Как измерить рентабельность инвестиций в маркетинг?

Джеймс Ленсколд Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых компаний. – СПб.: Питер, 2005. (Серия «Маркетинг для профессионалов).

Книга Джеймса Ленсколда, главы крупной американской консалтинговой фирмы Lenskold Group, посвящена проблеме финансовой оценки эффективности маркетинговых мероприятий и позволяет подойти к рассмотрению маркетинговой деятельности с двух сторон – с использованием как «традиционно» маркетинговых, так и финансовых показателей. Построенная вокруг простой формулы, адаптируемой к операционным и финансовым особенностям конкретных организаций, методика представляет собой анализ основных положений и принципов рентабельности инвестиций в маркетинг и их стратегического применения.

Измерение рентабельности инвестиций

Приблизительно правильно — это лучше, чем точно неверно
Сунил Гупта и Дональлд Р. Леманн

Показатель РМИ должен использоваться маркетинг-менеджерам и в целях сопоставления и отбора инвестиционных возможностей на стадии планирования и для измерения реально полученных результа­тов и сопоставления их с ожиданиями на стадии анализа. Это мощный финансовый инструмент, который позволит осуществлять разработку стратегий и проведение инвестиций таким образом, чтобы способство­вать повышению прибыли компании. Неверное понимание или непра­вильное использование формулы для оценки РИ обусловливает рас­пространенные ошибки. Существенными проблемами могут оказать­ся недостоверность и труднодоступность данных, так что придется приложить немалые усилия для обеспечения точности вычислений. В этом определенно поможет знание тонкостей представленной ниже формулы.

Как уже упоминалось, РИ (возврат на инвестиции) является фи­нансовым показателем, в основе расчета которого лежит вполне опре­деленная информация. Слово «возврат» означает финансовую выго­ду, выходящую за рамки первоначальных инвестиций. «Инвестиции» означают всю сумму расходов, которыми вы рискуете для получения этого возврата. Вообще можно ожидать, что любые инвестиции в мар­кетинг будут способствовать повышению прибыли, поскольку они ока­зывают влияние на клиентов, заставляя их покупать больше. Однако вам не только необходимо вернуть инвестированную сумму, — вы так­же захотите получить дополнительную прибыль, поскольку именно в этом состоит основная цель функционирования компании.

Рис. 6.1. Взаимосвязь между выручкой, валовой прибылью и возвратом

РИ — это процентный показатель, полученный посредством деле­ния возврата на инвестиции:

РИ = возврат, поделенный на инвестиции = (валовая прибыль – инвестиции), поделенные на инвестиции = (выручка - себестоимость реализованной продукции), поделенныена инвестиции.

На рис. 6.1 представлена взаимосвязь между выручкой, валовой прибылью и возвратом. Величина РИ может иметь положительное, отрицательное или нулевое значение. Положительное значение РИ говорит о том, что прибыли, которую вы заработали, более чем доста­точно для покрытия инвестиций. Если значение РИ является отрица­тельным, вы потеряли деньги. РИ, равная 0, соответствует точке безу­быточности, рассчитанной на основе дохода. Обычно значение РИ бу­дет сопоставляться с целевым уровнем, установленным компанией, или сравниваться с другими значениями аналогичного показателя для це­лей принятия решений.

Вычисление возврата

Если в числителе формулы расчета РИ не учитывать инвестиции, то остается величина валовой прибыли, которая почти полностью обеспечивается за счет сгенерированной дополнительной ценности клиента. Валовая прибыль должна отражать чистую приведенную стоимость (ЧПС) потока приростных доходов (приростных по отно­шению к потоку доходов, которые можно было бы ожидать при от­сутствии инвестиций). Финансовая выгода также может быть полу­чена благодаря рекомендациям, которые одни покупатели дают дру­гим, если это первоначально было обусловлено инвестированием. Также выгода может быть получена благодаря экономии на издерж­ках, являющейся следствием изменения поведения клиентов. Из ва­ловой прибыли следует вычесть ряд затрат: полную себестоимость реализованной продукции (расходы на производство и поставку про­дукции, включая обслуживание и накладные расходы); скидки, пре­доставляемые с целью стимулирования сбыта, и дополнительные специальные предложения, привязанные к сделке; расходы на под­держку клиента. При оценке РИ часто учитывается стоимостное зна­чение первоначальной покупки, однако здесь также важно учитывать и приведенную стоимость будущих действий клиентов, что может позволить принимать наиболее финансово выгодные решения. Фор­мула для вычисления валовой прибыли может быть представлена следующим образом:

Валовая прибыль = ЧПС потоков дохода = ЧПС (приростная выручка - приростные затраты).

