Чем менее эффективен бизнес, тем вредней его развитие.
Сначала наведи порядок, потом вкладывай в автоматизацию
и технологическое развитие.
Если у любого бизнеса оставить только те результаты (продукцию), которые были проданы по цене, большей себестоимости, и определить, сколько пооперационных трудозатрат (калькуляция) на них приходится, а затем соотнести с затраченным реально рабочим временем всех сотрудников (эта задачка как правило нетривиальна и в учетных системах слабо дифференцирована по направлениям бизнеса), получится во многих случаях удручающая картина. Эффективность в большинстве случаев составляет не более 5-10% (и это - в лучшем случае).
Попробуйте суммировать трудо/часы всех сотрудников Вашего предприятия и разделить на них количество выпущенной продукции (не важно, что, выпущенной мебели, подготовленных отчетов и т.д.). Думаю, вы будете сильно удивлены. Расхождение между расчетной 'калькуляцией' трудозатрат и реальными показателями расходятся существенно. Причины – банальны: потери от производства нерентабельных продуктов, использования неэффективных технологий, простои и т.п.
Попытки прямого воздействия: сокращение персонала, замена и т.п. как правило, эффекта не дают. Парадокс заключается в том, что при «наведении порядка» повышение эффективности бизнеса при внедрении новых технологий моментально компенсируется наращиванием балласта накладных управленческих расходов вследствие бюрократизации управленческой деятельности, низкого уровня информатизации и автоматизации, а то и просто воровства. В этой связи приемлемыми вариантами остаются или развитие бизнеса (смена продуктов/инновации, захват рынка, новые ниши и т.п.) с повышением организационной эффективности (снижением накладных расходов) и, тем самым повышение валовой прибыли, или ликвидация бизнеса и открытие нового (без обременения «лишними» ресурсами менеджмента).
Собственно, механизмы развития (реинжиниринга) основаны в большинстве своем на принципе ликвидации потерь трудозатрат. Через минимизацию потерь осуществляется выход на смену технологий (производства и управления) при обязательном изменении культуры производства: симбиоза организационных процедур, формальных и обязательных к исполнению, и мотивационной модели - источника неформальных правил. Тем самым обеспечивается набор сбалансированных стимулирующих и мотивирующих воздействий индивидуального и коллективного уровней. Обратный подход, от внедрения новых технологий, приводит к усилению проблем, обусловленных 'старыми' методами управления и производства.
Таким образом, схема решения проблем в бизнесе заключается в выявлении ограничений, приводящих к потерям трудозатрат, выборе технологии, позволяющей эти ограничения преодолеть, проведение организационных изменений и внедрения соответствующей технологии. Далее - по спирали.
Что же мешает такому подходу? Факторов, конечно, много. В качестве примера:
- отсутствие мотивации на снижение накладных расходов, связанное с низким уровнем организации компании, коррупционностью государственного управления рынком, поддерживающего протекционизм;
- 'семейственность' в руководстве бизнесом, затрудняющая принятие непопулярных мер по сокращению или переорганизации управленческого звена;
- низкой производственной культурой, безответственностью за выходные результаты.
Кажется, все просто: выявляй препятствия, снимай ограничения путем внедрения технологий, коих много, и меняй правила. Но тут-то и возникает главная проблема – как разобраться в ситуации? Находясь внутри системы сложно понять причины проблем. Варианта как всегда два: читайте книги по бизнесу и разбирайтесь сами путем проведения аналогий (примером могут быть технологии бережливого производства) либо привлекайте профессионалов на проектной основе.
Оказалось, что он специалист по черной магии и приглашен в качестве консультанта.
(М.А. Булгаков, Мастер и Маргарита)
На западе такая практика существует давно, в России же только начинает развиваться. Для среднего и малого бизнеса это наиболее приемлемый выход при преодолении кризисов. Другое дело, что к консультанту необходимо доверие, особенно в нашей стране. Решить вопрос поможет механизм рекомендаций.
Профессионалу-консультанту мало выполнять роль ментора, эксперта или наставника, советуя по своему опыту делать или не делать что либо. Его советы и действия должны быть рациональны, причем не только с т.з. адекватности получаемого результата затратам, но и с т.з. выбора максимально эффективного воздействия. Здесь, как правило применяется принцип Парето.
Даже находясь в договорных отношениях с Клиентом, Консультант должен оставаться над Системой. Реализовать это можно путем проектного подхода с бюджетом, сроком и параметрами требуемого результата.
