Геннадий Константинов: «Стратегия – не документ, а процесс. И не рациональный, а творческий»

В рамках этой учебной программы зачеты и экзамены не предусмотрены. Каждый из 18 семинаров завершается дискуссией. «Принять» у себя зачет или «не принять», слушатель решает самостоятельно. Курс, который называется «Бизнес-лидер будущего», стартует в Высшей школе менеджмента ГУ-ВШЭ в ноябре 2011 года. Об эксперименте рассказывает профессор школы, доктор физико-математических наук Геннадий Константинов.

Executive.ru: Какова идея программы?

Геннадий Константинов: Базовым продуктом бизнес-школ обычно является стандартный курс МВА. Ниже (термины «ниже» и «выше» я в данном случае употребляю условно) в продуктовой линейке находятся всевозможные краткосрочные программы повышения квалификации продолжительностью от одного дня до нескольких месяцев. Обычно чуть выше МВА позиционируется Executive MBA. При этом есть несколько вариантов понимания того, что должна представлять собой программа Executive MBA. Одна из возможных трактовок (которую я не приветствую) состоит в том, что в рамках Executive MBA нужно дать программу МВА, но компактным образом, потому что рассчитана она на людей, занимающих высшие позиции в компаниях, обладающих знаниями и опытом, но не располагающих свободным временем. У программы Executive MBA, которая десять лет существовала в Высшей школе менеджмента, позиционирование иное. Создавая программу, мы исходили из того, что в рамках учебного курса обсуждается не системный комплекс знаний, построенный по функциональному признаку, а свод актуальных проблем и способов их решения. Каждый из ежемесячных семинаров программы занимает два полных дня, каждый посвящен определенной проблеме, которая освещается с позиций разных функциональных дисциплин: стратегии, финансов, управления персоналом и так далее. В новой программе логика построения остается прежней, но смещен акцент с проблем управления корпорацией, на формирование личных управленческих навыков и способностей. В связи с этим изменился состав проблемных семинаров, которых у нас 18. Каждый из семинаров самодостаточен по своему содержанию. Для получения диплома необходимо посетить не менее 12. Программа получила название «Бизнес лидер будущего». Мы исходим из того, что в современной динамичной среде, когда компания очень быстро трансформируется, управленческий персонал на всех уровнях (не только топ-менеджеры) должен обладать навыками лидерства.

Executive.ru: Вы сказали, что из 18 семинаров нужно выбрать не менее 12. Кто определяет, какой семинар должен пройти тот или иной слушатель? Определяется ли это при помощи проверки знаний на входе в программу?

Г.К.: Состав программы определяет слушатель, выбирая из 18 модулей не менее 12. Что же касается проверки готовности, у нас есть требования по наличию образования у слушателей – диплом МВА или его аналог. Это требование не является абсолютно жестким: если по формальным признакам все в порядке, то обычно никаких препятствий нет, абитуриент зачисляется. Если образования уровня MBA нет, но человек занимает достаточно высокий пост, обладает опытом, то мы проводим глубинное собеседование, но не вступительные экзамены.

Executive.ru: А 12 семинаров, то есть 24 учебных дней достаточно для того, чтобы цели программы были достигнуты?

Г.К.: Слушатель находится в аудитории 24 дня, но этим учебное время не исчерпывается. Если честно, то государственному стандарту, фиксирующему определенное количество прослушанных занятий, наверное, пора умереть, потому что такой подход прямо противоречит современным представлениям об эффективности использования времени. Дело ведь не в том, сколько времени я сижу в аудитории – я могу там сидеть и читать почту. Дело в том, какие знания я приобретаю. Поэтому у нашей программы другая философия: курс ориентирован на тех, кто хочет получить знания, а не на тех, кто хочет получить диплом. До семинара мы высылаем слушателю материалы, которые нужно освоить: кейсы, публикации. После этого проходит семинар, но это еще не финал: поскольку на семинаре знания даются в очень сжатом, концентрированном виде, то требуется время, чтобы их, если так можно выразиться, «разархивировать», в том числе поработать с той литературой, которую рекомендуют преподаватели. Для тех, кто пришел в школу за дипломом, такой метод неудобен. Второе неудобство для этой категории людей связано с ценой: мы не самая подходящая для подобных операций школа, будет дорого. На рынке есть более доступные предложения J.