Это равно ЧИСТОЙ ПРИВЕДЕННОЙ СТОИМОСТИ величины, вычисляемой следующим образом:

ПРИРОСТНАЯ ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА (выручка [включая пер­воначальную продажу, повторные продажи, периодически возника­ющую выручку] - себестоимость реализованной продукции [затра­ты на продукт [услугу], возвраты продукции, неоплаченные прода­жи] - прямые затраты на реализацию [специальные предложения, затраты на обработку и выполнение заказов, послепродажное об­служивание клиентов, приростные затраты на персонал]) –

- ПРИРОСТНЫЕ РАСХОДЫ НА КЛИЕНТОВ [любые затраты на обслуживание, не вошедшие в рассчитанную на предыдущем этапе себестоимость реализованной продукции] +

+ ПРИРОСТНАЯ ЭКОНОМИЯ [любое уменьшение затрат, которое является следствием инвестирования в маркетинг] +

+ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ, ПОЛУЧЕННАЯ ОТ ПРИШЕДШИХ ПО РЕКОМЕНДАЦИИ [рекомендации могут быть получены как от клиентов, так и от третьих лиц, на которых оказали влияние марке­тинговые мероприятия].

В дополнение к этим потокам дохода, инвестиции в маркетинг могут приводить к изменению степени осведомленности и восприятия, способ­ствовать повышению степени лояльности в будущем или позволять со­бирать ценную маркетинговую информацию. Подобного рода эффекты не дадут немедленного финансового результата, однако повлияют (поло­жительно или отрицательно) на финансовые результаты будущих инвес­тиций. Этот будущий финансовый эффект, который здесь мы будем на­зывать «остаточной ценностью», не включается в стандартную формулу для расчета РИ, поскольку для его получения требуются дополнитель­ные инвестиции, однако он определенно должен быть учтен в процессе принятия решений в будущем (как именно, будет показано далее).

Приростную ценность клиента (ПрЦК) не следует путать с пожиз­ненной ценностью клиента (ПЦК). Существующим клиентам уже при­сущи некоторые ожидаемые схемы поведения и ценность. Так что при вычислении РИ необходимо учитывать лишь приростную ценность клиентов, которая будет получена именно благодаря оцениваемым инвестиционным маркетинговым мероприятиям. Период, на который следует оценивать ПрЦК, должен определяться ожидаемой длитель­ностью воздействия на поведение клиента. Ограничение в расчетах ПрЦК первоначальной покупкой приемлемо лишь для некоторых ком­паний, ведь в большинстве случаев оно приводит к тому, что суще­ственный экономический эффект выпадает из расчетов. ПрЦК, рас­считываемая для вновь привлеченных клиентов, не должна включать их будущую или потенциальную пожизненную ценность, реализация которой потребует дополнительных инвестиций в маркетинг. Действи­тельно, рост клиентской базы оказывает благоприятное финансовое воздействие на результаты будущих инвестиций, это еще одна форма остаточной ценности, которую необходимо измерять отдельно. В слу­чае, когда производится оценка РИ для всех инвестиций, сделанных в отношении клиента в течение его «жизненного» цикла, валовая при­быль будет учитывать всю приростную ценность, и результат окажет­ся сопоставим с оценкой пожизненной ценности клиента.

Себестоимость реализованной продукции должна включать все за­траты, связанные с производством товара или услуги. Для определения этого показателя компании будут использовать разные подходы — от учета исключительно приростных затрат до учета полной себестоимо­сти, включающей в себя все прямые и косвенные издержки. Прямые сбытовые издержки, которые являются следствием маркетинговых меро­приятий, включая все — от обработки заказов и специальных предло­жений до дополнительных затрат на поддержку клиентов, должны быть вычтены из выручки, что даст чистую прибыль от реализации продукта (услуги).

Категория «приростные расходы на клиента» предназначена для того, чтобы учесть издержки на удержание новых клиентов, привле­ченных благодаря оцениваемым инвестициям в маркетинг. Она осо­бенно важна в случае, когда инвестирование в маркетинг приводит к появлению клиентов, которые периодически будут совершать покуп­ки в течение длительного срока. Многие затраты, например на выстав­ление счетов или обслуживание клиентов, часто могут быть включе­ны в себестоимость продукции.

