Андрей Шахбазов
Трем слепцам показали слона. Они пощупали его с целью определить, на что он похож. Первому под руки попался хобот — и он решил, что слон похож на змею. Второй пощупал ногу и объявил, что слон похож на дерево. А третий подергал за хвост и сказал, что слон вроде тонкой веревки.
Все трое правы. И все ошибаются. Они просто не видели целого.
Большинство российских инвесторов, очень напоминают персонажей этой притчи о слоне. Азбучной истиной является то, что, покупая акции, мы платим не за результаты, достигнутые компанией в прошлом, а за то, насколько оправдаются наши ожидания в будущем. В этих условиях инвесторы, казалось бы, должны ориентироваться исключительно на финансовые показатели. Но, что интересно, согласно данным компании Ernst&Young доля нефинансовых критериев в принятии решения об инвестициях составляет 35% (см. Таб. 1). Значительная часть этих нефинансовых показателей относится к сфере HR.
Таб. 1 Требования международных инвесторов
| Финансовые показатели | Нефинансовые показатели |
|
|
Причиной этого, является то, что инвестор очень хорошо осознает риски связанные с эффективностью использования человеческого капитала.
Не секрет, что эффективность использования инвестированного капитала определяется персоналом.
В самом деле, вы можете вложить миллионы долларов в самое современное оборудование и потерять его в одно мгновение из-за непрофессионализма персонала. Я уже не говорю о сфере высоких технологий, где основным фактором успеха является персонал.
«Люди источник прибыли» - этот тезис сегодня никто не подвергает сомнению. «Человеческие ценности и знания не имеют стоимости, пока их не применяют на практике. Прибавление стоимости всегда начинается с целей компании» говорит Армстронг.
Инвестор хочет понимать, как будет достигаться повышение прибыли ее основным источником - персоналом. И здесь мы приходим к тому, что обычно вызывает легкое раздражение у российских менеджеров. А точнее к стратегическому планированию. Такие документы, как миссия и стратегия сегодня имеют почти все российские компании, правда, обычно эти документы сами по себе, а компания сама по себе… Поэтому я буду использовать более приземленное выражение – набор HR практик. В таблице 2 приведена классическая схема связи конкурентной стратегии и стратегии в области управления человеческими ресурсами (или иначе, того набора HR практик, которые используются компаний).
Таб. 2 Связь конкурентной стратегии и стратегии в области управления человеческими ресурсами
| Конкурентная стратегия | Удержание и найм | Обучение и развитие | Оплата и оценка |
| Инновации | Привлечение и удержание персонала со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инновации | Развитие стратегических способностей и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств | Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации |
| Качество | Использование сложной процедуры отбора для принятия персонала, способного обеспечить высокий уровень обслуживания потребителей | Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества | Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов качества |
| Снижение издержек | Определение ключевых компетенций; привлечение персонала, которые способны создать дополнительную ценность | Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», | Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат |
| Лидерство в качестве персонала (как правило, консалтинг и ИТ) | Использование сложной процедуры найма и отбора, основанной на тщательном анализе особых способностей, требуемых для организации | Развитие процесса организационного обучения; поощрение самоуправляемого обучения через использование планов персонального развития как части процесса управления эффективностью | Разработка процесса управления эффективностью, оплата за компетенции достижение конкурентных уровней оплаты труда |
Много ли российских компаний имеют формализованную, хотя бы на таком уровне стратегию. Увы - нет. В лучшем случае, определяется, платит компания по рынку или выше. Некоторые определяют политику в области труда, следующим образом – платим по запросу кандидата.
Наличие взаимосвязи между HR практиками и результатами бизнеса на интуитивном уровне понятно всем. В цифрах это выглядит следующим образом. Согласно проведенным исследованиям, 35% процентное повышение эффективности системы управления персоналом (использования HR практик) ведет к 10-20% увеличению биржевой стоимости акций. Эти данные получены на основе опыта Sears, Lucent, Kodak and AT&T, (Huselid, 1999)
Еще немного статистики (Patterson, 1997)
- Повышение удовлетворенности работой и уровня организационной культуры дают до 5% увеличения прибыли и до 16% повышения производительности.
- Поддержка руководства, возможность принятия самостоятельных решений, обучение и забота о персонале, дают увеличение прибыли на 10%
Для сравнения
- Наличие общей стратегии компании приводит к 2% увеличению прибыли, при этом акцент на качестве дает менее 1%, R&D – 6%.
- Наличие общей стратегии компании приводит к 3% повышению производительности, при этом R&D дает до 8% увеличения.
В компании SAP, признанной одним из лучших работодателей Европы и демонстрирующей последние годы высокую прибыльность, взаимосвязь между HR практиками и бизнес результатами выглядит следующим образом. (См. рис1)
Рис.1 Взаимосвязь между HR практиками и бизнес результатами в компании SAP.
