретить выстраивать отношения внутри фирмы на неизмеримо более современных и перспективных, значительно более комфортных для сотрудников принципах. К тому же, согласитесь, любой договор, в том числе и трудовой, может быть нарушен, если он перестал соответствовать коренным интересам сторон. А вот принципы, лежащие в основе альтернативного менеджмента, если они стали внутренним убеждением первого лица, будут соблюдаться им и без фиксации в формальных юридических документах.

Фото: pixabay.com