Ина Селиванова, «Секрет фирмы»
В пермской типографии «А Принт» работают 15 человек. Средний возраст – 24 года. Профессиональные качества сотрудников полностью устраивают руководителей компании. Не устраивает отсутствие инициативы. Руководству хотелось бы, чтобы люди активнее высказывали идеи и не скрывали, что им мешает в работе.
Чтобы систематизировать сбор рацпредложений, на внутреннем сайте компании завели раздел «Банк идей». Авторам лучших предложений пообещали бонусы в размере 10-12% зарплаты. Правда, раздел на сайте пустует. Устно же свои предложения высказали лишь два сотрудника.
Между тем руководство признает, что вовлеченность персонала в работу типографии может стать важным конкурентным преимуществом и сделать деятельность компании более эффективной. Как мотивировать сотрудников участвовать в развитии типографии? Как повысить вовлеченность сотрудников и вклад персонала в развитие бизнеса?
Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта Сообщества Executive.ru и «Секрета фирмы». Мы получили 43 решения, из которых члены жюри отобрали шесть лучших.
Автор проблемы
Сергей Якупов, коммерческий директор типографии «А Принт»:
– Хотелось бы сказать спасибо всем авторам присланных решений, в том числе за критику. Мне показалось, что большинство из них подошли к решению задачи системно и рассматривали весь спектр указанных проблем. Хотя были и те, кто остановился на деталях, упустив основное.
Мне понравилось предложение Владимира Курякова провести в компании аудит системы менеджмента и анализ запросов клиентов. Согласен с предложением Антона Моргунова мотивировать сотрудников нематериальными стимулами: отгулами, сертификатами и т. д. По его совету мы будем выявлять пересекающиеся проблемы между сотрудниками и проводить мозговые штурмы в соответствующих группах людей.
Вероятно, мы обсудим вероятность вменения в обязанности сотрудников сбор идей и поиск решений, как советовала Яна Григорян. Мы постараемся сделать это в рамках компетенции каждого и в рекомендательном, а не приказном виде. Более того, мы обдумываем и возможность ранжировать людей в зависимости от их способности генерировать идеи, как предлагал Олег Воронин. Такая схема будет нам необходима, чтобы в дальнейшем внедрить более подробную систему ключевых показателей для персонала.
Ирина Винникова справедливо заметила, что участие компании в разного рода конкурсах повысит командный дух. Провести на нашем сайте выставку творческих работ сотрудников – тоже хорошая идея.
Николай Остролуцкий предложил ввести премиальный фонд за лучшие идеи. Еще мне понравилось предложение Петра Кравченко: чтобы мы, руководители компании, стали для сотрудников своего рода психотерапевтами, принимали участие в их делах.
Согласен с Олегом Ворониным, что стоит больше внимания уделять инновациям наших конкурентов и отслеживать новые идеи не только в своей сфере, но и в других отраслях. Прав он и в том, что идеи приходят легче, если «накачаться» информацией по проблеме. Вероятно, стоит подумать над обеспечением сотрудников большим объемом информации, прежде чем требовать у них идеи.
Лучшее решение кейса, на мой взгляд, предложил Андрей Петросян – и по уровню продуманности, и по охвату проблем. Из 21 совета, присланного им, можно смело внедрять десять.
Мы учтем высказанные предложения и разработаем единую стратегию. Надеюсь, не затянем этот процесс. Тем более что некоторые вещи вполне можно начинать воплощать хоть завтра.
Практик
Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию издательства «Эксмо»:
– Для меня в оценке присланных решений было важно, во-первых, как человек выделил суть проблемы. Во-вторых, я обращала внимание, насколько системны и структурированы советы. И, наконец, значима возможность применять эти решения на практике.
Я бы выделила несколько ключевых аспектов, необходимых для решения проблем, изложенных в кейсе: лидерство от самого руководства, правильная система мотивации и коммуникации.
По первому пункту хочу отметить двух участников. Это Александр Дубовенко, с ключевым посылом которого я полностью согласна: в компании есть два человека, способных генерировать идеи для развития бизнеса и использовать для этого потенциал сотрудников,– это ее руководители. Об этом говорит и Роман Андресонов, который провел хороший контент-анализ ситуации в компании. Если руководители типографии это поймут, все остальное исправить несложно.
По второму пункту я бы выделила предложение Андрея Петровского по системе мотивации сотрудников. Оно хорошо проработано, такая система активно используется во многих компаниях. Хотя, конечно, руководству «А Принт» придется адаптировать отдельные его предложения под свой бизнес.
Многие авторы предлагали мотивировать сотрудников за креативные идеи деньгами. На мой взгляд, платить за идеи не совсем правильно. Очень сложно оценить вклад каждого участника обсуждения в идею, в процессе ее реализации участвует целая команда. Если создать нужную атмосферу в компании и правильно организовать управление, идеи появятся и бесплатно. А когда руководитель хочет видеть в своих сотрудниках партнеров, надо, чтобы их вознаграждение зависело от финансовых результатов компании. Об этом говорит, в частности, Яна Григорян.
Мне понравились некоторые предложения Ивана Сукмана. Например, перестроить работу компании по проектному типу и выделить руководителей проектов, отдельно проработать для них систему мотивации. Он также затронул и вопросы нематериального поощрения. Соревнования и конкуренция между командами, о которых говорит Иван, действительно порождают новые идеи и помогают улучшить систему работы.
Егор Газаров предложил комплексное решение, выделил и систематизировал все важные аспекты работы над проблемой. Например, такой креатив: привлекать для генерации идей клиентов, платить им бонусы за лучшие предложения. Неплохой анализ провел и Петр Кравченко, но он подробно остановился лишь на одном аспекте – коммуникациях в компании.
В итоге, если взять предложения от каждого автора, получится хорошее системное решение.
Но ключевая проблема, которую сложнее всего решить,– роль руководителей. Пока они не станут настоящими лидерами, вдохновляющими свою команду, они не получат желаемого. Руководители хотят креатива и вовлеченности персонала в бизнес, но используют инструменты, которые это исключают. Надо быть ближе к народу, больше общаться с сотрудниками, клиентами, партнерами по бизнесу, держать руку на пульсе.
Теоретик
Павел Буков, управляющий партнер консалтинговой компании RQlab:
– Руководители «А Принт» решили провести изменения. Но при этом несколько очень важных этапов было пропущено. Это все равно как если бы какая-нибудь страна вдруг задумала из первобытно-общинного строя сразу шагнуть в социализм. Например, нет такого этапа, как объективная оценка существующей команды. В компании работают молодые люди, которые мыслят и действуют в масштабах своей позиции, максимум – в масштабах своего подразделения. А им предлагают задуматься о развитии компании в целом, о стратегических целях. Молодые сотрудники «А Принт» просто не могут предложить идеи такого уровня.
Я для себя выделил несколько шагов, которые советовал бы предпринять «А Принт»: поменять принципы оплаты труда, правильно оценить сотрудников и их возможности, изменить отношение руководства к коллективу. Ведь руководитель, ожидающий от людей прорыва, сам должен быть лидером. Об этом говорили многие авторы. Но успешными я считаю решения тех, кому удалось увидеть ситуацию в комплексе, сформулировать системные проблемы, предложить конкретные способы решения и изложить все это в структурированном виде. Таких решений, к сожалению, было немного. Например, Антону Моргунову удалось хорошо оценить сотрудников компании с точки зрения их потребностей. При этом он сумел выдать ряд внятных рекомендаций: узнать мнение о компании ключевых клиентов, выявить общие проблемы для различных групп сотрудников. Но у него недостаточно внимания уделено, например, вопросам оплаты труда. Мне показалось, что Антон использовал схему, по которой он как консультант обычно анализирует работу компаний, но не полностью соизмерил ее с конкретной ситуацией.
В решении Александра Чикалова мне понравилось, что он рассмотрел все те проблемы, которые и я выделил в этом кейсе. Он задумался и о стратегии, и о системе оплаты труда, и о системе оценки сотрудников. А вот у Александра Дубовенко дано описание лишь одного аспекта ситуации – роли руководителя, лидера бизнеса в процессе изменений. Зато это описание можно назвать исчерпывающим.
Егору Газарову, если бы он был постарше, я бы предложил работу консультанта в нашей компании. У него хороший потенциал, широкий взгляд на ситуацию. Ему, конечно, присуща некая идеализация и утопизм, как многим людям, не имеющим большого опыта работы. Но глубина понимания проблем и степень проработки решений заслуживают уважения.
Мне кажется, в «А Принт» руководители делают несколько «книжные» шаги, желая управлять бизнесом. Они хотят прорыва, роста, хотят сформировать настоящую dream team. Но методы, применяемые ими сейчас для небольшого молодежного коллектива, годятся скорее для крупной компании. Кроме того, руководству типографии просто необходимо развивать лидерство, эмоциональный интеллект, умения вдохновлять, убеждать людей и влиять на них.
Победитель
Роман Андресонов, управляющий продажами типографии «БДЦ-пресс», Москва
Советы собственнику компании:
- Направить руководителей компании на бизнес-обучение, в том числе на тренинг личностного роста.
- При нежелании или невозможности обучать – заменить руководство. При поиске необходимо сосредоточиться на следующих качествах претендента: высокие коммуникативные навыки, энергичность, харизматичность, умение убеждать, желание работать.
Советы руководителям компании:
- Проанализировать клиентскую базу, чтобы понять, кто «ваш» клиент (технология / цена / загрузка оборудования = эффективность заказа).
- Выйти «в поля» – необходимо общаться с клиентами лично.
- Заниматься самообразованием. Искать информацию, прежде всего о маркетинге услуг, в интернете, на форумах (PrintForum.ru), у конкурентов.
- Привлекать к работе людей, для которых деньги не самый важный мотиватор.
- Больше общаться с коллективом.
Авторы самых интересных решений
|
Место |
Балл |
Автор |
Компания |
Должность |
Город |
|
1 |
24 |
Типография «БДЦ-пресс» |
Управляющий продажами |
Москва | |
|
2 |
21 |
Пятигорский Государственный Лингвистический университет |
Студент |
Ставрополь | |
|
3-4 |
20 |
Моргунов Антон |
Независимый консультант |
|
Санкт-Петербург |
|
3-4 |
20 |
Чикалов Александр |
Холдинг «Мегаполис» |
Директор по маркетингу |
Челябинск |
|
5-6 |
19 |
Дубовенко Александр |
ООО «ГУД ВУД» |
Совладелец |
Химки |
|
5-6 |
19 |
«Феликс» |
Начальник отдела развития и оптимизации |
Москва |
Представляем все решения кейса, присланные участниками Сообщества
В текстах решений сохранена авторская орфография и пунктуация
Продажи прежде всего!