Executive.ru: Есть ли связь между семинарами программы?

Г.К.: Как я говорил, мы подразумеваем, что у слушателя есть системный набор знаний на уровне МВА и что мы ставим перед аудиторией цели более высокого уровня. Поэтому мы полагаем, что каждый семинар, посвященный проблемной сфере, связан с другими, но в то же время самодостаточен. Таким образом, у человека, пропустившего конкретный семинар, остается некоторый пробел в знаниях, но это не фатальная проблема, не позволяющая ему усваивать следующий материал.

Executive.ru: У слушателя есть научный руководитель?

Г.К.: Нет, у нас коллективная система преподавания. На каждом семинаре присутствует ядро из шести-семи профессоров, помимо этого мы приглашаем внешних экспертов – практиков, политиков, способных дать актуальный материал по теме семинара. А привязки слушателя к какой-то теме и функциональной специализации точно нет, потому что мы традиционную конструкцию обучения сознательно трансформируем, помещая ее в проблемный контекст.

Executive.ru: Чем завершается каждый семинар?

Г.К.: Общей дискуссией на соответствующую тему, которая идет 1,5 часа. С одной стороны, это рефлексивное мероприятие по поводу самой проблемы, с другой – обмен опытом. У школы нет стремления формализовать итоги учебы формальной проверкой знаний Мы нацелены на формирование актуальных знаний по решению различных системных проблем, формирование эффективного стиля мышления.

Executive.ru: Как в таком случае вы видите, что материал усвоен?

Г.К.: У нас активная аудитория и интерактивный процесс преподавания. Аудитория живая и сама стремится к усвоению материала. Тех, кто заплатил деньги и пришел, чтобы сидеть и смотреть в потолок у нас нет. Аудитория заинтересованная и очень увлеченная.

Executive.ru: Но ведь по окончании программы выдается диплом…

Г.К.: Да. И выдается он при выполнении двух условий. Во-первых, слушатель должен пройти 12 из 18 семинаров. Во-вторых, должен, выполнить выпускную работу, в которой продемонстрировать, что соответствующие знания усвоил и умеет ими пользоваться. Причем, применительно к той деятельности, в которую он реально вовлечен. Дипломный проект – это попытка концептуализации собственного опыта.

Executive.ru: Каков объем учебной группы?

Г.К.: Максимальный – 50 человек. Но технологии начинают работать в группе от 20 человек.

Executive.ru: Какие технологии?

Г.К.: Аудитория может быть живой и активной или вялой, почти полумертвой. Наша задача состоит в том, чтобы аудитория всегда была живая. В этом случае никому из слушателей не хочется выглядеть вялым и полусонным лузером. В таких программах обычно участвуют люди с высоким лидерским потенциалом, которые пускаются в соревнование, как только входят в любую аудиторию. На этой состязательности и построен учебный процесс. Люди подобного склада не могут позволить себе «отбывать» семинар, они обязательно должны быть активны, а для успешного участия надо максимально полно использовать те материалы, которые мы им присылаем до занятий. Они очень быстро это понимают.

Executive.ru: Есть ли в практике европейских или американских школ подобные модульные курсы?

Г.К.: Примеры есть почти во всех школах, причем, все они достаточно дорогие. Продолжительность подобных программ различна: есть такие, которые длятся столько же, сколько наш проект, есть более длительные. Фокус тоже различен: есть учебные курсы, в рамках которых слушатели путешествуют по миру особенности построения глобального бизнеса.

