Большинство отечественных производственных компаний тратят на производство одной единицы товара гораздо больше ресурсов, чем нужно на самом деле. Такие неоправданные затраты в десятки, а то и в сотни раз превышают необходимые.
В начале 2000-х годов, когда окрепло осознание необходимости серьезных мер по повышению эффективности, снижению себестоимости продукции не столько за счет удешевления компонентов продукции и труда, сколько за счет роста производительности, компании-лидеры обратились к технологиям бережливого производства или попросту к инструментам Лин.
Лин - от англ. lean - 'гибкий, подтянутый, без жира', в применении к производству – предприятие без излишеств и потерь. Система Лин – это управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.
Делать больше, тратя меньше
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Однако лишь инструментальный подход – внедрение бережливого производства, сфокусированного на устранении потерь, на сокращении трудоемкости и персонала, - дает результаты только на самых первых шагах. Причинами подобного фиаско выступают в первую очередь коммуникативные барьеры. В итоге конечным исполнителям - сотрудникам компании, в традиционной манере, то есть директивно, транслируются новые правила, устанавливаются проекты, сроки и т.д. Сотрудники же, в рамках существующей управленческой культуры, будучи исполнительными, подчиняются этим директивам, пытаются со всей мерой ответственности им следовать, но при этом либо слабо, либо вообще не понимают смысл и предназначение происходящего. А значит, и результат оказывается практически нулевым.
Так, в большинстве компаний, которые начинают свой путь с реализации мероприятий по 5С (инструмент организации эффективного рабочего пространства), суть и предназначение методики понимает лишь высшее руководство (часто не все, и часто многие из них только думают, что понимают). А работники на местах воспринимают подобные мероприятия как 'порядок ради порядка', но не как действенный способ сделать их труд более производительным, комфортным и безопасным. До них не доведена информация, раскрывающая предназначение Лин-подхода. Действия определены приказным порядком, а лидеры Лин-проектов назначены из числа не самых ценных.
В конечном итоге участники процесса не осознают выгод от улучшений, а значит, о вовлеченности не приходится и думать.
В итоге компания получает: сопротивление, формализм, агрессию, низкие активность и инициативность. Необходимо в комплексе реализовывать мероприятия по развитию культуры управления людьми. Поэтому необходимым условием для развертывания программ развития производственной системы помимо вовлеченности высшего руководства являются создание соответствующей культурной среды.
Действенность такого подхода иллюстрирует пример компании, которая, столкнувшись со сложностями инструментального подхода, реализовала проект по развертыванию политики. В результате трехмесячной работы с участием руководителей всех уровней, от генерального директора до мастеров и бригадиров, были сформулированы и развернуты ценности, миссия и цели предприятия. Которые, с одной стороны, выступили основой для соответствующих миссий и взаимоувязанных целей подразделений, а, с другой стороны, подразделения за счет реализации собственных задач обеспечивали и поддерживали успех всего предприятия.
Самое главное, что при таком процессе целеполагания предприятие за счет вовлечения каждого руководителя на всех уровнях обеспечило их вовлеченность и приверженность целям. Каждый из них на своем уровне и в рамках своих компетенций, с учетом голоса внутреннего и внешнего клиента принимал участие в принятии стратегических решений. В итоге: каждый причастен к определению и развертыванию 'генерального курса', и здесь уже совсем другой уровень мотивации.
В течение года на предприятии был обучен каждый руководитель и почти все рядовые сотрудники. За счет этого на несколько порядков вырос индекс активизации персонала. Экономический эффект многократно окупил затраты на программу уже в течение года. Без введения второй смены и без увеличения численности была выполнена напряженная производственная программа, с 25% приростом объемов и 37% улучшением качества. Эти изменения были 'вытянуты' вновь отстроенной системой управления.
При внедрении Лин-технологий необходимо помнить, что признание результатов способствует их закреплению, обеспечивает развитие внутренней мотивации сотрудников, чувства сопричастности к успеху компании. При этом все больше и больше работников предприятия самостоятельно и инициативно приобщаются к проектам повышения эффективности процессов, так как видят возможность для реализации своих базовых потребностей к причастности и признанию. При этом результаты улучшений закрепляются не только на уровне разработанных стандартов, но и на уровне культуры компании, когда реализация эффективных действий является обычным рутинным занятием.
Иными словами, когда инструментальный подход к Лин-преобразованиям выстраивается на базе развития культуры управления людьми, между ними соблюдается баланс, то запускается механизм самоорганизации. В этом случае результаты улучшений закрепляются на уровне культурных ценностей компании, а совершенствование и развитие становится основным процессом. В такой ситуации определяющее влияние высшего руководства имеет меньшее влияние, а значит, в случае смены первого лица процессы развития будут продолжаться за счет внутренней динамики самой производственной системы.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