Заинтересовал кейс, предложенный уважаемым мною журналом. Профессионально занимаясь продажами полиграфических и сопутствующих услуг, я решил помочь в решении возникших проблем руководителям типографии.
По отзывам коллег-полиграфистов из Перми, типография - одна из известных и старейших на рынке. Расположена хоть и не в самом центре (пересечение ул. Горького и Тимирязева), но и не окраине города. Имеет все необходимое оборудование для изготовления заказов на собственной производственной базе. Список оборудования – внушителен (см. Приложение №1).
Для типографии выбрано удачное название, которое попадает в начало списка. Дизайн сайта – «прозрачен» и современен, есть лишь несколько «кривых» ссылок.
Задача сформулирована следующим образом:
«Есть ли способ повысить активность и вклад персонала типографии в развитие бизнеса? Как убедить сотрудников, что между их жизнью и будущим компании есть прямая взаимосвязь, на которую они способны повлиять?»
Думаю, это задача не является главной. Видится мне, что она является лишь средством для решения задачи. Задача, на мой взгляд, находится глубже: «Как повысть объем продаж при ограниченном фонде ЗП, достаточно сильной конкуренции (цифровые и офсетные типографии) и отсутствии хорошо мотивированных менеджеров с активной позицией» И уж как один из способов решения этой задачи – «повышение активности персонала».
При ограниченной информации, полученной из статьи и с сайта компании, могу предположить, что проблемы те же, что и у большинства полиграфических предприятий России. Как сказал уважаемый мною коллега: «В отрасли слишком много «полиграфистов» и мало «бизнесменов».
Инвестировать «в полиграфию» в конце 90-х – начале 2000-х было достаточно привлекательным делом для инвесторов. Тем более, что продавцы оборудования действовали очень профессионально и агрессивно, привозя в Россию и в Москву все большее и большее количество «печатных секций», наращивая свои продажи и мало заботясь о том, как это оборудование будет «загружено». Позже появились проблемы с платежами по кредитам, был предложен лизинг, но «это уже совсем другая история».
В любом случае, у большинства коммерческих типографий – схожие проблемы!
Как правило, это:
• отсутствие четкой постановки задач от руководства (не «почему машины стоят?!!!) и контроля;
• «технологический», (а не коммерческий!) подход к ведению бизнеса;
• непонимание руководством типографий необходимости создания финансовой «подушки» для преодоления кассовых разрывов в «не сезон», который может длиться до 4-5 мес. в год;
• отсутствие гибкой своевременной системы мотивации персонала, уверенность в том, что деньгами можно «удержать» кого угодно;
• нежелание вкладывать в обучение персонала;
• отток менеджеров по продажам из отрасли (продажи со склада, сырье, оборудование, автомобили);
• отсутствие успешных мультиплицируемых технологий продаж;
• не анализируемая и несегментированная клиентская база;
• пассивность менеджеров, «заточенных на технологию», случайные люди в продажах;
• большое количество ИЧП-менеджеров, монополизировавших всю информацию о клиентах, которым наплевать на интересы типографии, которых интересуют только комиссионные, готовых покинуть любую типографию в поисках «низкой цены» на рабочее время оборудования.
Для успешного решения задачи необходимо провести хотя бы минимальный аудит продаж. После проведения аудита необходимо введение должности «Начальника отдела продаж» или старшего менеджера с мотивацией «на общий результат». В дальнейшем необходимо осуществлять полный контроль его понимания задач и активности.
Комплекс возможных мероприятий для решения:
1. Изменить процесс работы с клиентом. Не делать калькуляцию заказа до ПОЛНОГО понимания технологии изготовления продукции. Его можно получить только после согласования дизайна. Сначала - дизайн, потом – расчет.
2. Анализ клиентской базы. Построение гистограмм, чтение (пики, плотность, крутизна спада), сегментирование (рынок/частота заказов/ объем продаж). ABC и XYZ-анализ.
3. Активный «выход» на целевую группу клиентов, в том числе и силами руководства. Совместные с менеджерами переговоры.
4. Активная работа на профильных выставках (туризм, косметика, строительство и т.д.)
5. Разделение подразделения продаж на два направления: корпоративное и «частное». Разная подача, обучение и мотивация.
6. Понять сотрудников-коммерсантов - (психологический профиль, стиль продаж, профессиональные проблемы: боязнь отказов, страхи «большой сделки», боязнь «первых лиц», комплексы "девочки на телефоне").
Править! Помощью, поддержкой, обучением, поддержкой успехов, контролем неудач и «разбором полетов» сделок, совместными продажами.
7. Совместная (!) выработка проактивной позиции «продажников» (Кови, Тарасов). Тренинги (открытые, корпоративные), в т.ч. и личностного роста. Видео и аудио запись – обязательны!
8. Выработка понимания «одной лодки» руководства и менеджеров. Принятие роли «Руководителя-слуги». Провести и закрепить идею: «Манагеры» - главные в конторе!
9. Проведение «мозговых штурмов» для решения маркетинговых задач компании. Поощрение наиболее эффективных решений.
10. Кадры. Поиск успешных, проактивных людей. Отбор - самостоятельный. На рынке есть офсетные типографии, скорее всего, «продажники» могут уходить туда. По сравнению с конкурентами у типографии есть преимущества: динамика, творчество, молодость.
11. Необходимо формировать командный дух, дух победителя: «Вы должны быть первыми, иначе быть не может!» Совместный активный отдых: командообразование, пейнтбол, «веревочные» курсы.
12. Необходимо «вырастить звезду». Потом вырастить новую, в качестве конкурента. Организовать соревнование между менеджерами, не только за объем продаж. Награды – реальные: турпоездки, техника и проч.
13. Разработка системы мотивации, отвечающей сегодняшнему дню. Система должна быть «справедливой», «прозрачной и понятной». Подготовить ввод системы: проектирование, обсуждение, изменение, корректировка, ввод.
14. Награждения «Лучший менеджер»: лучший «продавец», лучший «идеолог», самый «клиентоориентированный» и т.д. использование средств наглядной агитации.
15. Организация конференций, событий для клиентов.
16. Продолжение наполнения «внутреннего» сайта компании. При проведении командообразующих мероприятий активность резко повысится.
17. Предложенный фиксированный бонус «за идею» вряд ли сможет мотивировать людей. Лучше предложить процент от «экономической пользы внедрения». «Не скупиться» при подсчете.
18. Переформировать список оборудования на сайте: сначала – самое «тяжелое» оборудование.
Судя по всему, руководству необходимо провести большую работу: ВЕСЬ персонал назвал в качестве главного мотиватора – деньги. Это значит: кто даст больше – к тому и пойду!
Не стоит рассчитывать на активное участие персонала в формировании миссии предприятия – люди настроены «на деньги». Также не нужно ждать от персонала, что они будут решать задачи, напрямую входящие в функциональные обязанности руководителей типографии: развитие, маркетинг, ключевые продажи.
Уверен, при понимании важности проблем предприятия и твердом намерении «идти в народ» у руководства предприятия «все получится!».
Приложение №1
Список оборудования:
• Листоподборочная машина DUPLO DFC 10 A
• Цифровая полноцветная печатная машина Xerox DocuColor 7000 с растровым процессором Creo Spire CXP8000.
• Аппарат для постановки металлических колечек PICCOLO
• Аппарат для упаковки продукции в термоусадочную пленку APH-238
• Машина для переплета WireMac
• Одноножевая бумагорезательная машина IDEAL 6550-95EP
• Пресс для горячего тиснения ТС-800Т
• Ризограф RZ 200 (черная и красная краски)
• Рулонный ламинатор GMP Excelam-DC 355Q
• Ручная биговальная машина с возможностью перфорации GPM-315
• Термоклеевой аппарат бесшвейного скрепления Fastbind 210RR
• Фальцевальная машина DUPLO DF-915
• Цифровая монохромная печатная машина XEROX DocuCentre 545
• Электрический степлер RAPID 106
Великолепная семерка заслуживающих внимание факторов
Уважаемые эксперты и руководители типографии «А Принт», хочу представить Вам мое видение оптимальных действий в описанной ситуации. Сергей Марков и Сергей Якупов выбрали заслуживающую уважения цель – максимально задействовать инновационный потенциал собственных подчиненных. Такой подход позволит компании стать лидером местного рынка за счет более эффективного осуществления нововведений в сравнении с конкурентами. Для плодотворного достижения цели необходимо обратить внимание на ряд моментов, которые, с Вашего позволения, я опишу в форме списка с пояснениями.
1. Организационная культура. Готовность и способность сотрудников предлагать новые идеи и инновационные варианты решения привычных задач не может быть управляема приказом или желанием руководителя. Атмосфера в компании должна создавать условия для активности сотрудников. Судя по тому, что самой популярной темой обсуждения на интранет-сайте является несвязанная с работой, такой атмосферы в коллективе нет, поэтому прежде всего стоит обратить внимание на возможные пути ее культивирования.
1.1. Поведение руководителей. Личность и деятельность первых лиц компаний влияет на мораль работников организаций любого размера, но в небольшом коллективе, состоящем из 15 человек, такое влияние чрезвычайно сильно. Прежде чем требовать определенного поведения от подчиненных, руководители должны обратить внимание, являются ли они образцом для подражания? Насколько креативно Вы подходите к работе? Всегда ли внимательно выслушиваете новые идеи? Как часто предлагаете сотрудникам свежие пути решения традиционных проблем? Можно обсудить с сотрудниками идеи из журнала Fast Company, сайта Springwise или других ресурсов инновационного толку.
1.2. Реакция на ошибки и допущение риска. Требование генерировать новые идеи справедливо только тогда, когда руководители фирмы поощряют пробы и неминуемые ошибки. Сотрудники должны понимать, что их стремление будет вознаграждено даже в случае материальных потерь «А Принт». На пути к гениальным идеям компанию неизбежно ждут гениальные провалы, которые не должны пугать ни топов, ни игроков передней линии.
1.3. Допущение свободы в принятии решений. Этот подпункт неизбежно связан с предыдущим. Каждый сотрудник должен понимать, что компания предоставляет ему определенную свободу действий и не нужно просить разрешения на использование лишнего ластика или покупку освежителя воздуха для офиса. К примеру, активно поощряющие креативное мышление работников отели позволяют им самим решать вопросы с клиентами, если «стоимость» проблемы не превышает нескольких сот долларов. Могут ли рядовые менеджеры и дизайнеры из «А Принт» послать букет цветов заказчику в знак извинения за долгое ожидание, не спрашивая разрешения первых лиц?
