Кирилл Кретов
Если мы хотим узнать компетентное мнение, то мы обращаемся к специалисту, обладающему необходимыми знаниями и навыками. Если мы хотим живого, настоящего общения, то мы обращаемся к человеку с соответствующими личными качествами. Об обучении взрослых людей (и не только о нем) мне было интересно и приятно поговорить с участником Сообщества E-xecutive Игорем Кривулиным , тренером-консультантом компании «Класс» удачно сочетающим в себе перечисленные выше критерии.
Кирилл Кретов: Почему, как тебе кажется, людям нравится учиться?
Игорь Кривулин: Ответов сразу несколько… Во-первых, я не уверен, что они любят учиться. Я думаю, что масса людей учиться не любит и вообще к учебе относится весьма подозрительно. И это нормально, мне кажется. Потому что, учиться на самом деле это менять свой образ жизни, свою модель поведения, а это штука опасная, ненужная. С другой стороны, почему все-таки учатся… Мне кажется, люди часто учатся из страха, из-за беспокойства. Потому что есть ощущение, что если я чего-то не знаю, а другие знают, то значит – я слабее и чего-то не умею и проигрываю в этом. И соответственно, надо пойти и эти знания получить. Получается это некоторое удовлетворение собственного беспокойства. А еще часто это некоторая попытка обогатить себя, иметь себя большим: я не просто такой, какой есть, а я, прошедший два или три тренинга и знающий что-нибудь еще, чего другие не знают. Это некое расширение себя и удорожание себя на рынке. Что мне импонирует среди мотивов – почему учатся, можно показать на таком примере: как один мой приятель очень успешный владелец нескольких бизнесов в Саратове, когда он ходил на дорогой, престижный тренинг в Москве, на выходе его спросили, ну как? Он говорит: ну хорошо, одну, две идеи я для себя почерпнул – хорошо. Организаторы в шоке: как же хорошо – всего две идеи за три дня? Там же такая большая программа, а две идеи всего… А для него, действительно две идеи это хорошо, потому что он приходит на тренинг за идеями и поскольку любую идею он обычно реализует, а есть некоторые ограничения на реализацию, то одна, две идеи это очень неплохо и ему на полгода работы хватит.
Еще есть такой подход к учебе, когда люди учатся для энергетики. Это тоже очень распространенный вариант – учиться для того, чтобы получать от этого энергию, драйв. Для этого не ходят учиться в ВУЗы, для этого ходят на тренинги, там эмоциональная атмосфера активная, там драйв, там новые перспективы. Тренер накачивает некое напряжение между теми возможностями, которые показывает и теми реальностями, которые сейчас есть, и это напряжение потом начинает, как пружина выпрямляться и полученного драйва хватает на несколько недель или месяцев. Причем, на этапе этого драйва люди начинают новые вещи для себя, а потом уже долго их продолжают, может быть и без этого драйва, но дело уже пошло. Поэтому тренинг это – спусковой крючок.
К.К.: Ты уже начал говорить про тренинги и поэтому второй вопрос: насколько тренинги удовлетворяют интерес людей к обучению?
И.К.: Тренинги все разные и участники тоже разные. Когда люди приходят из-за беспокойства и страха, если в тренинге присутствует жесткая четкая структура, некие правильные ответы, некоторые перечни ситуаций и как в них следует поступать, то человек уходит довольный, все сказанное для него вполне понятно и разумно. Это дает ему ощущение уверенности, что ничего страшного в тренинге для него нет, ничего ему не угрожает и можно спокойно жить дальше. Говорить же про тренинги вообще уже, наверное, сложно, потому что настолько разный класс мероприятий, которые называются этим словом.
К.К.: А в чем различия?
И.К.: Различия во всем: в стиле ведения, в содержательности или его отсутствии и во всяком другом, потому что по большому счету этим словом (тренинг) сейчас называют очень разные вещи. И вещи, которые очень близки к семинарам, то есть там, где просто обсуждаются какие-то вопросы и дается содержательная информация, как основа всего. И это может быть, что-то похожее на группы личностного роста. Иногда это похоже на совещание потому, что прямо на тренинге обсуждаются реальные вопросы, принимаются реальные решения, которые потом исполняются.
К.К.: Часто тренеры сравнивают тренинги и семинары. Каковы, на твой взгляд, их сравнительные преимущества, их роли?
И.К.: Когда нужно передать содержание и весь упор на это делается, то нужен семинар. А когда нужно что-то другое, например, приобрести определенные навыки, то здесь нужен тренинг. Еще, когда требуются изменения личностных установок, отношений к чему-то, тогда тоже проводится тренинг, хотя он в этом случае и ближе к психологической группе.
