Боб Лутц, «Парни из гаража против зануд-финансистов: Борьба за душу бизнеса», – М.: «Альпина Паблишер», 2012
Исторически компании возглавляли практики: те, кто хорошо понимал «матчасть» и в прошлом сам стоял у станка, делал чертежи, обслуживал клиентов. Так было и в гиганте мирового автопрома General Motors. И все было хорошо, автомобили GM были чрезвычайно популярны – до того момента, как власть в компании перешла к «бухгалтерам», т.е. людям, ставившим во главу угла управление финансами, а не удовлетворение потребностей клиентов, изучение цифр отчетов, а не нюансы дизайна и производства. Неудивительно, что такая политика привела компанию к банкротству: нельзя эффективно управлять тем, что не понимаешь. Боб Лутц, ставший в 2001 году заместителем председателя совета директоров GM, вернул акцент на креативность и дизайн, и компания, частично благодаря этим решениям, вернулась на свой истинный путь, выпустив такие креативные модели, как Chevrolet Volt, Cadillac, CTS, Buick LaCrosse.
Начало
Cadillac бесшумно подкатил к обочине возле офиса компании Exide Technologies в Анн-Арборе. Exide Technologies – крупнейший производитель свинцово-кислотных аккумуляторных батарей. Я занимал должность генерального директора, и из окна моего кабинета со стеклянной скользящей дверью открывался прекрасный вид на улицу.
Шофер распахнул дверцу, пассажир извлек из машины свое почти двухметровое тело и направился к главному входу. Утреннее солнце четко очерчивало его широкие плечи. В офисе все уже были готовы к появлению великана: кофе сварен, кексы разложены, апельсиновый сок налит.
Столь тщательно мы готовились неслучайно, ибо высокорослым незнакомцем был не кто иной, как бывший баскетболист Университета Дьюка Ричард (Рик) Вагонер, в то время президент и генеральный директор General Motors. Момент его появления в моем скромном офисе навсегда запечатлелся в памяти; оно ознаменовывало финал долгого, извилистого и скачкообразного сближения. Это также сигнализировало о начале предположительно трехлетнего сотрудничества с GM, которое в итоге продлилось почти девять лет и стало как самым плодотворным, так и самым бесполезным периодом в моей карьере.
Пройдя рубеж XX и XXI веков, я приближаюсь к 70 годам. Уволившись в 1998 году в возрасте 66 лет с поста вице-председателя Chrysler, я написал книгу «Мужество» (Guts) и занимал должность генерального директора проблемной Exide Technologies. (Проблемная — это еще слабо сказано: генеральный директор компании, мой предшественник, а также ее президент и финансовый директор были обвинены, преданы суду, осуждены и помещены в федеральную тюрьму за огромный букет государственных, местных и федеральных преступлений).
Попытки привлечь жизненно необходимый капитал или найти новых клиентов для компании с запятнанной репутацией были заранее обречены на провал. И все эти события предваряли изрядно нашумевший скандал с Enron. Мне хотелось вернуть моральные принципы и порядок, когда-то отличавшие детройтскую «Большую тройку» («Большая детройтская тройка» – неофициальное название трех крупнейших американских автомобилестроительных компаний: General Motors, Ford Motor и Chrysler, базирующихся в городе Детройт, штат Мичиган, либо в непосредственной близости от него).
Но я отвлекся; впечатлений от работы в Exide с лихвой хватит на отдельную книгу. С 1998 по 2000 годы после ухода из Chrysler я сталкивался с любопытным феноменом: журналисты, аналитики и поставщики периодически задавали мне один и тот же вопрос: «Какие ошибки допускает GM? Почему она не может все наладить? Что бы вы сделали?».
Когда подобные разговоры достигли накала, Хайнц Прехтер, влиятельный детройтский деятель и основатель компании American Sunroof Corporation (позднее превратившейся просто в ASC), задумал переворот. Он собрал все высшее руководство (куда входил он сам, я и Стив Миллер, генеральный директор и «палочка-выручалочка» для компаний; о нем речь пойдет в главе 11) и поставил вопрос о том, что необходимо привлечь капитал, прикупить акции GM и уговорить ее совет директоров избавиться от всех действующих руководителей высшего звена. На обсуждение этого грандиозного замысла ушло несколько дней, проведенных в особняке Прехтера. Сам его владелец, пребывавший в маниакальной стадии маниакально-депрессивного психоза, из-за которого он впоследствии покончил жизнь самоубийством, с ликованием потирал руки в предвкушении так называемого решающего хода. К сожалению, а может, и к счастью, все приготовления закончились ничем.
Были и другие предложения. Однажды мне на работу позвонил Дж. Баттенберг, в то время генеральный директор Delphi, производителя автокомплектующих. выделившегося из GM (и конкурента Exide в сфере производства аккумуляторов). План Баттенберга был таков: он подергает за тайные ниточки, чтобы меня выбрали генеральным директором GM, потому что, невзирая на свою лояльность компании (до Delphi он занимал одну из высших руководящих должностей в GM), его тревожил выбранный ею курс, стиль руководства и больше всего — направление дизайна. Его страхи объяснялись не одним только альтруизмом: GM являлась крупнейшим клиентом возглавляемой им компании, и уменьшение объема ее продаж автоматически означало снижение выручки Delphi. Я отклонил предложение.
В 2000 году Джон Девин, только что нанятый финансовый директор GM, пригласил меня на встречу. За поздним обедом в темной кабинке дирборнского ресторана Ritz-Carlton Джон изложил свой план: видя неорганизованность в рядах руководства GM, которая отражалась на процессе производства легковых автомобилей, он хотел предложить мне должность вице-председателя отдела разработки продуктов.
