Когда рынок, на котором работает предприятие, переходит в стадию стабилизации. Компания осознает невозможность дальнейшего использования стратегии замещения уходящих клиентов новыми, так как привлечение новых клиентов обходится все дороже, а цены на предлагаемые услуги остаются прежними, или даже начинают снижаться. И это большая проблема, которая требует изменения стратегии, иначе компании предстоят незавидные времена.
В этот период настает момент осознания клиентов компании как основного ее бизнес-актива. Осознается ценности партнерских отношений, которые позволяют понять интересы клиента, а понимая интересы, мы можем управлять ими, и чем лучше мы их понимаем, тем эффективнее способны управлять. Именно на осознании ценности партнерских отношений, строиться бизнес-стратегия CRM. Благодаря этой стратегии компания получает возможность конкурировать не только ценовыми методами, но и своей способностью удовлетворять индивидуальные потребности каждого клиента.
Благодаря информационным технологиям, мы получили возможность сохранять информацию о каждом контакте с клиентом, его платежах, рекламациях и еще множества различных показателей.
В этой статье, вашему вниманию предлагается описание некоторых задач по автоматизации деятельности компании, без которых переход к стратегии CRM, представляется маловероятным.
Краткое описание деятельности компании
Итак, компания занимается обслуживанием грязезащитных покрытий. Это те самые ковры, которые располагаются во входных группах зданий, в основном конечно бизнес и торговых центров. Компания занимается доставкой, раскладкой, стиркой и сушкой ковров. В день обслуживается более полутора тысяч точек размещения ковров.
К сильным сторонам можно отнести:
— Пока еще достаточно большое количество постоянных клиентов;
— Крупное собственное производство (помещение, оборудование);
— Значительный собственный автомобильный парк;
— Развитая офисная инфраструктура (наличие помещений, оснащенность IT оборудованием, владение специализированным ПО).
Слабости компании:
— Производственное оборудование и автотранспорт в большинстве своем имеют большой износ;
— Не идеальная локация производства (порождает сложную логистику);
— Отсутствие единого бренда.
Основная проблема компании – это наличие множества микро-фирм конкурентов, которые не могут обеспечить аналогичного качества обслуживания, как в четкости соблюдения графика поставки, так и качества и чистоты обменного фонда ковров. Но обозначенные фирмы предоставляют свои услуги по бросовым ценам и это их основное конкурентное преимущество.
Кроме того в активе компании было множество клиентов, самого разнообразного уровня доходности, платежной дисциплины и требовательности к качеству оказываемых услуг. Вся клиентская база требовала оценки и последующей сегментации, для выявления наиболее интересных клиентов.
Задачи автоматизации и итоги их решения
В данном случае, с помощью информационных технологий, предстояло решить такие задачи как:
1. Осуществлять контроль и анализ качества предоставляемых услуг;
2. Обеспечить хранение обращений клиентов и фиксацию рекламаций;
3. Особняком стояла задача повышения результативности сбора дебиторской задолженности.
Для автоматизации была выбрана, самая популярная учетная система российского производства «1С» и система отслеживания маршрутов автотранспорта, также российского производства.
Оценить качество предоставляемых услуг, можно было по таким параметрам как:
- Точное соблюдение графика замены ковровых покрытий, который оговаривается и закрепляется в договоре;
- Качество обменного фонда (изношенность ковров и их чистота).
После внедрения системы удалось осуществить контроль соблюдения графика доставки, в онлайн режиме. На мониторе диспетчера отображается движение и остановки каждого автомобиля, кроме того система сигнализирует об отставании, не посещении точек.
Отслеживая эту информацию, диспетчер может созвониться с водителем или заказчиком, решить часть проблем, скорректировать маршрут. Данные о задержках и не посещениях точек, сохраняются в системе и доступны для дальнейшего анализа, позволяют оптимизировать маршруты автомобилей.
Для реализации, потребовалось оснастить все автомобили оборудованием позволяющим отследить местонахождение автомобиля. Оборудовать рабочее место диспетчера, соответствующим программным обеспечением. Наладить хранение, и фиксацию получаемых данных в основной учетной системе компании.
Задача контроля качества обменного фонда (качество и чистота ковров), на информационную систему не возлагалась. Такой контроль возложен на производственные подразделения.
Но тем не менее, косвенно отследить моменты, связанные с качеством ковров можно через соответствующие отзывы клиентов, и эта задача во многом перекликается со вторым пунктом перечня.
Отслеживание обращений клиентов, было построено через объединение АТС с основной учетной системой. Кроме того, все письма клиентов также фиксировались в информационной системе. Все данные о звонках, письмах и жалобах клиентов, опозданиях и непосещениях точек водителями доступна, на рабочем месте менеджера по работе с клиентами.