К.К.: Давай более подробно рассмотрим управленческий тренинг. Как тебе удается удерживать свой интерес к этой теме и внимание к ней других людей?
И.К.: Наверное, правильно говорить, что есть рынок тренинговых услуг: есть покупатели, есть продавцы и ситуация такова, что управленческие тренинги все еще востребованы со стороны организаций.
К.К.: А почему «все еще»?
И.К.: Потому что этот тренд идет достаточно давно и он видоизменяется. Грубо говоря, в большинстве организаций, которые учат своих сотрудников разнообразные тренинги управленческой темы уже прошли. Теперь учить нужно либо новичков, которые только что пришли, либо учить нужно чему-то другому. И здесь уже управленческий тренинг начинает трещать по швам и превращаться в непонятно что. Потому что нужно либо оперативно донести определенное содержание и тогда это скорее семинар или все чаще появляется спрос на изменение установок у руководителей. Тогда начинают звучать вещи типа: руководитель должен глубинно перестроиться и измениться. С моей точки зрения это прямой путь к психотерапевту. Но нанимают для выполнения этой корпоративной программы все-таки тренеров.
К.К.: Какие ты видишь проблемы взаимоотношений управленцев и их подчиненных?
И.К.: Когда руководитель начинает формулировать свой заказ тренинговой компании, то чаще всего звучит, что подчиненные люди недостаточно берут на себя ответственность. Здесь есть скрытое противоречие: человек берет на себя часть бизнеса, как фактически свой и развивает его, то он выступает как предприниматель по большому счету, хотя он при этом не бизнесмен, а нанятый работник. Есть и еще много запросов: руководители не работают с сотрудниками, не учат, не мотивируют их, отсутствует наставничество, при этом они хорошие функциональные специалисты, они все хорошо понимают, а вот работать с людьми у них не получается, не хотят и надо сделать так, чтобы они захотели. А потом, когда начинаешь работать с людьми, вдруг начинаешь видеть, что их поведение по отношению к ответственности оно совершенно симметрично тому руководителю, который, собственно, тебя и нанимает. У наемных работников есть твердая установка, основанная на опыте, что ответственность по большому счету – фикция, потому что каждый раз, когда от них требуют какой-нибудь инициативы и дают определенный «кусок» бизнеса, но в ответ на реальные действия тут же бьют по рукам и начинают командовать процессом сами. А особенно активных и самостоятельных, в общем, довольно быстро увольняют. Поэтому пытаться пробуждать людей к ответственности и инициативности оказывается двусмысленно. Потому что, во-первых: организации это не нужно, имеется в виду – начальству и когда люди вернутся с тренинга они столкнутся с тем, что самостоятельность наказуема. А с другой стороны: как людям по большому счету им (наемным работникам) это нужно – они таким образом развиваются, становятся более зрелыми, конечно, они не всегда это понимают - и поэтому тренер должен найти мотивацию для их занятий и создать нужную установку. Но тогда получается очень интересная вещь: есть очень большой шанс, что они не вернутся в эту организацию. Они придут и увидят, что этой свободы проявить себя там нет, тогда они либо начинают разрушать организацию, либо оттуда уходят. И поэтому изменения должны происходить и у руководства и у подчиненных одновременно. При том, что чаще всего инициатива изменений исходит не от первого лица, а фактически исходит она снаружи, когда конкуренция на рынке повышается, когда рынок достигает насыщения, тогда обычно начинают учиться. Если посмотреть, то организации, которые работают на растущих рынках, они обычно не учатся или учатся для галочки, формально и не придают этому значения. Я заметил, что если заказчиком тренинга выступает генеральный директор или владельцы, а не специалисты из отдела персонала, то это верный знак, серьезности запроса на обучение, можно предположить, что рыночное положение организации начинает вызывать опасения у первых лиц. Это и заставляет их учиться, опять таки из-за страха, включая организационный страх.
К.К.: Было бы разумнее учиться заранее?
И.К.: Есть такая точка зрения по поводу обучения взрослых, что они учатся только когда у них какие-нибудь проблемы. Они никогда не учатся про запас по-настоящему. Вот когда приперло, тогда и начинают учиться и развиваться. С другой стороны организации, которые приходят учиться – те с которыми мне приходилось сталкиваться – у них достаточно большой оборот, хороший поток финансовых средств, достаточно хорошие позиции на рынке и в большинстве случаев для них угроза наступления проблем еще стратегическая, то есть владельцы начинают думать вперед и, представляя куда все идет, предпринимают действия заранее.
К.К.: Очевидно, что это – разумные владельцы. Ты еще упомянул о наставничестве: каково твое отношение к коучингу и насколько ты видишь себя в роли коуча?