— Заманчиво, конечно, Джон, — ответил я. — А что по этому поводу думает Рик?
Здесь-то и крылась загвоздка! Джон пока еще не обсуждал этот вопрос с Риком — нужно было дождаться подходящего момента и соответствующего настроения шефа. Я ни на что не рассчитывал, поэтому не был ни удивлен, ни разочарован, когда ничего не получилось.
Спустя несколько месяцев совершенно неожиданно я столкнулся с уже вышедшим в отставку Франсуа Кастеном, моим бывшим начальником отдела разработки продуктов в Chrysler.
Француз Кастен давно жил в США, но до сих пор говорил с ужасным акцентом. За ним прочно закрепилась репутация блестящего лидера, молниеносно принимающего решения и вдохновляющего людей. Годы руководства командой Renault «Формула-1» выработали в нем приверженность к скорости и четкости. Колоссальный успех компании Chrysler в 1990-х годах – во многом его заслуга.
Франсуа хотел донести до меня следующее: его попросили работать в GM в качестве консультанта, оценивать ее программу, методы и предлагать идеи по их совершенствованию. Он уже видел все будущие продукты, сообщил Франсуа. Естественно, я поинтересовался его мнением.
— C'est une катастрофа! – таков был его вердикт. – Если ты считаешь, что Pontiac Aztek (автомобиль для активного отдыха, представленный публике в 1999 году. Из-за неудачного дизайна экстерьера эта модель с самого начала потерпела полное фиаско на рынке и в 2004 году была полностью снята с производства) – плохая модель, ты не захочешь видеть следующую. Они выглядят ужасно! Я ничего не могу изменить, поэтому отказался.
Именно этого мне не хватало, чтобы загореться предложением, которого могло и не поступить!
Последовала еще пара обедов с Джоном Девином, во время которых он уверял, что хочет видеть меня в GM, но добавлял, что «Рик пока еще не определился». Я почти свыкся с мыслью о том, что не буду работать в GM... Создавалось впечатление, будто Джон передумал, но не решается мне об этом сказать.
А потом случился обед в клубе Гарвардской школы бизнеса, устроенный летом 2001 году в гольф-клубе Oakland Hills Country Club. Я был приглашенным оратором и награжденным лицом. Представлял меня Вагонер, выпускник Гарвардской школы бизнеса и член правления клуба. Речь Рика, всегда отличавшегося остроумием, вышла несколько неуважительной, почти издевательской. В ответ я заметил, что любой генеральный директор автомобильной компании, даже отдаленно несущий ответственность за Aztek, должен, вероятно, быть поаккуратнее с критикой.
Хотя все это говорилось в шутку, слова Рика меня задели. С речью было покончено, награда получена. За столом я сидел рядом с Вагонером.
- Итак, Боб, скажи честно, что ты думаешь о качестве продуктов GM и что нам следует делать?
- Сколько у вас времени, и с чего я должен начинать? – ответил я.
Плотина прорвалась. Игнорируя правила поведения за столом и остальных гостей, Рик задавал бесчисленные вопросы, а я на них отвечал. Когда клуб уже закрывался на ночь, Рик спросил, можем ли мы встретиться снова для «продолжения этого увлекательного разговора».
И вот через несколько недель состоялся упомянутый ранее скромный завтрак в штаб-квартире компании Exide. В скудно обставленном кабинете не было стола для переговоров, поэтому мы расположились друг напротив друга за моим письменным столом. Рик слегка наклонился вперед. Он заявил, что GM, по его мнению, могла бы воспользоваться услугами опытного специалиста, обладающего тонкой интуицией и по-настоящему любящего автомобили.
- Ты знаешь кого-нибудь вроде себя, с таким же опытом, способностями, только лет 50? — спросил Рик.
Правильный, логичный вопрос, но он поставил меня в тупик.
- Наверняка они где-то водятся, — ответил я. — Но мне не попадались.
Рик выдержал выразительную паузу.
- Понятно. Ты не хотел бы заключить с GM соглашение об услугах консультирования?
Я ответил категорическим отказом, пояснив, что в таком случае у меня будут знания и желание предпринимать активные действия, но не будет полномочий для реализации замыслов. Кроме того, вся компания ополчится на меня, чтобы «нейтрализовать» угрозу существующему статус-кво.
Повисла долгая и несколько болезненная тишина, которую нарушил сам Рик, подозрительно заикаясь:
— Не думал... понимаешь, в твоем возрасте, и все такое... что ты согласишься... несколько лет поработать в GM на условиях полной занятости.
Вот оно – предложение! Мы быстро пробежались по должностным обязанностям и заработной плате, но необходимо было заручиться одобрением совета директоров.
Я предупредил Рика, что моя работа в компании будет происходить в три отдельных этапа.
Этап первый: распространение моего влияния на процесс усовершенствования продуктов, находящихся в разработке, и использование собственных коммуникационных навыков и репутации в средствах массовой информации, чтобы представить новые модели в максимально выгодном свете.
Этап второй: создание будущего портфолио — автомобили и грузовики непревзойденных технических характеристик и совершенного внешнего вида. Автомобили и грузовики настолько желанные и настолько качественные, что покупатели будут готовы платить за них полную цену и, если потребуется, ждать, когда они сойдут с конвейера.
Этап третий: непрерывная трансформация корпоративной культуры компании, в особенности в плане дизайна, планирования и конструирования, чтобы навсегда избавиться от заурядности (и от пугающего определения «неубедительный», которым так часто награждались новые автомобили GM).
Оставшаяся часть книги посвящена рассказу о том, как упомянутые три этапа реализовывались на протяжении девяти лет вместо запланированных трех.
Фото: motor.kz
Вот бы так на ВАЗе или ГАЗе....