2. Мотивация и стимулирование инновационного поведения. Сергей Марков и Сергей Якупов понимают, что любое желательное поведение должно поощряться руководством. Проведенное среди сотрудников анкетирование указывает на то, что руководители компании уделяют этому вопросу первостепенную важность. Стоит более детально остановиться на двух основных формах поощрения.
2.1. Материальное стимулирование. Применение денежных бонусов оправдано. Смущает только их фиксация в 10-12 процентах от зарплаты. В соответствии с существующей в менеджменте теорией справедливости, подавший идею сотрудник будет сравнивать полезный эффект от нее с эффектом от идеи коллеги. Если собственная инновация будет воспринята им как намного более полезная, а вознаграждение окажется равным, возникнет недовольство. Кроме того, рекомендую использовать и неденежные формы материального стимулирования – к примеру, оплачивать ужин в ресторане автору лучшего решения месяца и его жене (или мужу). Зачастую эффект от них превосходит издержки компании.
2.2. Нематериальная мотивация. Этот вид мотивации может оказаться даже более выгодным в соотношении цена/качество. Т.к. 80 процентов сотрудников предают большое значение самореализации, очень эффективно будет использование кубков с выгравированными именами, стенгазет и плакатов, размещения информации о лучшем новаторе на титульной странице внутреннего сайта, чествование отличившихся сотрудников на корпоративном празднике. Можно изобрести и абсолютно новые методы мотивации – к примеру, позволить лучшему генератору идей предоставить существенную скидку любому из клиентов, что возвысит его в собственных глазах, как способного принимать значительные решения человека, и вызовет уважение заказчика и коллег.
3. Управление коммуникациями. Общение играет особую роль в процессе создания новых идей – достаточно вспомнить хотя бы известные эскалаторы, используемые вместо лифтов для увеличения числа контактов соседей по офису. В нашем случае проблема эскалаторов не стоит, т.к. все сотрудники работают в соседних комнатах, что, однако, придает иные особенности управлению коммуникациями.
3.1. Внутренний сайт. Руководители «А Принт» излишне «оцифровали» общение в коллективе, т.к. взаимодействие 15 человек гораздо проще осуществлять в реальном мире. Используйте интранет-ресурс для отображения той информации, которой невозможно или очень сложно обмениваться без использования компьютера. К примеру, можно давать информацию о продажах в реальном времени, показывать эффект от осуществления той или иной идеи и т.п.
3.2. Коммуникации в реальности. Проанализируйте, насколько комфортно общение между сотрудниками «А Принт». Возможно, имеет смысл провести тренинг по формированию команд или предоставить работникам возможность для общения в непривычной обстановке – в туристическом походе, на пейнтболе, в гондоле воздушного шара или другом похожем месте. Способствует ли коммуникации расстановка мебели и планировка офиса?
4. Методы генерирования новых идей. Безусловно, не стоит надеяться на самопроизвольное рождение новшеств – гораздо мудрее искусственно повлиять на этот процесс и научить сотрудников, как же привести в порядок собственные гениальные мысли.
4.1. Индивидуальные методы. Одним из простейших решений станет предложение вести индивидуальные блокноты, в которые каждый сотрудник должен ежемесячно вписывать, к примеру, пять или десять рациональных предложений или маркетинговых идей. Кто не выполнит план – лишается определенного бонуса. Имеет смысл пригласить тренера, который научит работников управлять собственной креативностью, тем более что этот навык пригодится дизайнерам и менеджерам и для исполнения своих прямых обязанностей.
4.2. Групповые методы. Работа в командах позволит, при должном уровне организации, значительно повысить качество предложений. Кроме того, сломается опасение выглядеть единственным «идиотом», который единственный «купился» на идею начальника придумывать что-то новое. Можно применить какие-либо из распространенных методов группового генерирования идей – к примеру, мозговой штурм или синектику. Такую деятельность можно воспринимать и как своеобразный тимбилдинг. Иным возможным методом станут «переговоры» между представителем менеджеров и представителем дизайнеров с Вашим участием в роли посредника или третейского судьи. Очень часто такая форма разрешения конфликтов оказывает весьма эффективной, и с ее помощью можно будет сформировать новый механизм формирования ценового предложения клиенту.
5. Взаимоотношения с клиентами. В кейсе указано, что лишь менеджеры «знают, как клиенты относятся к компании, ее ценовой политике и уровню сервиса». Это не так. На самом деле, это знают лишь сами клиенты! Используйте их как источник новых идей! Предложив им скидку или возможность участвовать в лотерее, попросите заказчиков ответить на вопросы интервью или заполнить анкету, из которых Вы сможете увидеть, какие элементы работы «А Принт» вызывают наименьшее удовлетворение и какие пути улучшения ситуации предлагают потребители. А результаты исследования обсудите с сотрудниками – это станет еще одним стимулом к активации их творческой активности.
6. «Инакомыслящие» сотрудники. В любой организации есть те, кто думает поперек мнению руководителя. Как правило, такие люди реализуют собственные амбиции в неформальных группах. Но если Вы хотите получить массу новых идей, попытайтесь найти общий язык с такими людьми. Или как минимум создайте ситуацию, в которой они выскажут все свои недовольства и обиды – можно будет очень быстро определить, в каком направлении копать.
7. Отбор персонала. Вполне возможно, что при выборе сотрудников «А Принт» ориентируется исключительно на профессиональные навыки, а в дальнейшем требует творческого мышления и смелости. Стоит учитывать эти требования при отборе персонала – тогда уровень креативности в организации окажется выше. Берите пример с таких компаний, как Procter & Gamble, предъявляющих к потенциальным работникам гораздо более значительные требования, чем те, что нужны для выполнения основных должностных обязанностей. Уверен, что компания «А Принт» сможет не только придумать массу новых идей, но и с коммерческим успехов их реализовать! Желаю успехов в дальнейшем ведении бизнеса!
Несмотря на безусловно конструктивный подход руководства Компании к решению вопроса, с моей точки зрения, основной недостаток состоит в том, что руководство слишком полагается на взрыв некой инициативности со стороны сотрудников, не понимая, что этим процессом надо осмысленно управлять, если цель - не просто собрать раз в квартал нужные идеи, а сделать сбор идей и решений по оптимизации работы основным инструментом развития Компании, особенно когда найм специалиста-маркетолога исключен (а цель именно в этом, если я правильно поняла).
Возраст Ваших сотрудников - 24 года- с моей точки зрения недостаточно зрелый, чтобы осмысленно формулировать идеи для развития Компании, возможно Ваших сотрудников надо именно организовать и направить в части выработки идей. Банк идей на внутреннем сайте хотя вещь и ценная, с моей точки зрения, такой организации не дает, поскольку достаточно факультативна: придумаешь - молодец, нет - что ж поделать. Давайте также понимать и то, что некоторые интересы Компании, ее развития требуют не просто «пригласительной» формы взаимодействия (сейчас Компания применяет именно это), а иногда, и даже чаще всего, на первых порах - обязательной формы взаимодействия. То есть сбор идей и поиск решений должен стать частью обязательных функций сотрудников Компании, быть им вменен в обязанности. Важный ключ к тому, что сотрудники Компании готовы к этому - результаты анкетирования, показавшие что фактор самореализации имеет важное значение.
Используя эту мотивацию и с учетом вышесказанного возможно применение следующей схемы взаимодействия в части налаживания эффективной постоянной обратной связи по оптимизации бизнеса и поиску новых идей:
1. Выделить в коллективе Компании 3-4 сотрудника с лидерскими качествами, желающими получить самореализацию и рост.
2. Закрепить данных сотрудников за направлениями, по которым Компания хочет постоянно получать идеи, обратную связь от клиентов и развивать, напр.: «ассортиментный ряд», «качество продукции», « услуги» «сервис» и т.д.
3. Вменить в обязанности закрепленным сотрудникам каждому по своему направлению обеспечить постоянный сбор предложений клиентов (через менеджеров), а также собственных идей сотрудников.
4. Для реализации п.3 разработать некий круг обязательных вопросов, которые менеджеры должны задавать ненавязчиво клиенту в процессе обслуживания для выявления его пожеланий в части ассортиментного ряда, его качества, пред и постпродажных услуг. Все пожелания клиента и собственные идеи сотрудников фиксируются на некоем формализованном бланке и сдаются в установленные сроки руководству Компании. (период желательно установить регулярный, напр. еженедельно, ежемесячно).
5. Закрепленным сотрудникам для повышения мотивации к данной работе чуть повысить статус, введя например название должности «менеджер по развитию товара», «менеджер по развитию услуг» (название обсуждается) и ввести некую доплату за исполнение возложенных функций (например те же 10% к зарплате).
Наконец, еще один важный момент: Для повышения мотивации всего персонала к участию в выработке идей, возможно устраивать коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» на заданную тему, которое инициирует и организовывает руководство, представляя на повестку дня актуальную тему (например: «проблема удержания клиентов Компании»).
Коллектив 15 человек - достаточно небольшой, скорее всего сильно развиты неформальные связи. Если руководство Компании использует это ресурс и организует именно «живое» обсуждение и «живой» сбор идей в процессе непринужденной обстановки (а не через компьютер в индивидуальном порядке как сейчас) оно добьется сразу нескольких целей:
1. Создаст благоприятную непринужденную атмосферу для обмена мнениями и критическим анализом предложений и выработкой новых идей.
2. Создаст у сотрудников ощущение реального участия в жизни Компании.
3.простимулирует сотрудников к последующей подаче идей.
P.S. касательно проблемы неоднократного изменения цены вследствие повторной работы дизайнера с клиентом после менеджера - решение простое: возможно объединить менеджера и дизайнера в рабочие пары, вменив в обязанности осуществлять проработку заказа с клиентом вместе одновременно. Этим сокращается время обслуживания клиента и исключаются ошибки, неточности и проблема изменения суммы счета.