И.К.: Коучинг, это в принципе другой способ работы в отличие от тренинга. Тренинг в большой степени – развитие определенных навыков; по-моему, все те тренинги, где идет попытка формирования установок у людей, это по большому счету уже не тренинги, а что-то другое, просто еще не придумали названия. С другой стороны, если придумают название, то все равно никто им пользоваться не будет и, прежде всего эйчары по-прежнему будут писать в договоре слово «тренинг». Коучинг же, как мне кажется, больше не про навыки и даже не про человека, а про достижение цели этим человеком. Например, если передо мной стоит задача научить человека правильно ставить цели, то я именно этим заниматься и буду. Если же такая задача стоит перед коучем, то фокус внимания будет сдвигаться с учебной части (научить) на результативную (достичь результатов). В конечном итоге коуч более свободен в выборе средств для достижения своей задачи; в тренинге, как мне кажется, такого свободного выбора нет: нужно сформировать определенные компетенции. В случае коучинга нужно достичь определенных целей, а вопрос – нужны ли навыки, какие именно навыки, или проще использовать какую-то технологию, которая не требует навыков – это все остается на усмотрение коуча.
К.К.: Получается, что коучинг более индивидуальная по направленности вещь?
И.К.: Нет, иногда группа людей должна достичь определенных целей, и нужна некая поддержка, а также работа по снятию блоков, которые им мешают. Есть разные модели коучинга, но по сути это будет работа, чтобы группа достигала цели, а не получала определенные навыки.
К.К.: Некоторая часть тренеров практикует написание книг, в которых отражает свой опыт и заодно продвигает свои услуги. Намерен ли ты обратиться к этому инструменту?
И.К.: Думаю, что сейчас нет. Я вижу три способа писать книги в таком формате. Один способ от избытка, когда какая-то тема настолько очевидна и проработана, что ее хочется окончательно сформулировать, систематизировать, уточнить и поделиться со всеми. По сути, это фиксация того, что уже состоялось. С этой точки зрения книги Сидоренко из Петербурга о мотивации для тренеров, о влиянии, о коммуникациях – очень хорошие книжки, прекрасно проработанные, хотя где-то там могут быть противоречия ценностные, мировоззренческие, но видно, что человек писал не просто так. И есть книжки чисто пиарные, исключительно как средство продвижения. Таких книжек довольно много и в области менеджмента они встречаются. Их читаешь и видишь, что для человека эта тема не пережита, он ей не владеет, но рассуждает с апломбом и с претензией на оригинальность. Это не серьезно. И есть третий тип писания книжек, когда человек пишет их для себя, это – некий способ самодисциплины. И это классная штука, у меня некоторые знакомые так и писали книжки и это может быть интересно, но, честно говоря, для этого лучше писать блог – где есть возможность живого оперативного отклика читателей и есть некий драйв. Мы с приятелем начинали писать книгу года два назад, мы набросали, как мне кажется, несколько страшно интересных мыслей, но мы не продвинулись дальше, потому что потеряли этот драйв. Я думаю, что если бы мы это делали в виде блога, то все бы получилось. Так, что если говорить о книгах, то вариант номер один: я сейчас не могу этого сделать – я не созрел. Вариант номер два, чисто пиаровский – это противоречит моим принципам. Не надо создавать лишней информации – ее и так на этой «ниве» слишком много – руководителям очень трудно выбрать в этом потоке саморекламы. И путь номер три – хорош, но у меня сейчас такой момент, когда в балансе между работой и развитием перевес идет в сторону работы; я уже понимаю, что это не правильно, что в этом есть риск для будущего, но думаю, что еще немножко и я буду это менять.
К.К.: А какие книги в аспекте личностного развития оказали на тебя наибольшее влияние в течение всей жизни?
И.К.: Сложно сказать… Потому что, мне кажется, что влияние на меня оказали не книги, а люди. Для меня, наверное, книги это не то, что оказывает на меня влияние. Они, скорее, для меня просто поток информации, которую я воспринимаю. Все существенные изменения в моей жизни все равно были связаны с людьми.
К.К.: Что ты ценишь в общении с людьми?
И.К.: Для меня главное в общении - конструктивность. Не переживание чего-то одного, не пережевывание бесконечное, не пустое общение, а строительство новых смыслов, прояснение позиции. Для этого важно отсутствие пессимизма и уважительная позиция, прежде всего. То есть некая безопасность, ощущение того, что даже если человек будет говорить резкие вещи это не потому, что он хочет меня разрушить, а это тот самый вызов, который и интересен. Свежесть и не банальность важны, чтобы создавать что-то новое – это верные признаки, что общение настоящее. Вот именно сейчас происходит такое общение, когда создается что-то, чего не было раньше. В этом и есть смысл и ценность общения.