В случае, когда это необходимо, экономия затрат должна учитывать­ся как возврат. Некоторые из инвестиций в маркетинг могут (полно­стью или частично) осуществляться для получения экономического эффекта за счет влияния на поведение клиентов таким образом, чтобы сократить ожидаемые затраты. В качестве примера можно привести программу, цель которой — приучить клиентов осуществлять взаимо­действие с компанией через ее интернет-сайт, а не по телефону. В слу­чае успеха этой программы экономический эффект будет частично вы­ражен в уменьшении затрат.

Ценность клиентов, пришедших по рекомендации, особенно важ­на в случае, если программа маркетинга привлекает новых клиен­тов, которые, как ожидается, останутся активными в течение дли­тельного периода времени. Сюда также включаются и пришедшие по рекомендации третьих лиц. В качестве последних могут вы­ступать средства массовой информации, лидеры, пользующиеся ува­жением организации, на которых оказывается влияние благодаря инвестициям в маркетинг, и тем самым обеспечиваются дополни­тельные продажи.

Трудности, связанные с оценкой валовой прибыли

Трудности, связанные с оценкой приростной ценности клиентов, являются наиболее существенными, когда речь идет об измерении РИ. Измерения должны проводиться быстро, так же быстро должны при­ниматься и решения. Следовательно, времени для того, чтобы отсле­дить реальную ценность клиентов в течение длительного времени, не остается. Среди трудностей, связанных с оценкой валовой прибыли, можно перечислить следующие:

• Время, которое может быть потрачено на принятие решения, требу­ет, чтобы оценки в некоторых случаях производились на основе не­полной информации.
• Ценность клиентов будет меняться с течением времени и будет за­висеть от клиентов, рынка и условий конкуренции. Видимо, оцен­ки будут в некоторой степени отличаться от реальных значений.
• Данные но клиентам должны быть точными и доступными, что зачастую нелегко обеспечить. Требуемые данные придется соби­рать из различных источников, обрабатывать, а затем — поддер­живать.
• Для того чтобы оценить приростную ценность клиентов, возникаю­щую вследствие каких-либо инвестиций в маркетинг, могут потре­боваться специальные методики отслеживания, которые позволят связать действия клиента с теми или иными маркетинговыми инве­стициями.
• Процессы измерения и моделирования могут оказаться дорогосто­ящими. Затраты на них должны быть оправданы.

Данные о валовой прибыли

Данные, необходимые для прогноза валовой прибыли, должны быть получены из ряда источников. Сюда входят как оценочные, так и фак­тические значения:

• сведения о продажах и ценах;
• финансовые данные;
• результаты маркетинговых измерений (нефинансовые показатели поведения клиентов), которые могут быть использованы для целей оценки экономического эффекта;
• внутренние (разработанные в компании) значения, которые могут быть использованы в качестве допущений (вроде среднего числа пришедших по рекомендации на одного нового клиента);
• данные моделирования и профилирования, которые позволяют про­гнозировать будущее поведение.

Расчет инвестиций

При использовании РИ для целей принятия решений, направлен­ных на увеличение рентабельности, понятие «инвестиции» трактует­ся как «затраты, которыми вы рискуете». Поэтому оно не включает в себя затраты на осуществление продаж, на самом деле уже учтенные при расчете валовой прибыли. Расходы следует считать инвестиция­ми даже в случае полного отсутствия продаж. Затраты, которые связа­ны непосредственно с продажами, просто вычитаются из выручки при расчете валовой прибыли, так что в инвестиции они не входят. Затра­ты на маркетинговые мероприятия, такие как разработка и проведе­ние рекламной кампании, прямая почтовая рассылка, реклама в мес­тах продаж, могут включать в себя элементы, которые определенно следует рассматривать как инвестиции. Также следует внимательно изучить другие затраты, которые могут возникнуть в ходе реализации программы маркетинга, вроде обучения персонала или модификации корпоративного интернет-сайта.

Инвестиции в маркетинг — это затраты, которыми вы рискуете; они не включают в себя затраты на осуществление продаж, учитываемые на самом деле при расчете валовой прибыли.

Как совершаемые единовременно, так и текущие затраты могут быть отнесены к инвестициям. Решение относительно включения тех или иных элементов в сумму инвестиций часто будет субъективным, в зави­симости от того, как организация желает осуществлять управление ин­вестиционными решениями. Некоторые расходы будут использоваться несколькими программами маркетинга, поэтому при проведении изме­рений они требуют особого внимания, чтобы на стадии планирования процедуры оценки РИ соответствовали этому показателю, а на стадии анализа позволяли сформировать целостное и подробное представление.