Креативность тоже требует формирования
Для начала нужно обеспечить климат, в котором люди не будут бояться высказываться. Вы требуете обоснованные предложения, и в этом ваша ошибка. Вашим сотрудникам надо сначала вообще научиться высказывать хоть какие-то, хоть самые безумные предложения, и не бояться, что их за это поднимут насмех. Такой тип активности называется брейн-стормингом, и для него нужен модератор из руководства, который должен быть готов расшевелить сотрудников, подбросить пару вариантов идей, чтобы было понятно, в каком направлении мыслить. Ничто так не задавит инициативу, как требование «обоснованных предложений»! Да, руководство компании хочет сэкономить свое время и получить все «на блюдечке с голубой каемочкой» от людей, которые не имеют опыта обосновывать предложения. Запаситесь терпением и желанием развивать персонал.
Этап 1. Начните с брейн-сторминга. Раскрепостите сознание персонала, пусть научатся мечтать и выдумывать. Роликовые коньки - классная идея! Нужна помощь (а не критика!) сотруднику в доведении идеи до конца.
Этап 2. С помощью тех же сотрудников и модератора из руководства сгруппируйте идеи. Выберите критерии оценки идей (Выполнимая-невыполнимая, затратная-незатратная). Рассортируйте идеи.
Этап 3. С помощью тех же сотрудников и модератора из руководства выберите осуществимые идеи.
Этап 4. С помощью тех же сотрудников и модератора из руководства проведите брейн-сторминг на тему, как выбранные идеи можно реализовать. Лучше начать с одной идеи и на примере ее воплощения научиться.
Этап 5. С помощью тех же сотрудников и модератора из руководства разработайте конкретную последовательность действий, распишите по срокам и назначьте ответственных за выполнение каждого пункта.
Этап 6. Контроль (функция руководства либо выбранного руководителя проекта).
Этап 7. Оценка и награждение (включая моральное) В нашей компании мы применили такую последовательность при работе с промоутерами. Мы получили море интересных предложений и помогли разработать 4 реализованных их же силами проекта в течение года. Желаю успехов!
Поднятие корпоративного духа
Очевидно, что коллектив формально, «без души» относится к выполнению своих обязанностей. Одна из причин такого отношения - большая дистанция между TOP менеджментом и остальными сотрудниками, возможны скрытые конфликты внутри коллектива. Одно из достаточно эффективных методов понять, что происходит в коллективе - организация неформального общения, например, выезд за город. По результатам того, что выяснится в процессе неформального общения, будет нужно принимать меры по коррекции отношений в коллективе. Как можно предположить заранее, в коллективе присутствуют не совсем доброжелательные личностные отношения, которые выливаются в крайне сдержанное поведение в деловой сфере. Если обобщить, то одним из слабых мест данной организации является «корпоративный дух». Сотрудники не заражены идеей общности бизнеса. Начать нужно, на мой взгляд, с выяснения деталей проблемы по предложенному плану.
Специальные условия для отдела по работе с клиентами
Для повышения уровня мотивации и инициативности сотрудников необходимо:
1. Внедрить систему в Персональных Менеджеров работающих с клиентами (выбрать самых активных)
2. Сопровождение ПМ клиента, на всех этапах работы от заказа до выдачи готовой продукции
3. Для ПМ разработать систему мотивации, установить квартальный план: - з/п фиксированная часть + % за кол-во новых привлеченных клиентов + % за кол-во заказов оформленных и завершенных ПМ + % за выполнение плана
4. Для остальных сотрудников внедрить систему мотивации на сдельной основе, фиксированная часть з/п + % за количество и качество выпущенной продукции
5. Работа на удержание и развитие клиентов с помощью системы мотивации ПМ
Все эти меры, при успешном продвижении и правильной презентации сотрудникам должны повысить активность персонала и его вклад в развитие типографии
Страшно далеки они от народа...
Парадоксальность проблемы состоит в том, что руководство типографии чересчур креативно. Желание владельцев компании, чтобы каждый сотрудник относился к их бизнесу, как к своему собственному, не ново. НО! Руководители хотят, чтобы сотрудник вкладывал в их бизнес труда столько же, сколько в собственный, а получал з/п и, в лучшем случае, небольшую премию за удачную идею. Сейчас сотрудники, а они достаточно молоды, рассматривают эту небольшую компанию как определенный этап в своей жизни, и вряд ли кто-то из них собирается здесь работать до пенсии. Поэтому, давайте по порядку.
Помощь зала. Если менеджер не в состоянии выявить полностью потребности клиента и правильно оценить заказ, что ведет к увеличению его стоимости после общения с дизайнером, значит мненджер не обладает достаточными знаниями. Научите его! Составьте бриф. Потратьте 2 часа в месяц для того, чтобы дизайнеры смогли объяснить менеджерам всякие нюансы, влияющие на стоимость. Также можно поступить и с производством. Взаимное обучение необходимо, тем более в таком небольшом коллективе.
Отношение клиентов к компании менеджерами транслируется руководству регулярно. Или транслировалось... НО! Уверена на 99,9%, что руководство этого не слышит. Признайтесь себе честно, сколько раз этот занудный Иванов «доставал» Вас с этим дурацким клиентом. Вечно ему что-то не так! Ну, немного в цвет не попали - у конкурентов вообще расхождения бывают тона на 2, а тут даже и незаметно, а кто бы им еще листовки в такие сроки сделал? Это ивановский клиент - вот пусть сам и разбирается. А то за что мы ему тут зарплату платим?.. И т.д. и т.п... И какой смысл персоналу, спрашивается, доносить до вас эти проблемы? Все равно они не будут решены - это же мелочь, обычная текучка.
Докажите, что вы действительно готовы что-то менять и слышать своих работников и клиентов на вот таких мелочах. Сделайте это! Тогда отношение начнет меняться. И маркетинговая компания не понадобится - вас будут рекомендовать. (Еще такой вопрос: если бы кто-то из ваших сотрудников сейчас перешел на клиентскую сторону, он бы разместил у вас заказ?) Бонусы для тонуса. Если хотите, чтобы вам кинули идею и успокоились - заплатите разовую премию. Если хотите, чтобы активно разрабатывали, внедряли и т.п. - поделитесь регулярным доходом с идеи. Тогда сотрудники будут думать не только об оригинальности, но и о коммерческой составляющей своей идеи.
Банк идей. А какая разница, как к вам придет идея? Идеи наверняка высказываются, но только вы их не слышите. Вам ее надо «подать». На это не все способны. Здесь надо помочь. Это похоже на работу изобретателя с патентоведом :). Не надо насиловать: дайте идею, напишите, оформите! Просто помогите сформулировать. Внутренний сайт - это хорошо, НО! Главное, чтобы там было интересно и познавательно всегда! Иначе сотрудники потеряют интерес к этой игрушке.
Еще неплохо бы еженедельно обсуждать победы и поражения. Кто-то «взял» хорошего клиента, пусть расскажет, как. Повесим его решение на сайт. Кто-то не смог - давайте накидаем решения, варианты повесим на сайт. Давайте учить их гордиться своей маленькой, но сильной командой. Только для гордости должны быть реальные основания. Сотрудники должны быть уверены, что их действительно слышат. В спорных вопросах не стремитесь принимать однозначно сторону клиента - он не всегда прав. А менеджер, который чувствует защиту и поддержку своего руководства способен на многое. Дайте людям дышать, не давите своими идеями, и все будет отлично!
Развитие внутрикорпоративного сайта компании «А Принт»
Идея с созданием внутрикорпоративного сайта очень хорошо, но в контексте развития веб-технологий можно реализовать ее [сайт] более интересно, что позволит усилить вовлеченность сотрудников во внутренние дела компании и сделать их более лояльными. Для маркетологов не будет секретом, что наибольшую популярность в корпоративной среде набирают блоги, сетевые дневники. От других источников информации их отличает прежде все гибкость, а также возможность участвовать в создании контента большого количества людей. Почему бы и «А Принт» не воспользоваться этой практикой, наравне с такими крупными компаниями как Google, Microsoft и т.д.?
Для начала упразднить «Банк идей» и создать общий корпоративный блог, доступный для внешних пользователей. Привлечь к работе над ним можно как специально нанятого блоггера, так и возложить эту обязанность на кого-то из менеджеров. Конечно, не нужно публиковать там официальные материалы, такие как годовые отчеты или графики выполнения плана. Это не интересно ни сотрудникам, ни клиентам. Старайтесь предоставить читателям «человечный» материал. Они должны увидеть в компании личность, сформировать образ, это только пойдет на пользу. К тому же в результате дискуссии вы сможете много узнать об отношении клиентов или самих сотрудников к тем или иным действия руководства компании.
Что касается вовлечения сотрудников. Предоставьте им возможность, в свободное время, реализовывать свои идеи. Ведь в последующем эти идеи могут работать на вас. Пусть каждый из них заведет себе блог, пишет о чем душе угодно, не боясь репрессий со стороны руководства, и я уверен, результат не заставит себя ждать.
Проблема - в человеке
Гипотеза. По опыту, да и по описанным симптомам, имею мнение, что виной - один или два человека. Первый, «аксакал»- скорее всего исторически завязал на себя множество функций. Скорее всего, некоторые функции мало связаны между собой. Скорее всего, у человека идет перегрузка по объемам работы, но ни он себе в этом ни признается, да и руководство не видит в этом большой беды. Более того, рискну предположить, что именно на этого человека опирается формальный руководитель/собственник бизнеса. Еще бы. Свой человек; человек обладающий информацией как о людях внутри организации, так и вне. Этот человек - узкое место в компании, и является (не нарочно) «гасителем» инициатив как сверху, так и снизу. Второй человек, «разрушитель» - неформальный лидер среди исполнителей, рядовых сотрудников фирмы. Скорее всего - работает существенно меньше «аксакала». Скорее, именно он в большей степени, чем остальные готов генерировать и (по возможности) воплощать идеи. И - опять рискну предположить, что именно он предложил идею с ресепшеном. С другой сторон, или он неформальный лидер, или вот-вот им станет.
В случае весьма вероятно конфликта «аксакала» и «разрушителя», последнего скорее поддержат остальные сотрудники. При этом весь негатив, накопленный «разрушителем» в ходе конфликта, будет транслироваться обратно в коллектив. В случае, когда «аксакал» будет нечаянно «гасить» инициативу «разрушителя», коллектив будет резонировать и занимать выжидающе - меланхоличную позицию. В итоге. «Аксакал» рубит информационные каналы, «разрушитель» настраивает коллектив против руководства и «аксакала». При этом ярко выраженной и сознательной агрессии нет. Формально, даже нет конфликта - сторонам нечего делить. Но в компании наступает кризис.
Самостоятельно решить такую проблему нельзя. Собственно решение. Проблему от компании решает только сам руководитель (от руководства и собственника выступает один человек). В помощь к нему - человек со стороны, который по возможности не знает никого из компании. Желательно, что бы человек имел опыт проведения социометрии в небольших коллективах с одной стороны, с другой стороны - имел опыт работы в коммерческих организациях (идеально начальник отдела - любого).