Но как учесть влияние человеческого фактора на бизнес, как определить ту долю в стоимости компании, которую составляет человеческий капитал. Для его оценки пытались использовать такие формальные показатели, как
- Фактор прибыльности человеческого капитала (HCRF)
- Добавленная человеческая экономическая стоимость (HEVA)
- Фактор стоимости человеческого капитала(HCCF)
- Добавленная стоимость человеческого капитала (HCVA)
- Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал HC ROI
- Рыночная стоимость человеческого капитала (коэффициент Тобина) - HCMV
Если раньше инвестор «щупал» слона за хвост (анализировал только экономические показатели), то теперь он решил пощупать его еще и за хобот (определить показатели стоимости человеческого капитала). Таким образом, общая стоимость компании должна определяться не только на основе стоимости основных фондов, прибыльности и др. финансовых показателей, но и с учетом стоимости человеческого капитала.
Но, инвестор платит не за прошлое, он платит за будущее. Подход, основанный на оценке одного- двух параметров для учета человеческого капитала, себя не оправдал.
Human Capital Index – новый подход к оценке капитализации
В конце прошлого века компания Watson Wyatt разработала и апробировала специальную методику, которая позволяет оценить человеческий капитал - Human Capital Index – HCI, (на основе оценки 30 HR практик, сгруппированных в 4 основных блока) и дать прогноз по перспективам стоимости роста акционерного капитала компании.
HCI не просто коррелирует с финансовыми результатами, но является основным показателем роста стоимости акций. Суммарный доход акционеров прямо пропорционален HCI, и может отличаться в два раза, в зависимости от его значения. (Watson Wyatt) см. рис. 2)
Returns to Shareholders
Рис. 2 Five-Year Total Returns to Shareholders
(April 1996 - April 2001)
В таблице 3 представлена связь между элементами (основными блоками) HCI и повышением акционерной стоимости, полученная на основе исследований проведенных Watson Wyatt в 2001 г. в 500 компаниях
Табл. 3. Связь между HCI и повышением акционерной стоимости
| Элементы HCI (оцениваемые HR практики) | Увеличение акционерной стоимости |
| Система премирования и отчетности | 16.5% |
| Комфортная рабочая среда | 9.0 % |
| Найм и удержание персонала | 7.9 % |
| Система коммуникаций | 7.1% |
Сегодня целый ряд компаний включают увеличение HCI на 10-15 пунктов в перечень своих стратегических задач.
HCI представляет срез бизнеса в иной сфере - в области HR. В рамках российской практики, мой опыт показывает, что наличие стратегического подхода (или широкого набора HR-практик) позволяет с одной стороны повысить эффективность бизнеса, а с другой снизить риски инвесторов (включая владельцев) из-за неэффективного управления. Примером этого может служить одна из компаний, которая после изменения подхода (стратегии) к HR, из лидера отрасли превратилась в аутсайдера. Стратегический подход к управлению персоналом не позволяет развиваться волюнтаризму менеджеров. Это своего рода гигиенический фактор. Другое дело, что наличие процедур само по себе, ничего не гарантирует, но если их вообще нет, то о чем говорить. Если есть процедура – например оценки деятельности, то можно обсуждать, насколько она эффективна. То чего нет, обсуждать нельзя.
Как сегодня компаниям повысит свою капитализацию, за счет увеличения «человеческого капитала», а инвестору определить те риски, которые связаны с «человеческим фактором» ?
Одни компании решают эту задачу путем привлечения на топ позиции иностранных менеджеров, которые выполняют в глазах инвесторов, роль гаранта соблюдения корпоративных норм и правил, принятых на западе.
Другие - занимаются стратегическим управлением человеческими ресурсами, осваивают новые HR практики и делают публичной свою политику в области HR. Как ни странно, наиболее продвинуты в области капитализации человеческих ресурсов сырьевые компании. Хотя, казалось бы, наиболее, актуально это для компаний, капитализация которых намного превышает стоимость их активов (банки, телекоммуникации, торговля). Причина этого, в том, что основной инвестор сырьевых компаний - это западный капитал, а, как известно, кто платит, тот и заказывает музыку.
Третьи - начинают понимать глубокий смысл известной фразы: «кадры решают все» и лихорадочно пытаются заниматься рекрутингом или мотивацией без учета взаимосвязи с другими HR практиками и конкурентной стратегией. Не получают результата и говорят, что весь HR - это набор бесполезных правил и причуд HR менеджеров.
А что делать инвесторам, которые, по ряду причин не могут получить информацию о «человеческом капитале» в компании? Последовать совету Уоррена Баффина: «Не пытайтесь целовать жаб». Проще говоря, вкладывайте деньги только в те компании, менеджмент которых Вам нравится, и которому Вы доверяете.