Инвестиции = чистая приведенная стоимость всех затрат на маркетинг, которыми вы рискуете.

Это то же самое, что ЧПС, вычисленная следующим образом:

ЗАТРАТЫ НА МАРКЕТИНГ, КОТОРЫМИ ВЫ РИСКУЕТЕ

• авансовые затраты на разработку (на творческие разработки, системы, подготовку каналов коммуникации)

• переменные текущие затраты (средства массовой информации, прямые обращения к потребителю, материалы, необходимые для поддержки продаж)

+ ЗАТРАТЫ, КОТОРЫЕ ПОТРЕБУЕТСЯ ПРОИЗВЕСТИ В ДАЛЬ­НЕЙШЕМ В ТЕЧЕНИЕ БОЛЕЕ ДЛИТЕЛЬНОГО ВРЕМЕНИ

+ СТОИМОСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ, КОТОРЫЕ ЗА­ДЕЙСТВОВАНЫ В РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ (сбыт, маркетинг, реклама, исследования, каналы ком­муникации с клиентом)

+ ЧАСТЬ СТОИМОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ, ОБСЛУЖИВАЮЩИХ НЕСКОЛЬКО КАМПАНИЙ, ОТНОСИМАЯ НА ДАННУЮ (не включается в прогнозы для целей планирования, используется ис­ключительно для анализа кампании по факту ее проведения). Среди авансовых и текущих можно перечислить затраты:

• на творческую разработку маркетинговых и рекламных материалов;
• на производство и печать материалов;
• приростные затраты на канал сбыта;
• на средства массовой информации и доставку обращения;
• на составление списков потенциальных клиентов, списки рассылки;
• стоимость «подарков», раздаваемых для целей стимулирования сбы­та, если их раздача не была обусловлена продажами;
• на разработку баз данных и систем, предназначенных для поддерж­ки данной маркетинговой кампании;
• на исследования, предназначенные непосредственно для целей дан­ной маркетинговой кампании;
• на поддержание внешних ресурсов, необходимых для стратегичес­кого планирования кампании;
• стоимость времени персонала, которое должно быть потрачено на маркетинг, сбыт, управление проектом, функции по руководству и администрированию (в случае, если эти расходы учитываются как инвестиции, их не следует включать как долю накладных, входя­щих в себестоимость реализованной продукции);
• на подготовку канала коммуникации (то есть на обучение персона­ла перед началом кампании);
• стоимость обработки запросов на обслуживание, поступающих че­рез канал коммуникации, выходящая за рамки обработки заказов (инвестирование в маркетинг может привести к тому, что потребу­ется выделить бюджет на затраты, связанные с большим объемом обращений со стороны клиентов, которые в дальнейшем не превра­тятся в продажи);
• на функционирование систем измерений и исследований;
• часть затрат на общую маркетинговую поддержку, относимая на данную кампанию.

Затраты, которые потребуется произвести в дальнейшем в течение более длительного времени, будут возникать лишь в связи с некото­рыми маркетинговыми инвестиционными решениями, типа программы поощрения лояльности или приобретения услуг средств массовой информации на особых условиях, предполагающими принятие дого­ворных обязательств. В случае, когда эти затраты включаются в фор­мулу для вычисления РИ, все ожидаемые финансовые возвраты от этих будущих затрат также должны быть учтены.

Трудности, связанные с определением суммы инвестиций

Затраты на маркетинг, которые должны войти в сумму инвестиций, обычно легко спрогнозировать. Трудности в основном связаны с необ­ходимостью при определении этой суммы руководствоваться подхо­дом, соответствующим точке принятия решения: все затраты, связан­ные с инвестиционными решениями более высокого уровня, которые будут приняты независимо от рассматриваемого решения (продолжить или нет реализацию рассматриваемой кампании маркетинга), не дол­жны включаться в расчет РИ для целей планирования. Подходы, пред­ставленные в части 3, могут оказаться очень эффективными, посколь­ку дают инструмент для принятия наиболее эффективных решений.

Данные по инвестициям

Обычно существует возможность точно оценить требуемую для инвестирования сумму перед тем, как приступить к программе марке­тинга. Необходимые данные могут быть получены на основе:

• проектов бюджетов;
• фактических затрат;
• моделей, применяемых для распределения затрат.