Само решение - банальное. 1) Проводим социометрию, выявляем лидеров, выявляем взаимный и односторонний негатив. 2) Просим оценить сотрудников, в каком состоянии, на их взгляд, находятся внутренние каналы прямой и обратной связи с руководством. 3) Анализируем функционал каждой из позиций, что бы определить зоны ответственности.
Смотрим на полученную картинку. В идеале, человек который ответственен за активность коллектива не должен быть перегружен прочим функционалом и не должен быть конфликтером по результату социометрии. Так же, этот человек не должен являться помехой в плане внутренних коммуникаций. Проверяем гипотезу, да и просто делаем выводы.
Полезна ли «буйность» в бизнесе?
Не ставя вопрос принципиально о необходимости вообще и целесообразности наличия свойства «буйности» в бизнесе, попытаемся оценить возможности диагностики рассматриваемого случая и подготовки рекомендаций.
1. В компании предприняты сессии по «совместной (с сотрудниками) выработки миссии». Это свидетельствует о намерениях компании по дифференциации сервиса и связанных с этим планов по публичной дистрибуции этих положений, как внутри компании, так и на внешнем рынке.
2. В компании «провели тренинги, посвященные … общему пониманию стратегии развития». Из этого, однако, не следует существование стратегии развития компании.
3. Эффективность бизнеса. Процедуры бизнеса компании (в части приема и подтверждение заказов) до конца не отработаны, что приводит к необходимости корректировки цены для уже принятых заказов. Основная нагрузка по введению процедур, позволяющих повысить эффективность бизнеса, обычно в компаниях возлагается на коммерческого директора. Аппеляция коммерческого директора (г-на Сергея Якупова) к персоналу по существу наличия этой проблемы является необоснованной и свидетельствует о необходимости проведения дополнительных сессий в компании по аудиту имеющейся системы менеджмента и разработке предложений по ее совершенствованию.
4. Продуктивность бизнеса. В статье не приведена какая-либо информация о продуктивности бизнеса. Ссылки на высокую конкуренцию косвенно свидетельствуют о наличии препятствий в росте продуктивности. Но эта проблема в статье почему то не заостряется.
5. Маркетинговые коммуникации. В статье упоминается разработка и запуск внутреннего сайта компании. При этом фактически имеют место только «внутренние» маркетинговые коммуникации, которые не ставят целью продвижение бренда компании на внешний рынок. Это не позволяет донести до потенциальных клиентов информацию по конкурентным преимуществам, особенностям реализуемой стратегии дифференциации и возможным выгодам от этого для клиентов компании. Насколько продуктивны такого рода внутренние маркетинговые коммуникации? Ответ приводится в статье.
6. Использование творческого потенциала сотрудников. Персонал, по видимому, является наемным и получает вознаграждение согласно вкладу в произведенный продукт за определенный период времени, т.е. за «локальные» результаты. Бонификация персонала в разработку креативных идей, которые могут работать в будущем, т.е. за «глобальные» результаты, также предлагается компанией «локально» (10-12% от зарплаты). При этом не указана возможность измерения продуктивности предложенных креативных идей.
Фактически перед сотрудниками, которые в основном представлен торговым и производственным персоналом (роль P по методологии Адизеса), а также - бухгалтерией (роль A), и дизайнерами (роль E) поставлена задача разработки креативных идей, влияющих на развитие предпринимательства (роль E) в компании в целом. Для этого в компании необходима также и роль интегратора I, о существовании которой данные в статье не приводятся. Приведенные в статье данные свидетельствуют, что персонал не готов к осуществлению вклада в развитие бизнеса компании. Возможные причины такого положения:
- Персонал разобщен и не ощущает своей связи с будущим развитием компании;
- Менеджмент компании не рассматривает сотрудников, как «коллег».
В результате получается безразличие персонала к лучшим намерениям менеджмента компании. Возможные решения:
1. Увеличение вовлеченности персонала в бизнес путем внедрения принципов взаимного доверия и уважения в компании, а также налаживания более тесного сотрудничества и коммуникаций (последнее в компании частично внедряется, но не ясно наличие личных коммуникаций и их состояние). Это приведет к построению синергетических и симбиотических отношений в коллективе, о необходимость которых указано в качестве главной задачи в рассматриваемой статье. Методология Адизеса позволяет управлять построением такого рода отношений. Для реализации этого решения необходимо проведение ряда сессий и «командных игр». Результаты при этом могут быть достигнуты не сразу, однако, компания получает «внутренний источник энергии» для развития предпринимательства, который в данный момент отсутствует. При этом соответствующим образом должна быть скорректирована миссия компании.
2. Анализ запросов клиентов и их рекомендаций по улучшению сервиса компании. Анкетирование клиентов позволяет, как правило, получить шкальные оценки сервиса компании по разделам: прием заказа, дизайнерские проработки, цена, сроки исполнения заказа, качество исполнения заказа, готовность клиента к повторным заказам, готовность клиента к рекомендации сервиса компании для коллег. Здесь же может быть выяснена заинтересованность клиентов к получению бонуса за реализованную рекомендацию сервиса компании, а также – получены рекомендации клиентов по улучшению бизнеса компании в целом. При готовности персонала по результатам анализа анкет могут быть разработаны соответствующие задачи подразделениям и внедрена система мотивации, учитывающая качество работ.
3. Поиск потенциальных клиентов и организация работы с ними. В статье этот вопрос не затрагивался. Однако, в подобных услугах нуждаются образовательные учреждения (гимназии, колледжи). В компании должна быть выделена функция развития бизнеса, которая должна быть закреплена за сотрудником, с разработкой соответствующей мотивации.
4. Передача рекламных (креативных) и маркетинговых функций компании на аутсорсинг. Это позволит восполнить (сейчас!) имеющийся недостаток в креативных идеях, необходимых при разработке рекламных кампаний, а также – планировать маркетинговые мероприятия, в том числе и развитие бизнеса (включая разработку и запуск «внешнего сайта»).
Восточный метод
Идти от обратного, если дело на самом деле критично, то предлагаю не платить за идею, а вычитать за безучастность. Как показывает практика - этот метод очень эфективен на востоке. Если уровень оплаты труда в Вашей фирме достойный и сотрудники не решаться покинуть фирму из-за возникших трудностей, то возможно эта схема отработает и у Вас. Попробуйте для начала как краткосрочный проект.
Несмотря на безусловно конструктивный подход руководства Компании к решению вопроса, с моей точки зрения, основной недостаток состоит в том, что руководство слишком полагается на взрыв некой инициативности со стороны сотрудников, не понимая, что этим процессом надо осмысленно управлять, если цель - не просто собрать раз в квартал нужные идеи, а сделать сбор идей и решений по оптимизации работы основным инструментом развития Компании, особенно когда найм специалиста-маркетолога исключен (а цель именно в этом, если я правильно поняла).
Возраст Ваших сотрудников - 24 года- с моей точки зрения недостаточно зрелый, чтобы осмысленно формулировать идеи для развития Компании, возможно Ваших сотрудников надо именно организовать и направить в части выработки идей. Банк идей на внутреннем сайте хотя вещь и ценная, с моей точки зрения, такой организации не дает, поскольку достаточно факультативна: придумаешь - молодец, нет - что ж поделать. Давайте также понимать и то, что некоторые интересы Компании, ее развития требуют не просто «пригласительной» формы взаимодействия (сейчас Компания применяет именно это), а иногда, и даже чаще всего, на первых порах - обязательной формы взаимодействия. То есть сбор идей и поиск решений должен стать частью обязательных функций сотрудников Компании, быть им вменен в обязанности. Важный ключ к тому, что сотрудники Компании готовы к этому - результаты анкетирования, показавшие что фактор самореализации имеет важное значение.
Используя эту мотивацию и с учетом вышесказанного возможно применение следующей схемы взаимодействия в части налаживания эффективной постоянной обратной связи по оптимизации бизнеса и поиску новых идей:
1. Выделить в коллективе Компании 3-4 сотрудника с лидерскими качествами, желающими получить самореализацию и рост.
2. Закрепить данных сотрудников за направлениями, по которым Компания хочет постоянно получать идеи, обратную связь от клиентов и развивать, напр.: «ассортиментный ряд», «качество продукции», « услуги» «сервис» и т.д.
3. Вменить в обязанности закрепленным сотрудникам каждому по своему направлению обеспечить постоянный сбор предложений клиентов (через менеджеров), а также собственных идей сотрудников.
4. Для реализации п.3 разработать некий круг обязательных вопросов, которые менеджеры должны задавать ненавязчиво клиенту в процессе обслуживания для выявления его пожеланий в части ассортиментного ряда, его качества, пред и постпродажных услуг. Все пожелания клиента и собственные идеи сотрудников фиксируются на некоем формализованном бланке и сдаются в установленные сроки руководству Компании. (период желательно установить регулярный, напр. еженедельно, ежемесячно).
5. Закрепленным сотрудникам для повышения мотивации к данной работе чуть повысить статус, введя например название должности «менеджер по развитию товара», «менеджер по развитию услуг» (название обсуждается) и ввести некую доплату за исполнение возложенных функций (например те же 10% к зарплате).
Наконец, еще один важный момент: Для повышения мотивации всего персонала к участию в выработке идей, возможно устраивать коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» на заданную тему, которое инициирует и организовывает руководство, представляя на повестку дня актуальную тему (например: «проблема удержания клиентов Компании»).
Коллектив 15 человек - достаточно небольшой, скорее всего сильно развиты неформальные связи. Если руководство Компании использует это ресурс и организует именно «живое» обсуждение и «живой» сбор идей в процессе непринужденной обстановки (а не через компьютер в индивидуальном порядке как сейчас) оно добьется сразу нескольких целей:
1. Создаст благоприятную непринужденную атмосферу для обмена мнениями и критическим анализом предложений и выработкой новых идей.
2. Создаст у сотрудников ощущение реального участия в жизни Компании.
3.простимулирует сотрудников к последующей подаче идей.
P.S. касательно проблемы неоднократного изменения цены вследствие повторной работы дизайнера с клиентом после менеджера - решение простое: возможно объединить менеджера и дизайнера в рабочие пары, вменив в обязанности осуществлять проработку заказа с клиентом вместе одновременно. Этим сокращается время обслуживания клиента и исключаются ошибки, неточности и проблема изменения суммы счета.