Executive.ru: Чем отличается лидер в глобальном мире от лидера прошлого времени, когда о глобализации не слышали?

Г.К.: Глобализация означает возрастание числа связей между субъектами, находящимися в разных странах. Формируется глобальная связанность между людьми, компаниями и т.д. В этой взаимосвязанной системе нужно уметь позиционировать себя и свой бизнес, выстраивать собственные социальные сети и т.д. Это один аспект. Второй связан со скоростью обновления картины мира: вследствие глобальной связанности всех со всеми, в силу распространения информационных технологий мир стал «очень быстрым». Поэтому современный лидер должен научиться принимать решения в быстро меняющемся мире. На мой взгляд, сегодня бизнес столкнулся с ситуацией, когда очень сложные задачи нужно решать в режиме реального времени. В результате менеджмент по части интеллектуальной нагрузки становится более трудной сферой, чем даже академическая наука. В науке вы можете трудную задачу решать очень долго, а в бизнесе любую задачу нужно решать очень быстро. Современная компания – это очень сложная система с большим числом обратных связей, поэтому топ-менеджер должен обладать и определенными навыками концептуализации, и знанием соответствующих моделей для того, чтобы любую задачу решать очень быстро. Это второй аспект, который важен в глобальной конструкции. Третий аспект является более прикладным. По мере того как развивается электронная торговля, даже локальную продукцию приходится продавать в глобальном пространстве.

Executive.ru: Что это означает для людей, которые в компаниях занимаются разработкой стратегии?

Г.К.: Если мы рассмотрим этот вопрос в терминах «медленный мир» и «быстрый мир», то легко увидим разницу: в медленном мире (то есть до глобальной связности) можно было разработать стратегию лет на пять лет: сформировать документ, затем заниматься реализацией, а через пять лет посмотреть, каков результат. При этом в процессе реализации в документ могли вноситься изменения, но, в целом, стратегические решения не пересматривались. В быстром мире подобное невозможно в силу возросшей неопределенности и быстрого изменения стратегического контекста. Коррекции могут быть настолько существенными, что стратегия из жесткой логики перешла в логику адаптационную, она перестала быть планом. Акцент сместился в сторону построения стратегического процесса, который позволяет эффективно адаптироваться к любой ситуации. Конечно, здесь возникает опасность неконтролируемого дрейфа и утраты смысла бизнеса. Поэтому стратегический процесс должен интегрировать временные горизонты, «соединять» видение будущего с текущим шагом. Понимание стратегии как процесса было и раньше, но требования к качеству стратегического процесса в быстром мире сильно возросли.

Executive.ru: Когда вы в ходе лекций подводите аудиторию к этой мысли, то люди реагируют очень странно: одни впадают в задумчивость, другие начинают задавать «детские» вопросы. Почему? Что происходит в этот момент в сознании слушателей? Обрушение стереотипов?

Г.К.: Возможно, происходит реакция, близкая к той, о которой вы говорите. Но в ее интерпретации я все же несколько сместил бы акценты. Думаю, что есть устойчивое представление о том, что стратегия представляет собой рациональный базирующийся на причинно-следственных выводах и связях документ, который обладает какой-то странной силой: «Если этот документ есть у меня в руках, то он меня куда-то приведет, потому что за ним стоит «неубиенная» логика причинно-следственных связей». Оцепенение, о котором вы говорите, возникает от того, что человек обнаруживает, что стратегия – не документ, а процесс, и не рациональный, а творческий. В стратегии есть рациональная причинно-следственная логика, но она не главная. Если творческого компонента в ней нет, то нет места и аналитику, потому что ему там нечего считать. В целом же, чуть сложнее. В мою задачу входит постановка стратегического мышления, а это связано с разрушением большого числа стереотипов.

Executive.ru: Я наблюдал подобное оцепенение на ваших лекциях в Международной школе бизнеса Финансового университета и в Дискуссионном клубе Executive.ru. Вы наблюдали подобную реакцию в других аудиториях?