Покрытие затрат на разработку

Как создание новой, так и адаптация существующей маркетинго­вой программы для нового канала или стратегии, потребуют некото­рых «авансовых» затрат на разработку. Очевидно, что стоимость этой разработки должна учитываться при принятии инвестиционного ре­шения. Требующие детальной разработки, более дорогие кампании дол­жны показывать и более высокие значения ожидаемого возврата, что­бы обеспечить сопоставимые значения РИ. В некоторых случаях зат­раты на разработку первоначально будут связаны с тестовым маркетингом, проводимым на небольшом рынке, а расчет РИ должен будет проводиться с учетом последующего проведения полномасштабной кампании. В других случаях высокая стоимость разработки пер­вого канала маркетинговой коммуникации окупится за счет снижения стоимости разработки других каналов либо сможет быть повторно ис­пользована для будущих маркетинговых инвестиций в течение дли­тельного периода времени.

Анализ рентабельности необходимо корректировать таким образом, чтобы он позволял принимать правильные решения. Целью является наиболее эффективное использование вложенных средств. Ниже пред­ставлены три варианта учета первоначальных (авансовых) затрат, вы­бор из которых следует производить с учетом ситуации и используе­мых в компании методик.

1. Сразу учесть все затраты па разработку. В случае, если маркетинговая кампания носит «разовый» характер или если возможные варианты будущего использования этих инвестиций в разработку не­известны, все затраты на разработку следует учесть сразу при про­ведении анализа РИ с целью оценки данного инвестиционного решения.

2. Основывать решение па прогнозе РИ кампании при ее полномас­штабном развертывании. В случае, если кампания маркетинга бу­дет протестирована перед полномасштабным развертыванием, при ее разработке следует исходить из оценок РИ для полномасштабной кампании. В случае, если оценка РИ для полномасштабной кам­пании преодолевает порог рентабельности организации, по поводу инвестирования будет принято положительное решение. Однако поскольку не все кампании успешно пройдут стадию тести­рования и дойдут до стадии полномасштабного развертывания, мно­гие инвестированные средства окажутся неучтенными. Существу­ют два способа решения этой проблемы. Во-первых, затраты на тес­товый маркетинг можно распределять как накладные расходы, и, во-вторых, часть бюджета можно выделять на новые кампании, по которым ожидаемый уровень РИ ниже.

3. Оценка приростных и распределенных инвестиций. Некоторые за­траты на разработку распределяются между несколькими кампани­ями (например, затраты на приобретение списка потенциальных клиентов или затраты на улучшение функционирования интернет-сайта компании). Такие затраты могут быть мотивированы одной кампанией, хотя пользу от них получат многие. В идеале надо оце­нивать рентабельность непосредственно и этих инвестиций: какой приростный возврат будет получен благодаря этим приростным инвестициям.

Другой подход — определить кампании, на которые эти инвестиции окажут влияние, и распределить затраты таким образом, чтобы были приняты оптимальные решения (например, эти затраты могут быть распределены равномерно или же в качестве базы распределения мож­но выбрать ожидаемую ценность). На стадии планирования издержки будут распределены между несколькими различными кампаниями, после чего сопоставлены с новыми значениями ожидаемого возврата по каждой из них. Если сумма инвестиций составляет $250 000, она может быть распределена между пятью кампаниями маркетинга та­ким образом, что на каждую из них придется по $50 000. Тогда каждая из этих пяти программ должна показать приростный возврат, который превысит эти инвестиции.

Также следует помнить о том, что анализ РИ должен проводиться по-разному па стадии планирования и оценки фактических результа­тов. Представленные выше варианты могут быть использованы в каж­дом из этих случаев; при этом решения, принимаемые на стадии плани­рования, должны основываться на будущих инвестициях и не искажать­ся за счет отнесения затрат от принятых в прошлом инвестиционных решений.

Затраты на общую маркетинговую поддержку

Ряд маркетинговых инвестиций оказывает влияние далеко не на одну маркетинговую кампанию. Можно перечислить следующие примеры: интернет-сайты, программы в области управления взаимоотношений с клиентами, реклама бренда. Три способа учета, представленные в пре­дыдущей рубрике, также могут применяться и по отношению к этим типам затрат. В части 3 будут представлены некоторые стратегические концепции, которые также могут быть применены для принятия реше­ний по поводу программ общей маркетинговой поддержки.