Почаще говорите «спасибо»
Способ повысить активность = побудить проявление инициативы
1. исключить любую критику. Любое нововведние требует от сотрудников развития новых поведенческих привычек. Если раньше им говорили: «Делай как я сказал или как хочет Клиент», то теперь требуют: «Ты должен предложить, что делать». Поощрение любой инициативы (не материальное) создает атмосферу принятия и поддержки. Личная благодарность. Знак «Активист преобразований»
2. Поощрять любую идею. После того как в компании будет принята традиция проявлять активность можно проводить оценку качества предложений (креативного наполнения) и приглашать инициаторов к обсуждению и доработке.
Способ повысить вклад персонала в развитие бизнеса
1. Проводить регулярные совещания по вопросам развития бизнеса (возможно он-лайн). Для творчества необходимо оставить время. Трудно представить, что сотрудник отвлечется от своих повседневных обязанностей, которые от него требует руководство и будет креативить. Главное атмосфера поддержки и принятия.
2. Изменить систему взаимодействия Руководство-Персонал. Персонал, который работает по принципу «вы мне платите - я работаю», как показало анкетирование, слишком затратно побуждать сделать вклад. Изначально они пришли в систему, где так или иначе транслировались такие ценности: «Работай и мы тебе за это будем платить». Чтобы изменить такую модель взаимодействия руководство должно убедить персонал, в том что компания готова делать вклад в сотрудников, и только после этого ожидать какой-то вклад в ответ. Из «пустопоржних» разговоров можно сделать выводы об интересах, потребностях и мотивах, в соответствии с этим делать «вклады».
3. Прием «создать представительство». Например участие компании в каких-либо конкурсах городского, федерального или международного уровня, повысит коммандный эффект. Как это бывает у болельщиков спортивных команд. Добавит энергию в компанию. Кроме того, это еще и хороший информационный повод, что даст дополнительную рекламу, и следовательно добавит «вклад сотрудников в развитие компании». Почаще сообщать о конкурентах и их действиях - это создаст образ внешнего врага, повысит дух конкуренции и сплотит команду.
4. Предоставить возможность самореализации. Ответ находится в вопросе: «А что кроме денег вы можете предложить сотрудникам?». Обеспечьте публикации о сотрудниках в местных газетах. Проведите выставку их творческих работ на сайте. Инициируйте конкурсы с призами (не материальными). Почаще говорите «спасибо» и делайте это искренне.
Как убедить сотрудников, что между их жизнью и будущим компании есть прямая взаимосвязь, на которую они способны повлиять?
1. Сделать их партнерами в бизнесе.
2. Не пытаться их в этом убедить. Жизнь сотрудников идет своим чередом,и может быть не связана с жизнью компании - о чем красноречиво свидетельствуют «разговоры» на сайте.
3. Заменить 70% сотрудников на тех, у кого на первом месте самореализация и предоставить им эту возможность.
4. Обозначить четкие цели в количественных показателях для всей компании и для каждого сотрудника. Повесить у каждого рабочего места графики выполнения этих показателей - это обеспечит дух здоровой конкуренции и наглядно продемонстрирует чего от них хотят за «эти» деньги. Достигать конкретных задач легче, чем рождать идею, которая может не понравиться. Каждое достижение поощрять соответствующим образом. Ввести правило рабочих совещаний, где обсуждаются помехи к достижению результатов как личных так и организационных.
Вопросов больше, чем ответов (собственно это и не решение, так ...)
Какова Ваша «миссия» в работе с сотрудниками? Вы хотите зарабатывать вместе с ними или на них. Когда ответите для себя (а может уже ответили) выстраивайте сообразно этому систему. Сам предпочитаю первое, во втором - не помощник.
- «Лучший способ добиться лояльности преданности и командной работы, это связать в различной степени зарплаты всего персонала с показателями компании» (по моему «Шпигель» аналогично работает, могу ошибаться)
- «Ищите революционеров. Не пытайтесь менять людей» или «Как заставить людей разделять Ваши ценности? Ответ простой – найдите тех, кто их уже разделяет» и «Наймите людей с правильным отношением к жизни, затем привейте профессиональные навыки, а не наоборот» (из практики: часто слышал вопросы работников: скажите мне, что нужно сделать для Вас (не карьера по вертикали, а какую работу и в каком объеме нужно выполнять) что бы я заработал больше? Сам задавал эти вопросы боссам, в ответ: тишина.
Ищите тех кто задает вопросы, но не переусердствуйте, знайте меру.) Сделайте так, что бы они чувствовали себя предпринимателями и понимали что их судьба в их руках. Дайте им это, а не голословно заявляйте. Большая часть из прописанного Вами это внешняя сторона: важная, но не побуждающая к действию, она его облегчает (помогает ему реализоваться) если оно вдруг возникнет.
Есть ли способ повысить активность и вклад персонала типографии в развитие бизнеса? Да (при любой стратегии). Для этого у Вас есть все. Нужно соответствующим образом организовать работу, и это задача менеджмента: нужно выбрать из существующих нужные Вам инструменты (это можете сделать только Вы: те кто там работает) и настроить их подобающим образом.
Как убедить сотрудников, что между их жизнью и будущим компании есть прямая взаимосвязь, на которую они способны повлиять? Делами. Честностью. «Никакое доброе дело не должно остаться безнаказанным (не замеченным).»
А критику Вы зря не любите, это и есть обратная связь, отсутствие конструктивной критики говорит о том, что придраться не к чему*. ;) (* - возможно!!!)
Чайники - профессионалам ;)
А) Уточнение для себя: 1) Раз маркетолог нужен, но не по карману, появилась идея использовать маркетинговый гений сотрудников. Косвенно это значит, что руководство неспособно самостоятельно генерировать идеи (что очень грустно в компании из 15 человек, где 2 руководителя). 2) Неопределена первичная цель. Предполагаем, что это как всегда захват рынка, а не тренировка сотрудников для последующего переманивания конкурентами. 3) Предполагаем, что инструментом для реализации этой цели и есть активизация сотрудников в сторону бизнес-идей.
Б) Явные просчеты 1) Внутренний сайт ни к чему. Заглянул на свой корпоративный сайт, то же самое, только курилка и живая в нем ;) 2) Тренинги? В Перми? В компании из 15 человек? Люди живут в реальном мире, им не хватает на машину, квартиру, обучение, подружку. Им нужна четкая задача и определенная сумма (или иной нематериальный актив) при ее выполнении. Задача в данном случае - придумать идею. Все просто. 3) Ожидать от оператора машины бизнес-идеи не вполне реально. Лидирующий отряд - менеджеры, особенно сейлы.
В) Решения:
1) «Не уходим без идеи». На стол кладется приличная для Перми сумма и выделяется час во внеурочное время. Кто не хочет, не приходит, останется без премии. Собрание раз в неделю. Модератор - директор. Нет идеи - премия на следующий раз увеличивается. Решение о присуждении премии - в руках директора. Он же и раздает распоряжения об ее реализации. За успешную реализацию - отдельная премия. Сначала будет скепсис, но уже после первой выплаченной суммы он исчезнет.
2) «Лучший маркетолог - клиент» Клиент, который оставил отзыв, получает бонус (пусть мелкий).
3) «Лимит скидок на менеджера» Тут такая математическая фишка. Менеджеру в день дается возможность сделать 5 скидок пяти клиентам на 5% (цифры условны). Понятно, что предполагается, что клиенты идентифицированы карточками (это дешевая аксиома). Если клиент приходит в следующий раз, менеджер получает бонус в те же 5% от его заказа (цифры условны). Если учета нет, то даже просто его введение сильно упростит анализ и внедрение новых идей.
4) «Премия за особые условия» Тут мне трудно говорить предметно, но рабочий персонал будет себя чувствовать неуютно если девочка на ресепшене гребет деньги, а суровый мужик сидит на ставке. Поэтому нужно настроить связку «особые условия». Когда клиент заказывает нечто экстра сложное, быстрое ила интимное. И все заработанное сверху прозрачно делится между менеджером и работягой.
Успехов в нелегком труде!!
Покажи на личном примере
Основные проблемы отсутствия инициативы уже выделены: 1) Отношения между руководством и сотрудниками не «партнерские» руководство - выдает задания сотрудники - выполняют задания 2) Сотрудники не видят связи между своей жизнью и будущим компании Они видят планы и цели компании, но не видят в них себя. Кроме того нужно выделить еще одну проблему: 3) Сотрудники не верят в то, что их идеи будут релизованы
По результатам проведенного опроса сотрудникам нужна сомореализация, но при этом они ничего не делают в данном направлении - значит они просто не верят\видят в возможность этого.
Решение: 1) Изменить отношения с коллективом на партнерские, а для этого нужно коллективно\совместно вырабатывать решения проблем и потом совместно их решать. Лучшие ПРОБЛЕМЫ для таких коллективных действий те, что были идентифицированы самими сотрудниками.
2) Переформулировать цели компании так, чтобы сотрудники видели, что достужение цели компании есть ничто иное, как достижение их личных целей. Если же цель формулируется как «Заработать ХХХ денег»,а сотрудник сидит на окладе, то он никогда не будет вкладываться в эту цель.
3) Для того, чтобы сотрудники поверили поможет только наглядный пример. И в этом случае самое лучше поощрение за идею - возможность ее самостоятельно реализовать. И каждый такой случай - отмечать! (об этом очень хорошо написано у Тома Питерса)
4) Чтобы работал сайт его нужно немного изменить а) Убрать классификацию из банка идей. Возможно идеи которые есть у сотрудников сейчас нельзя отнести ни к одному из разделов или наоборот можно к нескольким сразу. Пусть все идеи будут в одном месте, классифицировать их и потом можно. б) Если сотрудники активно участвуют в обсуждении информации, то нужно создать на сайте раздел - «критика». Они его очеть быстро наполнят. Активное обсуждении критики\проблем и участвие руководства в этом обсуждении, выработка «КОЛЛЕКТИНОВГО» решения позволит вовлечь сотрудников в решение проблем.(см п.1)
Главное при этом нужно каждый раз особо обращать внимане на конструктивную критику, чтобы сотрудники понимали, что от них ждут в первую очередь именно предложений по решению проблем. Со временем критика перейдет в конструктивные предложения и идеи.
Каждому - свое
«Каждому свое». Написано на воротах Освенцима. Но ничего лучше не придумано для управления бизнесом. Верстальщик должен верстать, менеджер работать с клиентом а владелец рулить и бдить.