Г.К.: Бывает… Слушатели при этом используют иную метафору. Не оцепенение. Они говорят: «Мозги вскипают».

Executive.ru: Все семинары вашей программы проходят в Москве, кроме модуля 14 – он пройдет на Байкале. Почему?

Г.К.: Вне Москвы два семинара – один в Словении, другой на Байкале. Идея байкальского модуля состоит в следующем. В ходе управленческих тренингов занятие по групповому принятию решений обычно проводится в офисных условиях: «Представьте, что вы летели на самолете, который потерпел крушение. Вы выжили, вокруг бескрайняя тундра, у вас осталось пять предметов, и теперь вы в группе должны решить, что делать далее». И все это начинается и заканчивается в аудитории. На байкальском семинаре группа тоже вечером принимает групповое решение, отличие в том, что утром его надо реализовать. А это пеший переход через Байкал, 22-25 км. И здесь приобретаются очень важные навыки. Одно дело, когда ты принимаешь решение в аудитории, где нет трудностей и физических нагрузок, и другое дело ледовый переход в условиях ранней сибирской весны. Понятно, что там нет сумасшедших рисков, мы страхуем все действия, тем не менее, нет и разрыва между мыслительным процессом по принятию решения и деятельностью. Здесь происходит, я бы сказал, глубинное научение.

Executive.ru: Как ведут себя офисные люди, выходя на байкальский лед?

Г.К.: Мы проводили такие тренинги уже пять раз. Довольно часто, когда 80 человек готовятся к переходу и когда дается сигнал «Старт», тмногие забывают о товарищах. Начинается индивидуальное соревнование. Только через некоторое время вспоминают, что участник игры – группа, что нужно реализовать вчерашнее групповое решение. Второе любопытное наблюдение. Многие разучились адекватно оценивать свои силы. Одни заметно недооценивают их, другие переоценивают. Выигрыш же сильно зависит от правильной оценки собственных сил и слаженности групповых действий.

Для просмотра видеоролика вам потребуется плеер.

Также смотрите:

Сергей Филонович: «А мы не хотим быть стандартными»