Ниже представлен список некоторых мероприятий, затраты на ко­торые могут быть отнесены к данной категории. Эти затраты вносят свой вклад в успех маркетинговых кампаний и должны учитываться при проведении анализа РИ. Вот эти мероприятия:

• коммуникации, связанные с продвижением бренда с целью широ­кой поддержки продаж и маркетинговых усилий;
• создание и поддержание интернет-сайта, обновление ссылок на него по всей интернет-сети, представляющие ценность для компании;
• сбор сведений о клиентах по каналам коммуникаций;
• создание маркетинговой базы данных и обеспечение функциониро­вания системы;
• проведение маркетинговых исследований, напрямую не связанных с какой-либо кампанией;
• проведение мероприятий в области управления взаимоотношения­ми с клиентами.

При принятии решений о реализации таких программ компания ожидает, что конкретные маркетинговые кампании принесут допол­нительную ценность. Процесс распределения затрат между многочис­ленными каналами маркетинга и маркетинговыми программами яв­ляется достаточно трудным, в основном из-за своей субъективности. Компания или ее маркетинговое подразделение должны принять ре­шение относительно процесса распределения затрат. После того как это решение принято, оно должно последовательно выполняться.

Ниже представлены некоторые возможные методы распределения затрат.

• Пропорциональное распределение между программами, направлен­ными на одну и ту же целевую аудиторию.
• Пропорциональное распределение на основании ожидаемого эффек­та, который принесет каждая программа (канал) маркетинга (этот метод проще использовать в случае, когда в результате тестового маркетинга различия таких эффектов можно оценить).
• Пропорциональное распределение на основании бюджета марке­тинга.
• Пропорциональное распределение с использованием любого из пе­речисленных вариантов лишь между теми кампаниями, благодаря которым организация получает основную долю своей валовой при­были. Это позволяет менее масштабным или развивающимся про­граммам маркетинга, которые могут принести дополнительную при­быль организации, избежать бремени дополнительных затрат.

В то время как некоторые формы массовой рекламы предназначены для того, чтобы генерировать продажи немедленно, иные виды брендовой рекламы могут обеспечить эмоциональную связь и надолго оп­ределить брендовые предпочтения клиентов. Они даже могут повли­ять на рейтинг компании на фондовом рынке. Было бы некорректно подгонять инвестиционные решения, касающиеся подобного рода брендинга, под стандартную формулу для вычисления РИ, поскольку приростную ценность для каждой такой инвестиции определить не­возможно. Для целей управления другими инвестициями с использо­ванием анализа РИ, представленного в этой книге, расходы на подоб­ную брендовую рекламу следует рассматривать как накладные затра­ты. Управление ими также можно производить с точки зрения расчета стоимости бренда, методы которого лучше подходят для оценки по­добного рода инвестиций.

Куда относить затраты на персонал?

В большинстве случаев при проведении измерений, связанных с маркетингом, затраты на персонал учитываются не на уровне про­ведения кампании, а на уровне функционирования подразделения или организации в целом. Это приемлемо, когда маркетинговые ме­роприятия не требуют дополнительных усилий со стороны торго­вого персонала. В противном случае эти затраты также должны учи­тываться как инвестиционные. Любая программа маркетинга, ко­торая требует привлечения существенно большего или меньшего числа работников, должна учитывать эти расходы при составлении формулы РИ.

Некоторые технологии управления позволяют автоматизировать этот процесс таким образом, что при оценке каждой кампании полно­стью учитываются все потребности в персонале и затраты на него. Это позволяет повысить возможности для принятия решений и анализа РИ. Анализ РИ, который учитывает затраты на персонал при приня­тии решений, является существенно более точным и позволяет повы­сить прибыльность. Если затраты на персонал не учитываются на уров­не принятия решения, то маркетинговые инвестиции, которые с тру­дом достигают порога рентабельности и временные потребности персонала которых превышают средние, скорее всего, будут отрица­тельно влиять на прибыль компании.

Где возникают ошибки при измерении РИ

При измерении РИ может быть допущен ряд распространенных ошибок (некоторые из них уже обсуждались в этой главе). Ошиб­ки, представленные здесь, могут выглядеть слишком очевидным, од­нако вам не придется слишком долго искать их примеры в реальной жизни. Многие из них совершались известными и уважаемыми ве­дущими компаниями и консультантами, так что внимательно про­верьте используемые в вашей компании внутренние процедуры из­мерения рентабельности. Немного отличающаяся версия этого спис­ка попала к «интернет-гуру» Джиму Стрину, который поместил его в своей книге «Измерения в Интернете» (Web Metrics).