К.К.: Насколько для тебя важно быть полезным людям, помогать им?
И.К.: Это для меня очень важно. Поскольку большая часть проектов, которые я сейчас делаю – платные, у меня, к сожалению, сложилась такая ситуация, когда из моего арсенала вымыло все проекты, где нет денег и это очень плохо. А когда в дело вмешиваются деньги, то тут, у меня, во всяком случае, появляется большая ответственность, что нужно за эти достаточно существенные деньги предоставить людям существенную отдачу, эффект, продукт. И это заставляет постоянно думать: ты сейчас отдаешь нечто достаточно ценное или как? И иногда здесь перегибаешь палку, потому что какие-то вещи на тренинге должны происходить вне усилий тренера, потому что тренер создает некий механизм, условия, чтобы что-то люди поняли, пережили, чтобы у них появился собственный личный опыт чего-то, например, общения со своими коллегами в атмосфере безопасности, дружелюбности и принятия. На самом деле это опыт, который дорогого стоит и чтобы его создать нужно уметь в нужный момент просто отойти в сторону и быть на периферии всего этого. Эта гипертрофированная ответственность она как раз часто мешает это делать, потому что «стоишь сбоку» и чувствуешь, что тебя тянет вмешаться обратно – донести людям мысль или сделать какую-то вещь, но тогда они не дойдут до этой мысли сами, не получат необходимый опыт. Это случай, когда ответственность начинает противоречить результату. И главное здесь – найти нужный баланс.
К.К.: Этот профессиональный момент он проецируется на «обычную» жизнь?
И.К.: Да, проецируется, но не всегда, потому что в обычной жизни в других ролях живешь и переключаться из роли в роль непросто. Тренерская роль – стрессовая штука и чтобы какие-то вещи из тренерского багажа в обычной жизни включить требуется некоторое усилие и вообще некая сфокусированность. В прошлом году я ездил на Украину, в Крым на машине, начитавшись в интернете о «чудесах» украинских гаишников с вымоганием денег у проезжающих из России и мне было очень забавно применять все эти переговорные техники в разговорах с гаишниками. Эффект получился замечательный: по дороге туда останавливали очень часто, но денег я не заплатил ни разу и причем чаще всего выход был найден чисто процедурный, техничный. Зато, когда я ехал оттуда – расслабленный, отдохнувший, то первому же гаишнику дал денег и только потом, отъехав и проигрывая в голове ситуацию, я собрался и уже следующий гаишник прошел как надо. Поэтому какие-то вещи срабатывают очень замечательно, но не все, потому что тренинг изначально -это атмосфера, которая благоприятна для тренера, чтобы что-то делать: ты говоришь те вещи, которые воспринимаются с должным вниманием, группа помогает тебе, а в обычной жизни экспертную власть тебе не дают так просто, ее нужно всегда сначала взять, а это гораздо сложнее.
К.К.: Какие качества ты видишь у хорошего тренера и у хороших участников тренинга, чтобы все сложилось?
И.К.: Первое, что приходит в голову без претензий на правильность и всеобъемность это - умение слушать и слышать прежде всего. Со стороны тренера эти качества просто обязательны. Со стороны участников – не факт, что это может быть, но в очень большой степени это, как раз задача тренера. Мне кажется, что для участников самая главная вещь, которая должна быть это – мотив. Зачастую бывает ситуация, когда людей загоняют на тренинг пинками, потому что надо, потому что оплачено и люди приходят на тренинг совершенно без мотивации и задача тренера – эту мотивацию для них сначала найти. С другой стороны – мотив это также то, что люди для себя на тренинге получают: мотив заниматься чем-то, измениться, делать что-то такое, чего они раньше не делали. Мне кажется, что одна из функций тренинга не столько научить делать что-то, сколько мотивировать это делать и не факт, что важнее. Важнее получить мотивацию, чем научить человека пользоваться каким-то алгоритмом. Здесь важен уровень цинизма: чем циничнее и скептичнее люди приходят, тем сложнее до них достучаться и до мотивации добраться. Еще сложно работать с людьми, у которых бардак в голове, все перемешано и это поддерживается на уровне ценности, на уровне образа жизни, мировоззрения и всего прочего. Получается, что у них 35 тысяч вещей в голове и тренинг добавит им всего две-три вещи к этому общему хаосу или шуму в голове и душе.
К.К.: А ты сам стремишься к ясности, к порядку, к спокойствию в душе?
И.К.: То, что стремление есть это очевидно. То, что я для этого делаю – это тоже есть. А вот то, что из этого получается – здесь бы я не смог всегда дать утвердительный ответ.