Справочник бизнес-образования в России

Справочник бизнес-образования за рубежом

Энциклопедия менеджера: Стратегия и конкурентное преимущество

Источник изображения: pixabay.com

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 09 ноября 2011, 03:09

>В рамках этой учебной программы зачеты и экзамены не предусмотрены. Вот с этого и нужно начинать всегда. Раз нет зачетов и нет экзаменов – значит, нет и полноценного диплома. А раз нет диплома, то какой смысл тратить время на подобные экспериментальные учебные построения ? Да еще и, вероятно, платить за это какие-то деньги ? Да еще и облекать в какую-то учебную форму ? Разве что пытаться представить такую программу в качестве существующей в тех же США программы «МВА для ленивых», по итогам которой слушателю просто выдается диплом, в котором отдельной формулировкой указывается, что он прослушал курс лекций и прошел совокупность учебно-практических семинарских занятий в рамках такой-то программы подготовки. Но и только. Серьезной практической ценности такой диплом не имеет, хотя и пользуется популярностью в широких массах желающих приобщиться к науке конторских служащих, вынужденных в силу обязанностей быть связанными с теми или иными областями бизнеса. Для уровня которых не требуется глубокое знание вопросов (в рамках полноценной программы МВА), а достаточно лишь устойчивого с ними ознакомления, чтобы они представляли себе, чем им в общем приходится заниматься, равно как и на что им следует реагировать в работе. А что же тогда есть в предлагаемой программе ? Удивительно, но в данном случае, как показывает дальнейший текст интервью, речь идет о самом настоящем новаторстве, которое по сути не существует ни в одной из стран и бизнес-школ мира, как бы автор ни умалял достижения того высшего учебного заведения, в котором подобное сегодня реализуется. Но об этом – ближе к концу. Когда речь собственно заходит о реальном содержании курса. А пока остановимся на деталях интервью. >В связи с этим изменился состав проблемных семинаров, которых у нас 18. Каждый из семинаров самодостаточен по своему содержанию. Самодостаточный семинар ? Что-то новенькое. Человек может быть самодостаточным. А семинар – увы. Всеобъемлющим может быть. Но в любом случае, не поверю и в это. И тем более, в России. Ни в одной семинарской программе нет курсов, которые были бы всеобъемлющими, т.е. полностью бы охватывали всю тему затрагиваемой в рамках них подготовки или области научно-практических знаний. Такое в принципе невозможно. Слишком широки сегодня уже области знаний для подобного всеобъемлющего охвата. >Что же касается проверки готовности, у нас есть требования по наличию образования у слушателей – диплом МВА или его аналог. Удивительно, что после получения степени МВА находятся желающие дополнительно пройти эти … курсы повышения квалификации в виде ряда семинарских занятий. К тому же еще и ни к чему реальному не обязывающих. >… то мы проводим глубинное собеседование, … …. !! >Г.К.: Слушатель находится в аудитории 24 дня, но этим учебное время не исчерпывается. «Двадцать лет под кроватью». 24 дня, не выходя в аудитории ? А как же визиты в уборную и сон ? «E-xecutive», - это лишний раз говорит о том, что обязательно нужно щадящее редактирование текстов подобных интервью. >Г.К.: Аудитория может быть живой и активной или вялой, почти полумертвой. Наша задача состоит в том, чтобы аудитория всегда была живая. Т.е. люди стремятся перекривать друг друга и доказать всем, а в первую очередь – самим себе, что они – самые крутые. А круче них может быть только обрыв. Ичто в подобной ситуации кто-то надеется усвоить ? Какие знания, навыки и опыт ? Ведь первое, чем займутся эти слушатели, - они начнут вступать в полемику с преподавателями и ведущими семинарских занятий, стремясь публично доказать, что они – круче них. Причем, заниматься этим будет единомоментно сразу несколько человек ,которые в итоге скатятся до конфликта другс с другом на тему того, кто из них в большей степени круче преподавателя. В подобной обстановке заниматься – это пустая трата времени. Да и находиться в подобном сообществе горлопанов или ярко проявленных халериков с комплексами непризнанных лидеров обычно бывает крайне некомфортно. Примером чему является любая пивная с наличием в ней фактора раздражителя, - например, телевизора, по которому демонстрируется трансляция футбольного матча или боксерского поединка. >Фокус тоже различен: есть учебные курсы, в рамках которых слушатели путешествуют по миру особенности построения глобального бизнеса. В лучшем случае, во фразе пропущено одно слово «изучая». «E-xecutive», - это лишний раз говорит о том, что обязательно нужно щадящее редактирование