Перед началом проекта, менеджеры использовали разрозненные файлы Excel, где фиксировали все данные о взаимоотношениях с клиентами. Очевидны недостатки такого подхода:
- Файл с легкостью удаляется;
- Информация не структурирована и понятна только владельцу файла, что в свою очередь порождает зависимость компании от сотрудника.
Заставить пользователей отказаться от использования файлов Excel, оказалось невероятно сложной задачей! По началу, были приняты попытки обратиться к сознательности пользователей, было проведено обучение, объяснены преимущества предлагаемого подхода (например: исключение двойного ввода информации). Но как результат – саботаж пользователей, постоянные жалобы высшему руководству. В итоге, после достаточного количества совещаний было принято волевое решение: «К определенной дате отключить доступ пользователей к программному продукту Excel, оставив его только у руководителя отдела».
Важно отметить, что принятие такого решения, предваряли работы по переносу все данных зафиксированных в файлах в базу данных. Перед менеджерами, был поставлен простой выбор: или система или они. Это ключевое решение, которое позволило дальше развиваться проекту.
Задача по совершенствованию процедуры сбора дебиторской задолженности, действительно стояла особняком, и ее решение зависело не только от разработки программного продукта, но и от совершенствования оргструктуры компании, а также изменение регламента работы сотрудников отдела.
В оргструктуре было окончательно утверждено выделение отдела по работе с клиентами, которым передавались клиенты от отдела продаж, после получения первой оплаты и окончательного оформления первичного договора на оказание услуг. В обязанности сотрудников отдела входит:
1. Оформление первичных документов (счетов, актов выполненных работ, счетов-фактур, договоров об оказании услуг в случае, если закончился срок первичного договора);
2. Взаимодействие с клиентом: изменения графика обслуживания, прием жалоб;
3. Сбор дебиторской задолженности.
В части изменения регламента работы менеджеров по работе с клиентами, был пересмотрен план работы по сбору задолженности. План был направлен на гармонизацию сроков получения платежей. Ранее, львиная доля платежей поступала в конце месяца, что рождало кассовые разрывы в начале. Решено было ввести премиальную систему оплаты, менеджеров отдела обслуживания клиентов. Премия (значительная часть заработка) начисляется, в случае выполнения условий:
- Собраны оплаты 50% счетов к 15 числу месяца;
- Собраны оплаты 90% счетов к 25 числу месяца;
- Выполнение 100% плана, к последнему числу месяца (показатель мог быть уменьшен, исходя из обстановки по решению руководителя отдела).
Кроме того, в случае перевыполнения плана, предполагалось начисление бонуса в процентах от уровня переплаты.
Надо заметить, что график сбора платежей рассчитывался с учетом условий договоров, на каждый месяц (некоторые клиенты имели отсрочку платежа, доходящую до трех месяцев).
Также были разработаны механизмы управления сбором дебиторской задолженности. Отлажены алгоритмы взаимодействия с клиентом, когда осуществлять звонки, на какой день просрочки платежа необходимо написать письмо и какой степени жесткости. И, наконец, когда следует передавать работу с долгом клиента в службу безопасности.
С помощью информационных технологий был реализован уникальный интерфейс рабочего места менеджера по работе с клиентами. Каждый день, запуская учетную программу, менеджер видит перечень дел на сегодня. Уровень собранной дебиторской задолженности. Перечень рекламаций и их статус. Перечень задач по работе с дебиторской задолженностью (кому из клиентов надо позвонить, кому и какое написать письмо). Все звонки осуществлялись через интерфейс учетной программы, с помощью гарнитуры, что позволило экономить время на наборе телефонных номеров.
Вся информация о качестве обслуживания, уровне дебиторской задолженности, степени выполнения планов, теперь хранится в одной информационной системе и доступна всем пользователям в той части, на которую у пользователя имеются права доступа. Можно легко формировать отчеты и принимать управленческие решения. Кроме того, накопленная информация дает возможность статистической обработки, с целью сегментирования клиентов, выявление трендов. Такие отчеты как: «ABC анализ покупателей» и «XYZ анализ стадий взаимоотношений с покупателями» формируются нажатием нескольких кнопок.
Проект автоматизации, позволил:
- Исключить двойной ввод информации;
- Чётко разграничить ответственность за вводимую информацию (бухгалтерия фиксирует платежи, диспетчер комментирует задержки доставки, менеджеры по работе с клиентами фиксируют жалобы и обращения клиентов);
- В автоматическом режиме получать перечень задач, для выполнения на каждый день;
- Получить достаточный массив информации для последующего анализа;
- Обязательная реакция на жалобы клиентов, поддержание контакта с клиентом позволила начать переход к маркетингу партнерских отношений.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