Не упомянута еще одна проблема цифровых салонов: для работы в них не требуется наличие проф. образования(полиграфического). При современном дефиците проф. подготовленных кадров это с одной стороны плюс( можно практически с улицы брать человека и обучать на рабочем месте) но и отр. стороны тоже есть(возможность у сотрудников , без переучивания, реализоваться в другом месте).
А заинтересовать молодого человека(24 года) в маленькой фирме ... я не представляю чем можно. Единственно, что может помочь, на мой взгляд, введение должности «старший помощник». Требования к нему: полиграфическое образование. опыт работы полиграфии (не технолог), возраст 40-45 лет.
Каждая идея не должна оставаться «безнаказанной»
Во-первых, средний возраст сотрудников - 24 года! Это как раз самый креативный и амбициозный возраст, когда идеи просто фонтанируют. Причем идеи могут неординарными и свежими. Руководство компании абсолютно правильно сделало тестирование сотрудников на мотивацию. Полученный результат осталось только обработать и создать условия для удовлетворения потребностей сотрудников.
Потребность в самореализации и есть та движущая сила, которая будет стимулировать сотрудников участвовать в развитии бизнеса. Но использовать эту потребность можно только в связке с основной - материальной. В кейсе, к сожалению, ничего не говорится про «текучку» кадров. Из этого я сделал вывод, что ее или нет совсем, или очень мало. Значит, вознаграждение, которое сотрудники получают за свой труд достаточное, по крайней мере на этом этапе их развития.
Но показатель того, что фактор зарплаты стоит на первом месте, говорит о желании тестируемых зарабатывать еще больше. Именно на этом и нужно сделать акцент в разработке системы внедрения новых идей. Фиксированная сумма вознаграждения за нововведение не является достаточным мотивирующим фактором для детальной проработки этих идей. Надо предложить сотрудникам прогрессивную систему оплаты за предложенные инновации. Но для этого необходимо перестроить сознание не только сотрудников, но и руководства компанией. Руководители должны быть морально готовы, к тому, что сотрудники, предложившие идеи, будут их не только реализовывать, но и получать долю дохода компании от внедрения идеи.
Причем здесь возникает очень тонкий момент - надо сделать так, чтобы сотрудники доверяли своему руководителю, и были уверены, что их «не кинут». Для этого можно применить стимулирование еще одной потребности работников - потребность в признании и уважении. Обязательно провести общее собрание, на котором отметить сотрудников, приславших свои идеи. А автора реализованной идеи - «пункта выдачи заказов», поставить во главе созданного отдела по работе с корпоративными клиентами. Тем самым руководство создаст образец поведения и вознаграждения.
Резюме: Донести до сотрудников идею - «Хочешь зарабатывать больше и самореализовываться - предлагай, реализовывай (управляй), приноси прибыль и участвуй в доходах от реализации своей идеи».
Станьте сотрудниками собственной компании
Может быть я нахожусь не совсем в равном положении с другими «советчиками» - я живу в Перми и представляю себе типографию, о которой идет речь («две комнаты в производственном помещении»). Тем не менее «кухню» этой типографии не знаю и представления о коллективе черпаю именно из статьи. У меня создалось впечатление, что руководство (собственники) плохо представляют себе менталитет сотрудников.
1. «Хотелось бы, чтобы люди не просто выполняли указания руководства, но и понимали, что могут реально повлиять на будущее компании, думали о ее развитии. Хочется увеличить степень вовлеченности сотрудников в наш брэнд, более полно использовать их творческий потенциал»
А) 15 человек. Думаю не ошибусь, если скажу, что из 15 человек хоть сколько-нибудь руководящие посты занимают максимум 3 человека (директор, руководитель отдела продаж (коммерческий директор) и может быть руководитель производства). Остальные – исполнители (операторы печатных машин, менеджеры, дизайнеры), «рядовые». При этом особенных перспектив, что они станут руководителями нет – в компании из 15 человек и двух комнат просто некуда расти. Таким образом, карьерный рост как мотивирующий фактор отпадает.
Б) Попытка менеджмента заинтересовать коллектив в будущем компании выглядит непродуманной, я бы даже сказал наивной. Насколько я понимаю, менеджмент типографии является и владельцем бизнеса. И соответственно рост капитализации компании и ее финансовое благополучие означает соответствующее благополучие ее бенефициаров. Сотрудники компании имеют фиксированную плату (оклад или процент), которая привязана к их личному (!) труду. Какой смысл брать на себя заботу об общем благе? Светлое будущее компании очень незначительно повлияет на персональное счастье того же печатника. Максимум о чем они могут заботиться это стабильность компании (чтобы не пришлось срочно искать новую работу). Но пока «А Принт» в числе уверенных середняков этот фактор не сыграет.
В) Надо понимать и другое: если продажников еще можно привязать к общему успеху (в сфере продаж часто вводится личный план, а также план на отдел и размер премии зависит от того как выполнены оба эти показателя), то если вы привяжите к общему успеху того же оператора машины – он вас мягко говоря не поймет.
2. параметры заказа с клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта <…> Сами сотрудники не раз критиковали сложившуюся систему, но своих вариантов решения проблемы так и не предложили.
А) Ситуация приведена как пример невовлеченности персонала в дела компании. Здесь очевидно дело совершенно в другом – непродуманность бизнес-процессов. Выход вроде бы очевиден: клиент должен получать цену, только после того как она будет согласована с дизайнером. Из этого следует другое: дизайнер должен принимать участие в общении с клиентом. На практике это воплощается в разные формы. Не самый удобный: когда продажник достигнет договоренности с клиентом, о необходимости той или иной услуги, на встречу, где будет проговариваться цена выезжает дизайнер. Другой вариант: клиент с помощью менеджера по продажам заполняет техзадание. Если форма техзадания будет сделана корректно – проблем возникать не должно (естественно форма техзадания должна составляться при непосредственном участии дизайнера). Уже после анализа техзадания дизайнером появляется цена. Есть и другие случаи: продажи осуществляет человек с дизайнерским опытом. Хотя это частный случай.
3. Кроме того, именно менеджеры, а не руководство компании общаются с клиентами «А Принт» напрямую. Лишь они знают, как клиенты относятся к компании, ее ценовой политике и уровню сервиса. Соответственно, именно менеджеры могут помочь в устранении недостатков и развитии достоинств компании, считает Якупов. А) Ситуация на самом деле не очень понятная. Что делает менеджмент, если он не общается с клиентами? Не исследует рынок и не знает как они относятся к компании? Менеджеры по продажам действительно больше всего общаются с клиентами. Тем самым они могут быть важным источником информации о клиентах и сторонниками тех или иных изменений, но не инициаторами. Менеджеры по продажами продают продукт (это и сама полиграфия и сервис вокруг этой услуги). Продают таким, какой он есть. Если вы улучшите сервис – менеджер будет продавать новый продукт. Можно сравнить с продажами автомобилей. Проблемы той или иной модели для продавцов как правило не секрет. Но вы представляете себе ситуацию, что продавец из какого-нибудь автосалона напишет письмо автопроизводителю с просьбой улучшить потребительские качества автомобиля? В то же время дилеры всегда являются надежным источником информации о продаваемых моделях. И получив ее автопроизводитель решает учитывать или не учитывать те или иные замечания в новых моделях. В «А Принт» «автопроизводителем» является менеджмент компании.
4. После этого в компании провели тренинги, посвященные темам внутреннего брэндинга, общего понимания стратегии развития и совместной выработки миссии компании. А в конце января заработал внутренний сайт. Именно его руководители «А Принт» рассматривает как основной инструмент для повышения активности сотрудников. А) Возвращаясь к тезисам из пункта 1. Зачем дизайнеру или оператору машин (и те и другие заняты рутинным по большому счету трудом) такие понятия как «брэндинг», «стратегия развития» и «миссия компании». Вообще применение этих импортных понятий к небольшой компании, которая не предлагает уникальную услугу, не формирует новый рынок и не занимает лидирующих позиций даже на региональном рынке выглядит неким позерством. Б) Создание сайта тоже больше смахивает на дань моде. Внутренний сайт – эффективная мера именно в тех компаниях, где сотрудники лишены возможности видеть друг друга (огромный штат (несколько сотен или тысяч человек), разбросанные территориально отделения). А мы имеем дело с «15 человек и 2 комнаты». В этом случае сайт не объединяет, а скорее разъединяет и обезличивает. Потому что нехватки общения или каналов общения у такой небольшой и тесной компании нет. Сайт это скорее в данном случае «барьер», снижающий интенсивность общения. Часть задач, которые решает «сайт» в «А Принте», необходимы: открытость производственных итогов, унифицированные и консолидированные базы данных. Но с этими же задачами справится и обычная «ОБЩАЯ ПАПКА» на сервере.
5. Понимая, что хорошие идеи нужно хорошо оплачивать, менеджмент типографии разработал систему денежного вознаграждения: тем, чьи предложения сочтут достойными применения, полагается бонус. Сумма бонуса фиксированная, примерно 10-12% от зарплаты. У меня нет иллюзий по поводу уровня зарплат в типографии. 10-12% от зарплаты – это явно не та сумма, которая заставит работать мозг «рядовых» в несвойственном им направлении.
6.Несколько предложений: 1.Перенести все общение с коллективом в плоскость «живого». Хорошая форма – еженедельные оперативки (логичнее в начале недели) с участием всех сотрудников (именно всех, есть водитель в штате – с водителем): разбор предыдущей недели, примерные задачи на новую неделю. Отмечать тех, кто хорошо поработал, тех, кто подвел (но здесь важно не ругать, а именно позиционировать это как: вот ребята возникла такая ситуация, давайте поймем почему она произошла и как нам не повторить ее впредь). На оперативках можно, но ненавязчиво, проводить и мозговые штурмы: обозначать выявившуюся проблему, и спрашивать есть ли какие то идеи. Если это будет идея «с роликами» - сырая, давать человеку ее развить, если есть идеи. Если нет – дорабатывать самому. На оперативках можно обсуждать и некоторые неформальные темы – поздравлять с днем рождения сотрудников, обсуждать какие то значимые для людей темы: победу сборной России по хоккею, выборы. Это должно сформировать некий общий дух. 1.1.Менеджмент должен стать частью коллектива. Жить или хотя бы симулировать жизнь проблемами коллектива. Для этого надо перестать ждать, что сотрудники принесут вам готовые решения. Наоборот! Как служба сервиса – приходите на помощь тем, у кого проблемы (речь, разумеется, о проблемах в работе). Обсуждайте с ними эти проблемы и вместе (!) на равных правах ищите выход. Станьте своего рода психотерапевтом для сотрудников. Речь не о том, чтобы они с пинка открывали дверь в кабинет руководителя, но знать, что если он не занят к нему всегда можно обратиться – необходимо. Вовлекитесь в их дела, они вовлекутся в ваши. 1.2.Вместо сайта можно издавать стенгазету (что в общем то близко вам, как типографии) но требует как раз таки креатива при разработке и организации ее работы. Более простая версия – внутренняя доска информации. На ней могут появляться для ознакомления – распоряжения и директивы руководства, а также какие-то неформальные сообщения («Продаются щенки…» и прочее).