текстов подобных интервью. В тексте много корректорских недочетов. >Понимание стратегии как процесса было и раньше, но требования к качеству стратегического процесса в быстром мире сильно возросли. Как-то не хочется прилюдно низводить лицо, имеющее статус профессора, - хотя сегодня это уже мало что значит в России, - но дело заключается в том, что стратегия в современном деловом мире как была, так и осталась тем самым документом или листком бумаги с проектом развития компании. При том, что разницы между стратегическим и операционным планирование и развитием интервьюент категорически не видит или даже не осознает самого факта существования последнего, - если основываться на его выступлениях. При том, что в условиях современных программируемых экономик разных групп стран и отдельных ТНК/МНК именно долгосрочная стратегия развития играет основную роль как в проведении разработок, так и в обеспечении их финансирования, в то время как операционная деятельность такого рода позволяет лишь адаптировать сделанные разработки под рыночные предпочтений и ожидания, а также под общее состояние экономической и финансовой конъюнктуры. А то, что интервьюент принимает за динамично меняющуюся стратегию, является не более чем последствием освещения данной стратегии неким информационным массивом с учетом преломления и искажения информации, делающих невозможным полноценную оценку происходящих изменений и тенденций экономическими агентами. Это своего рода камуфляж, который скрывает ту самую задокументированную на бумаге и реализуемую стратегию бизнеса и руководства государств. И который вызывает у всех прочих участников рынка, а также представителей мелкого и среднего бизнеса, не говоря уже о потребителях, иллюзию чего-то быстро меняющегося, что якобы нуждается в своевременной корректировке, но что самое главное, - того, что не может носить долгосрочный характер в части прогнозирования и выработки долгосрочной стратегии. Хотя в реальности подобную оценку ситуации может дать лишь журналист, питающийся обрывками информации, сулхами и недостоверными фактами, дополнительное превнося в ситуацию общей информационной энтропии еще что-то от себя. Т.е. фактически интервьюент в рамках рекламируемого им курса предлагает предпринимателям уподобиться подобному журналисту, с тем лишь отличием, что в отличие от него, принимаемые ими решения будут носить в частности негативный характер для контролируемого ими бизнеса. Именно в силу того, что они всегда будут опаздывать с принятием решения по сравнению с тем или иным информационным вбросом, который будет провоцировать изменения рыночной конъюнктуры. Людям предлагается хаотическим образом учиться кидаться из одной крайности в другую в надежде на то, что совершаемые ими действия как-то будут способствовать процветанию компании и будут якобы носить характер динамически меняющейся в современном мире стратегии. Хотя в реальности они будут лишь следовать потокам слухов, доминирующим в данный момент в толпе. Да еще и пытаться не только убедить в правильности своих действий всех доступных окружающих, но и самих себя. Какая же здесь стратегия ? Хоть на каком уровне, - хоть на долгосрочном, хоть на среднесрочном, хоть на долгосрочном. В лучшем случае такой курс может рассматриваться лишь как практическое пособие для желающих испортить себе нервную систему. >Оцепенение, о котором вы говорите, возникает от того, что человек обнаруживает, что стратегия – не документ, а процесс, и не рациональный, а творческий. А это неверная посылка. Она провокационна, производит впечатление, носит эпатажный характер, - как и все такие даже не спорные, а однозначно неверные тезисы, - но с практической точки зрения это не более чем прямой обман аудитории. Стратегия, - выражаясь терминологией интервьюента, - это всегда именно документ. Меняется содержание и способы реализации стратегии в современном мире. В частности, с учетом программирования рациональных ожиданий, а не оценки адаптативных ожиданий применительно к будущему. Но это всегда именно стержневой долгосрочный документ, изменения в которй хоть и вносятся, но лишь по факту успешности и скорости реализации его отдельных этапов. Которые в своей совокупности и формируют стратегию программирования экономической конъюнктуры сверхкрупными и крупными компаниями. А то, что выглядит сегодня как отказ от стратегии, - это не более чем побочный «продукт» избыточности информации и скорости ее циркуляции. Пусть даже и основывающийся на неких заявлениях неких высоких представителей крупного бизнеса или государственных деятелей, которые, тем не менее, не меняют основной стратегии развития компаний и государственной политики, а носят лишь корректирующий общественное мнение и ожидания экономических агентов характер применительно к ней. Короче говоря, - интервьюент по той или иной причине заинтересованно проталкивает сознательную мистификацию в дополнение к сомнительному способу проведения занятий и организации учебного курса. >Г.