Сложность заключается в том, что для решения многих задач, связанных с реинжинирингом или антикризисным управлением необходим широкий набор компетенций, что предполагает необходимость включения в процесс консалтинга нескольких консультантов. Решить этот вопрос можно путем привлечения сотрудников самой организации или внешних экспертов. Для этого у Консультанта в организации должна быть определенная роль/должность. Это как правило 'советник', заместитель топ-менеджера или руководитель нового направления.
Думаю тому, кто займется такой деятельностью в ближайшем будущем «светит» большое будущее. А поскольку для такого Консалтинга нужны серьезные компетенции, открывается широкое поле для слабо пока востребованных профессионалов, особенно, в возрасте. А для бизнесменов такой вариант Консалтинга, на мой взгляд, является единственным способом реанимировать застоявшиеся управленческие процессы.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Борис, целиком и полностью согласен. Но для того что бы наши предприятия могли производить высоко конкурентную продукцию с высокой добавленной ценностью для потребителя государству и бизнесу необходимо определиться:
- какими они хотят видеть будущее как государственного развития экономики, так и самих предприятий (сформировать видение будущего...),
- сформулировать тактику и стратегию достижения поставленных целей,
- сформулировать требования к необходимым знаниям как менеджеров, так и специалистов (заказ на воспитание и обучение человека будущего),
но пока с этим большие проблемы как на государственном уровне, так и в бизнес сообществе...
Олег, тема уже созрела. В силу ряда процессов, связанных с кризисом, в государстве и в бизнесе все больше ''кассовых разрывов'' (самый тяжелый режим работы двигателя - холостой). Дело не в формализации целей, задач, стратегии и тактики, дело в адреналине, спутнике страха за будущее. Он толкает на изменения и бережливое (рачительное) отношение к имеющимся ресурсам. Я консалтингом такого рода занимаюсь достаточно давно, хотел поделиться мыслями.
Тема - то созрела давно, да вот среда не готова. Пока в этом государстве коррупционные связи (приятельские и родственные) превалируют над здравым смыслом. Пока у власти ''эффективные'' менеджеры, а не государственники, стремящиеся сделать страну процветающей (все для этого есть), по примеру 1-го премьер - министра Сингапура. Пока конкурентоспособность предприятий определяется объемами госзаказов и государственной поддержкой приближенных предприятий, а не качеством и ценой на продукт, которые зависят от знаний, профессионализма и мотивированности всех сотрудников. Пока нет востребованности со стороны государства в инновационных знаниях (системы бережливого и творческого менеджмента) и подготовке менеджеров и профессионалов нового типа, знающих и применяющих инструменты и методы ''бережливого'' производства, ФСА и ТРИЗ... Социально - экономическое развитие и процветание государства, а не его деградация (что мы наблюдаем сейчас), будет зависеть от адреналина отдельных собственников бизнеса. Вместо системного внедрения программ по исправлению и развитию социотехнических систем причем на всех уровнях, начиная со школы, хотя бы таких как ТРиСС (теория развития и совершенствования социотехнических систем), отдельные руководители будут внедрять отдельные инструменты, такие как 5С или ИТ-программы. Пока вчерашние школьники будут поступать в ВУЗы, для получения дипломов, а не профессий, чтобы стать уважаемыми профессионалами своего дела, а не ''эффективными'' менеджерами. Это государство просто обречено на деградацию.
Конечно, ''среда'' - не готова. Но. Лавина трогается с малого воздействия, все впервые случившееся когда-то было невероятным. Мне представляется более важным с т.з. ''болотного эффекта'' вульгарный копирайт чужих методологий, тем более что не бывает универсальных лекарств ( а то сплошь и рядом иностранцы). На самом деле, это отдельная тема. В статье я просто хотел обратить внимание, что в своем глазу ''бревна не видно'' :) Причем, принципиально. Тут уж когнитивный диссонанс влияет.
Вот этот конфликт и осложняет самоанализ. Человек не может долго страдать от осознания своих ошибок, что приводит к самооправданию. А ведь главные источники проблем - в голове (ну и в действиях, конечно) именно носителей власти (не обязательно, и даже - редко, номинальных руководителей).
Полностью согласен с автором. Спортсмену или больному требуется стороннее ''вмешательство'' - тренера или врача для улучшения текущего состояния. Только, компетентный (!) консультант должен обладать максимальной независимостью от существующей системы. Другими словами, он должен быть ''ведущим'', а не ''ведомым''. А оценка его работы, только за результат.
Совершенно верно. Я бы конкретизировал врача - ''терапевт''. Собственно, этим я и занимаюсь уже довольно длительное время. А статьей хотел предостеречь от поспешного приглашения сразу ''хирурга''... Нет, можно, конечно, сразу резать, только хотя бы прояснить ограничения и выявить аллергические реакции нужно всегда.