2. Повысить лояльность сотрудников компании посредством помощи в профессиональном росте. Заинтересовать их в будущем компании напрямую, как я уже говорил, вряд ли получится. Заинтересовать ростом собственной значимости – проще. Обсудить каких навыков необходимых для работы им не хватает. Семинаров, форумов и круглых столов проходит огромное количество. Помочь (может быть даже финансово) с участием в таких мероприятиях. Профессиональный рост в компании может стать заменителем карьерного. И тем самым сформировать базу для мотивации сотрудников. Кроме того, по мере профессионального роста сотрудник рано или поздно начнет видеть дальше своего участка, начнет понимать взаимозависимость работы всех подразделений компании. 3.Ввести ежемесячный премиальный фонд, привязанный к финансовым итогам месяца. Если план на месяц выполнен, или еще лучше перевыполнен – дайте пусть и небольшие премии сотрудникам, в соответствии с их вкладом в высокий результат. Но! Это должен быть действительно премиальный фонд сверх зарплаты. Стоит избежать частой ошибки, когда вместо введения премиального фонда, зарплату сотрудников не влияющих на привлечение средств (дизайнеров, операторов), разделяют на оклад и премиальную часть, зависящую от общего результата по компании.
Причина возникших проблем, на мой взгляд, кроется в самой проблеме – низкой лояльности сотрудников к компании. Как было сказано, средний возраст сотрудника – 24 года. По-видимому, для многих это первое или второе место работы. Многие просто не в состоянии оценить стремление руководства связать их будущее с будущим компании. К сожалению, в статье не приведены те стратегические цели и видение бизнеса на долгосрочную перспективу, но, думаю, они достаточно амбициозны. Например, стать цифровой типографией №1 в Перми. Для этого нужно определить стратегические разрывы, ликвидировать которые предстоит как самой компании, так и каждому сотруднику (в виде приобретенных компетенций) для достижения этих целей. Необходимо перестроить систему мотивации. Как вариант: Ежемесячно формируется премиальный фонд по результатам деятельности всей компании. Показателей не должно быть много. Например, - рентабельность и выручка. Ввести поправочные коэффициенты от различных диапазонов выручки. Далее, сформированный премиальный фонд распределяется по категориям сотрудников (сервисные службы, коммерсанты, дизайнеры, производство). Внутри каждой группы – пропорционально «заслугам». Пример: Выручка в месяце – 1000 000 руб Рентабельность (средняя за месяц)– 40 % Шкала коэффициентов от выручки: 1000 000 руб – 0,2 2000 000 руб - 0,3 3000 000 руб - 0,4 и т.д. Премиальный фонд за месяц – 1000000x0,4x0,2=80 000 руб. При таком построении системы мотивации все сотрудники вступают в борьбу за общий результат. Больше рентабельность, больше выручка – больше премия. Соответственно, больше абсолютная величина (в руб) каждого премируемого. При этом речь не идет об уравниловке. Кстати, дизайнеров можно премировать в связке с менеджерами. Это поможет уже на первом этапе согласования заказа не вступать в противоречия «дизайн – цена». Можно разработать совместно форму заказа из нескольких вариантов: дешевый, средний, дорогой, чем подготовить клиента к возможным изменениям цены. Еще, как вариант, - повысить дух соперничества по отношению к конкурентам. Почему бы не предложить одному – двум серьезным конкурентам провести товарищеский матч по футболу, волейболу или пейнтболу? Думаю, все сотрудники будут с удовольствием болеть «за своих», и, даже в случае проигрыша жаждать реванша – и в бизнесе, и на выставках. Можно ввести повышения постоянной части оклада «за выслугу лет». Оно не должно быть мизерным, и, это будет стимулом продолжать работать в компании не с мыслью, что это лишь первая ступень в рабочей карьере. P/S. Кратко описанная система мотивации внедрена в нашей компании, в случае заинтересованности могу ее предоставить более подробно и ответить на возникшие вопросы.
Сблизиться Нельзя Отдаляться
Здравствуйте! Прочитав описание проблемы компании, мне в голову пришло несколько выводов и, исходя из того, что я сам являюсь наемным сотрудником и у меня есть руководитель, я считаю, что мой взгляд с позиции подчиненного будет полезен руководителям компании «А Принт».
Я уверен, что корень проблемы здесь носит психологический характер и основная проблема не в подчиненных, а в их отношениях с руководством и между собой. Я бы посоветовал руководителям компании прочитать книгу Рэя Иммельмана «BOSS: бесподобный или бесполезный», которая посвящена раскрытию вопроса отношений подчиненных с руководством и создания благоприятной атмосферы в компании, нацеленной на наиболее эффективное достижение стратегических целей. На мой взгляд, руководители Сергей Марков и Сергей Якупов пытаюся максимально автоматизировать процесс общения сорудников с руководством и тем самым минимизируют живое общение. Это может быть действительно необходимо, когда в компании работает 100 или 1000 человек, но так дотошно формализовать общение коллектива в 15 человек, которые сидят в двух комнатах - по моему, это просто абсурдно.
Я бы посоветовал руководителям уйти от настойчивой формализации общения и попытаться, насколько это возможно, конечно, не в угоду субординации, наладить устный личный контакт с подчиненными. Постараться подружиться с ними. Учитывая то, что средний возраст сотрудников 24 года, а руководители, судя по фотографии, тоже являются достаточно молодыми людьми, возможно, просто сотрудники считают, что, давая свои предложения по улучшениям функционирования компании, они не будут оценены (я имею ввиду, морально, а не материально). Не стоит забывать, что очень важным является эмоционально поощрение, просто хорошее слово, улыбка, искренняя радость руководителя, который слышит удачную идею. А выкладывать свои идеи в электронном виде на сайте, ожидая в будущем только материального вознаграждение - какого бы размера оно ни было - это, ну, как-то унизительно, что-ли.
Получается, что руководство хочет добиться от сотрудников эмоционального подъема - понимания, чувства, что их вклад действительно важен. И в то же время загоняют процесс мозгового штурма, изложения идей, быть может их усовершенствования, которое могло бы рождаться в общеии - в узкие рамки монитора. В статье есть фраза, что единственное предложение было высказано вслух, а банк идей сайта по-прежнему пустует. Так может быть «вслух» - это и есть самый эффективный способ?
Также в статье говорится, что руководителям приходится самим дорабатывать идеи. А зачем вообще разделять: «руководителям самим» и «сотрудникам самим» - Вы одна команда или - руководство отдельно, подчиненные отдельно? Больше общайтесь, попытайтесь понять интересы сотрудников, узнайте, чем они занимаются в свободное от работы время. Они же отличные парни, и Вы прекрасные ребята, так зачем же возводить между Вами электронно-вычислительную стену? Станьте одной слаженной дружной командой и у Вас все получится! Желаю успехов!
1. Учитывая, что на первом месте у сотрудников стоит уровень заработной платы, наиболее результативно мотивировать на какую-либо инициативу можно с помощью различных матблаг (премии, путевки и т.д.).
2. Учитывая то, что сотрудники имеют достаточно времени для «разговоров ни о чем» на сайте, эту ветку следует закрыть, а также запретить аськи и прочие болталки - на работе сотрудники должны зарабатывать деньги, в частности - путем высказывания идей.
3. Система мотивации за внесение предложений должна быть изменена - не десять-двенадцать процентов от оклада, а определенная сумма за ценную идею, сумма, в два раза большая - за ценную идею, проработанную «от и до». Нельзя устанавливать «потолок» количества предложений. Когда один-два менеджера получат солидную прибавку к зарплате в виде премии за ценные идеи, у остальных мозги тоже начнут работать более активно.
4. Теперь необходимо увязать на практике вышеуказанные пункты. Когда все «болталки» будут перекрыты, сотрудники обратят свой взор на ветки, в которых необходимо работать. Также будет целесообразным смотивировать сотрудников на постоянное (бесперебойное) предложение идей по развитию Компании. Должна быть премия для сотрудников, делающих предложения по развитию каждый месяц. Пропустил один месяц - этой премии, пусть даже и небольшой, не будет. Также можно предложить премию по итогам года - сотруднику, предложившему наибольшее количество ценных (и главное - воплощенных в жизнь) идей полагается ценный приз - допустим, турпутевка для всей семьи, ценный приз и т.д.
Юрий Вербовой
Решение задачи – Креатор
Данная ситуация сложилась прежде всего из-за стабилизации работы в компании. Компания прошла этап развития при котором менеджеры каждый на своем рабочем месте стали специалистами как они считают «полными стаканами». Поэтому процесс развития у большинства менеджеров притормозился - они как правило выполняют свои обязанности добросовестно и наслаждаются работой.
Чтобы изменить ситуации самоуспокоения в компании необходимо периодически проводить следующие действия со стороны администрации:
1.Диагностику рабочего времени каждого сотрудника с определением его % отношения к выполнению своих функций.
2.Еженеельное подведение итогов работы каждого отдела- начальниками отделов и ежемесячного генеральным директором.
3.Подготовить план обучения и повышения квалификации сотрудников и начать обучение менеджеров внутри компании.
4.Обобщить опыт конкурентов и провести мини-конференцию в масштабе компании.
5.Подготовить перспективный план развития компании и продемонстрировать его виде презентации, где показать элементы развития роста компании и каждого менеджера в отдельности.
Это процесс творческий и здесь можно давать рекомендаций очень много. Но самое главное надо найти креатора, который бы помог все это реализовать. Креатор стоить будет много, но его можно оформить по контракту например «менеджером по развитию»,чтобы он мог получить доступ к выполнению задач.
Генеральному директору, чтобы не создать ситуацию нетерпимости к данному «менеджеру по развитию» необходимо все разработки и рекомендации его выдавать как свои и внедрять через 2-3 топов в компании.
Вот и все! Все это на практике уже реализовано и не раз!
Фото:
pixabay.com