Ошибка № 1: вместо валовой прибыли используется выручка. В английском языке слово «возврат» («return») может означать все, что вы получили благодаря инвестициям, однако на финансовом языке оно соответствует валовой прибыли (чистой приведенной сто­имости потока прибыли) минус первоначально инвестированные средства. Это величина, которая находится в нижней части отчета о прибылях и убытках, но не в его первой строке. Переоценка прибы­ли, приносимой инвестициями в маркетинг, может быть чрезвычай­но вредной для финансовой устойчивости компании. Положитель­ное значение РИ, рассчитанное на основе выручки, будет вводить в заблуждение и с высокой вероятностью может оказывать отрица­тельные воздействие на прибыль компании.

Ошибка № 2: инвестициями считают сбытовые издержки. Вы осу­ществляете как маркетинговые затраты, которые производятся для того, чтобы генерировать прибыльные продажи, так и затраты, необ­ходимые для того, чтобы эти продажи совершить. Инвестициями бу­дут лишь затраты на маркетинг, которыми вы рискуете. Сюда не сле­дует включать скидки, специальные предложения и другие затраты на поставку, которые возникают вследствие произведенной продажи.

Ошибка № 3: учитывается лишь прибыль, которая будет получе­на немедленно, будущий экономический эффект игнорируется. Иногда при расчете возврата от маркетинговых программ во внима­ние принимается лишь прибыль, которая будет получена благодаря немедленным продажам, при этом будущая ценность клиента в рас­чет не принимается. Это может происходить из-за ограниченности данных, необходимости быстрого принятия решений или из-за того, что краткосрочная прибыль рассматривается как более приоритет­ная по отношению к долгосрочной ценности клиента.

Ошибка № 4: вместо приростной прибыли используется пожиз­ненная ценность клиента. Здесь мы сталкиваемся с противополож­ной проблемой: во внимание принимается слишком большая цен­ность. Важно, чтобы в расчет принимались все прибыли, которые являются прямым следствием оцениваемых инвестиций — ни боль­ше ни меньше. Некоторые компании рассчитывают всю пожизнен­ную ценность клиента, определяемую как весь будущий поток при­были от него, и используют этот показатель как ценность каждого нового клиента. Однако в большинстве случаев величина прибыли, которую клиент принесет компании за все время своего существо­вания, будет зависеть от дополнительных инвестиций в маркетинг.

Ошибка № 5: анализ РИ не соответствует решению, которое долж­но быть принято. Анализ РИ для оценки уже полученных результатов должен отличаться от анализа, проводимого для оценки будущих инвестиций. Расходы, которые уже произведены, не имеют значения в случае, если необходимо сделать выбор между возможными инвес­тициями в маркетинг; тем не менее эти расходы очень важны при оцен­ке фактических результатов программы маркетинга, которые будут использованы как ориентир для принятия будущих решений или как критерий для оценки и поощрения ответственных лиц.

Ошибка № 6: анализом рентабельности пренебрегают, оперируя понятием «стратегическая целесообразность». Иногда делаются заявления о том, что определенные стратегические задачи компании являются приоритетными по отношению к результатам финансово­го анализа. Стратегические решения могут быть направлены на удов­летворение клиентов, сотрудников или на улучшение качества услуг, Поскольку цели компании — в получении прибыли, обычно можно ожидать, что в будущем от реализации стратегических решений, на первый взгляд не подлежащих количественной оценке, будет полу­чен некоторый финансовый результат. Именно разработка моделей, которые позволили бы оценить дополнительную ценность этих ре­шений, или проведение анализа РИ с целью определения, какие ре­зультаты смогут эти стратегические решения оправдать, позволят при­нимать более качественные, основанные на фактической информа­ции маркетинговые инвестиционные решения.

Ошибка № 7: вместо приростной используется общая РИ. Исполь­зование РИ как мощного инструмента планирования маркетинга при­водит к лучшему пониманию ожидаемой ценности каждой инвести­ции, что позволяет эффективно распределить бюджет и таким обра­зом максимизировать суммарный возврат. Каждое инвестиционное решение должно основываться на сопоставлении величины допол­нительных инвестиций с величиной дополнительного возврата.