К.: Бывает… Слушатели при этом используют иную метафору. Не оцепенение. Они говорят: «Мозги вскипают». Чаще говорят «клинит». В особенности, когда людям продолжительное время говорят вещи, которые противоречат не только существующим и общепринятым построениям, - в данном случае, в бизнесе, - но и здравому смыслу вообще. Как, например, на курсах альтернативной истории (и тамкая сегодня преподается в России !) в ВУЗ-ах студентам на полном серьезе рассказывается, что слово «дурак» в действительности означает «мудрец», попутно разбирая сакральное содержание этого слова на основании анализа составляющей его последовательности букв и их тайного смыслового значения. Тут поневоле «клинить» начнет. Чистой воды игра на алогичности восприятия привычного окружающего мира и его явлений. >Здесь происходит, я бы сказал, глубинное научение. … Н-да. Как я понимаю, интервьюент активно проталкивает вновь придуманную и проходящую с его участием испытание идею «ЭКСТРЕМАЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО БИЗНЕС-ТУРИЗМА». В качестве элемента слияния двух направлений - «бизнес-туризма» (вроде некогда популярных учебных семинаров где-нибудь на Гоа) и «экстремального туризма» (вроде бездельничания в горах или в таежном лесу, зараженном энцефалитными клещами). Да, действительно, такого в природе науки образования еще не встречалось. Осваивать бизнес-построения в процессе перехода через озеро Байкал еще никому в голову не приходило. Все как-то больше предпочитают для этих целей более подходящие и комфортные условия. Тут явно следует признать новаторство авторов такого … симбиотического образования. Собственно, вот с этого последнего и следовало начинать. С проталкивания на российский рынок новой формы бизнес-образования – “ЭКСТРЕМАЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО БИЗНЕС-ТУРИЗМА” . Вот по сути и все содержание данного рекламного интервью на «E-xecutive». С предложением солидным менеджерам, имеющим по тем или иным причинам не реализованные комплексы, реализовать их путем подобного вот … времяпровождения. Да еще и якобы с элементами учебы. Да еще и в виде семинаров, по которым нет экзаменов и зачетов. С написанием итоговой работы на тему “Стратегия выживания в составе перевозбужденной группы городских менеджеров, перебирающейся по льду на тот берег озера Байкал в условиях ограниченности ресурсов для коллективного выживания”. Чистой воды фарс. Что называется, - до чего только еще опустятся даже самые некогда ведущие бизнес-школы России в погоне за клиентом. Теперь вот и любителей экстремальных видов спорта из числа состоятельных лиц и бизнесменов придумали как привлекать. Хотя, следует признать, идея такого экстремального образовательного туризма и весьма талантлива. Другое дело, что она решает вопросы лишь внутренних комплексов офисных участников подобных мероприятий, а не способствует их улучшению в профессиональном качестве. Поскольку очевидно, что вернувшись на свое рабочее место после такого вот выездного “семинара”, его участник будет терроризировать весь офис своими неконтролируемыми выпущенными на волю в экстремальной ситуации комплексами и их проявлениями. Например, после попыток разгрызть зубами кусок перемороженной струганины, с боем отобранный у менее удачливого соседа, размещения в ограниченном пространстве палатки и т.д. в том же духе. С учетом результатов “полевых” тестов. Оттачивая агрессивность, беспринципность и напористость по отноешнию к окружающим. Лишь этим, а ничем иным не усовершенствовавшись в итоге в процессе такого “надстроечного” к МВА образования. Действительно, аналогов в мире такому в среде бизнесменов еще не было. Тут не то что акулы мирового бизнеса готовятся в прямом смысле слова, а убийцы акул мирового бизнеса. Да еще и голыми руками с минимумом средств. Именно поэтому зачеты и экзамены в рамках подобных программ по результатам семинаров и не носят существенного характера. Здесь важен факт доведения человеком себя до состояния, когда он загрызет кого угодно. Вот тогда результат обучения и следует признавать успешным. Вернее, когда сам участник признает или не признает факт внутреннего достижения им подобного состояния, - как и говорит интервьюент в начале интервью. Вот тогда он – готов. Сдал экзамен. Курс программы “российского бизнес-спецназа” для него завершен. ''Бизнес-головорез-экстремальщик'' готов. Николай Ю.Романов ----