Ошибка № 8: в качестве критерия финансирования используется положительное значение РИ, независимо от величины. В некото­рых ситуациях с точки зрения стратегии небольшое положительное значение РИ (например, 1%) считается достаточным для оправда­ния финансирования. Однако в случае, если корпоративный бюд­жет распределяется консервативно, положительного значения РИ будет еще не достаточно. Инвестиции должны демонстрировать воз­врат, достаточный для того, чтобы РИ, вычисленная по итогам года, и покрывала стоимость капитала, и перекрывала альтернативные возможности для инвестирования.

Ключевым моментом для успешного использования РИ в маркетин­ге является разработка стандартной формулы, которая была бы точна, соответствовала задаче принятия стратегических решений и могла последовательно использоваться компанией в качестве справедливо­го критерия распределения инвестиций.

Пожизненная ценность клиента или РИ?

Еще раз следует отметить, что показатель «Пожизненная ценность клиента» (ПЦК) используется по-разному. В некоторых из опубликованных статей делается заявление о том, что определенный уровень увеличения ПЦК является более предпочтительным, нежели снижение затрат на при­влечение клиента на тот же процент. В примере, представленном ниже, ПЦК означает чистую приведенную стоимость будущего потока прибы­ли, которая будет получена после того, как затраты на привлечение кли­ента уже будут произведены (что в данном случае соответствует «возвра­ту»). Тем специалистам по маркетингу, которые предпринимают попыт­ки использовать показатель ПЦК вместо РИ, представленный пример продемонстрирует необходимость учета, как инвестированных средств, так и полученной дополнительной ценности.

Пример взят из опубликованной статьи, где было заявлено, что увели­чение выручки на 20% для компании является более ценным, нежели 20%-ное снижение затрат на привлечение клиента из-за роста ПЦК. Дей­ствительно, увеличение выручки на одного клиента коррелирует с уве­личением пожизненной ценности клиента, однако достаточно ли этого для принятия решений об инвестировании в маркетинг? Давайте по­смотрим, насколько решение, основанное на точном расчете ПЦК, смо­жет выдержать анализ его способности принести прибыль организации,

В основе примера лежали следующие показатели: программа мар­кетинга приносит на одного клиента $2000 выручки и $400 валовой прибыли. Это стало следствием программы, направленной на привле­чение клиентов, которая стоила $800 в расчете на клиента. Таблица 6.1 показывает первоначально приведенные расчеты пожизненной цен­ности клиента.

Таблица 6.1

Сопоставление показателей после 20%-го увеличения выручки и 20%-го снижения затрат на привлечение клиента приведено в табл. 6.2.

Таблица 6.2

В той форме, в которой они представлены, выводы кажутся правиль­ными. Увеличение выручки на 20% дает существенно большее увели­чение ПЦК, нежели 20%-ное снижение затрат на привлечение клиен­та. И какие бы действия вы предприняли как специалист по марке­тингу, располагая подобной информацией? Если бы вы выбирали из маркетинговых программ, соответствующих этим двум сценариям, вы определенно предпочли бы ту, которая позволяет в большей степени увеличить ценность клиента. И эта ошибка дорого бы вам обошлась. Очень важно как на уровне организации, так и на уровне кампании или клиента осуществлять те инвестиции, которые позволят макси­мизировать возврат.

Результаты анализа РИ, которыми пренебрегли, представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Оба варианта показывают увеличение РИ по сравнению с базовым. Тем не менее, программа, которая требует меньших инвестиций, демон­стрирует более высокую РИ. Вторая программа действительно прине­сет больше прибыли организации, однако это будет обусловлено боль­шими объемами инвестиций. При этом кампания, направленная на снижение затрат на привлечение клиента, оставит свободные средства, которые могут быть использованы и для ее расширения, и для финан­сирования другой рентабельной маркетинговой программы, Увидеть результаты анализа для бюджета в $100 000 при инвестировании всех средств в ту или иную кампанию можно в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Анализ РИ - более качественный метод с точки зрения максимиза­ции прибыли от инвестиций компании в маркетинг. Программа инвестирования с более низкой стоимостью привлечения клиента позво­лила не только обеспечить более высокую прибыль, но и привлечь боль­ше клиентов, что может оказаться полезным для будущих маркетин­говых программ. Управление ПЦК определенно является важным с точки зрения максимизации рентабельности компании и клиента. Для этого требуются маркетинговые программы, направленные на повы­шение пожизненной ценности клиента, однако выбор между этими программами необходимо производить с точки зрения максимизации потенциальной РИ.

Фото: freeimages.com