Зачастую корпоративная культура в нашей стране так сложилась, что глава, руководитель, директор компании, подразделения считает - 'мне надо брать в свои руки и следить чтобы все четко исполнилось'.
Это привычное мышление руководителей – чем жестче, чем авторитарней стиль управления - тем лучше будет происходить работа. Чем больше будет соблюдаться субординация, тем лучше качество культуры компании.
В нашей стране так сложилось для нас с самого детства, когда начиная детским садом и заканчивая институтом - нам везде говорили, что можно делать, а что нельзя. И придя в офис, на работу, у человека не так много выбора в стратегии поведения - ' я стал руководителем, теперь мне никто не скажет, как надо, что можно а что нельзя'.
Безусловно, авторитарность приводит к определенному качеству результатов, у него бесспорно есть плюсы, но к сожалению у такого стиля управления есть и побочный эффект, причем настолько мощный, что он перевешивает все плюсы, которые могли бы быть от подобного стиля.
Мы начинаем этот инструмент использовать повсеместно, как только результаты наших подчиненным перестают нас радовать, в такой момент появляется мысль 'надо закрутить гайки, быть еще требовательнее, жестче, непримиримее, чтобы подчиненные лучше работали'.
Касательно плюсов, то они следующие:
- Минимальные энергозатраты руководителя на управление командой, 'мне не надо тратить душевные силы'.
- Минимум эмоций, простота, нет личным отношениям, нет вовлеченности.
- Можно жестко и четко давать указания, избегать личностного фактора.
Большой минус в том, что как только результаты становятся хуже - руководитель еще больше начинает требовать, напрягать, заставлять закручивать гайки и это превращается в 'снежный ком', клубок, которые все туже натягивает отношения между людьми и никогда не приведет к прорыву в результатах, лояльности людей.
С одной стороны, основываясь на плюсах, авторитарный стиль уместен - но только в моменты цейтнота, 'тушения пожара', когда нужно срочно принять важно решение, где экономия времени является приоритетом. Но данный инструмент или авторитарность не должен превалировать, а быть лишь дополнением к контексту единения у сплоченной команды в определенный момент, когда команда работает на результат и нет времени чтобы убеждать, договариваться, понимать, просить людей. В такой ситуации 'пожара' требуется жесткое прямое требование - команда от руководителя. Но, повторюсь, если общий настрой в команде изначально доверительный, и это изначально без подковерных игр, обид, только на основе целостности.
Второй случай, когда подобный стиль управления можно использовать - когда требуется исполнение, когда задача требует исполнения. Но такой стиль не применим в бизнесе, чаще всего он используется в армии, полиции.
Но бизнес - задачи требует творческого подхода, вовлеченности, инициативы, гибкости, открытости, приверженности, ответственности, авторства, энергии - и все это авторитарным стилем управлениям создать невозможно.
Невозможно заставить человека что-то делать на 100%. Да, заставить можно, но чтобы он 100% погрузился в исполнение, от души и с вовлеченность - нет. 100% результат можно получить при выборе самого человека.
При авторитарном стиле у человека нет понимая того, что он важен, что у него есть выбор. Он ставится в жесткие условия, попадает в заключение, где от него ничего не зависит. В такой 'тюрьме' человек теряет смысл, интерес. У человека тогда нет ощущения того, что к нему прислушиваются, нет ощущения свободы выбора и остается одно: 'заключенному хочется покинуть заключение'. Если ему не удается уйти из компании, он полностью себя диссоциирует с ней, от работает за зарплату, лишь вхолостую отрабатывая ее. В ожидании конца месяца, он думает, скорее бы в награду за свои муки и страдания, мне дадут деньги. Я делаю ровно столько, сколько мне необходимо чтобы не вылететь с работы, я никогда не предприму что-то большее, мне больше не интересное положение вещей в соседнем отделе, т.к. мне нужно спасать свою шкуру, мне надо выживать'.
Стоит ли говорить, что эти мысли не позволяют человеку гореть, проявлять инициативу. К своим обязанностям он начинает относится как к 'навязанным, вынужденным', а когда у человека есть относится к своим обязанностям , как я вынужден, то у него находится кучу оправдания, почему он не выполнил это в срок, люди начинаются притворяться, искать причины своей неэффективной работы, обвинять клиентов, коллег, начальство почему они не выполнили их план.
Хотя на самом деле это является всего лишь оправданием, т.к. план больше выполнять не важно. Приоритет человека - получить свободу. Это огромный минус авторитарного управления, или его потолок. Люди могут работать - но только с позиции вынужденности, 'дожить до пятницы, до отпуска, до пенсии - и избегать, а не вкладываться в процесс'.
Другая крайность - дать полную свободу, все позволить, где человек привыкает к удобству, отсутствию контроля и к себе, и к окружающим, находясь в своем 'комфорте', не требует от себя, не выкладывается на результат, бережет себя.
Такая свобода - мнимая свобода, она не создает результат, а порождает бездеятельность.
Авторитарный и демократичный стиль управления - как два полюса, имеют две крайности и сами по себе в чистом виде не эффективны, на мой взгляд.
Хотя и тот и другой безусловно ценны, если их умело сочетать.
Демократичное - когда 'действительно важно услышать людей' - уместен, имеет огромное обоснование и результативность - но только, когда в ситуациях принимают решения.
Есть как минимум 4 способа:
-
Авторитарный, где руководитель говорит 'вот такое решение' и все идут его выполнять.
- Демократично-авторитарный - 'высказывайтесь, а я сам решу'.
- Демократичный - 'вот у нас вопрос, вот варианты, давайте примем один', голосуют и выбирают. Даже у этого способа есть минусы - всегда есть меньшинство, которое не будет услышано и не будет брать ответственность за принятие решение. Эти люди пассивны, могут испортить игру всей команде и не побегут на результат. Они демотивируют коллег, снижают уровень дисциплины и опять попадают в категорию 'заключенные', но чаще всего мы таких людей называем 'террористами'.
См график 4 группы (врезка)
4 зоны, в которых может оказаться сотрудник в нашей системе координат:
- Высокий уровень знаний и навыков и высокий уровень отношения, то есть отличный профессионал с отличным отношением к работе. Целеустремленный, заботливый, легкий в общении, отзывчивый, ответственный и т.д. Добавьте к этому те качества, которые важны именно для Вас. Мы получим высокоэффективного сотрудника.(ВПС).
- Противоположностью будет человек с низким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения к работе. Очевидно, что низкоэффективные сотрудники это самая простая категория – просто увольте их, а еще лучше не берите их на работу изначально. В плане взаимодействия с ними проблем нет. Решения очевидны.
- Третья категория сотрудников – это люди с высоким уровнем отношения и низким – профессиональным навыков и знаний. Эти ребята будут очень стараться выполнить порученное им дело, засиживаясь допоздна, не будут унывать, но у них ничего не получится, так как они просто не являются профессионалами своего дела. Жаль, но их тоже нельзя называть эффективными сотрудниками. Максимум на что они могут рассчитывать – это благодарность за старания. Их можно было бы окрестить непрофессиональными энтузиастами. Что с ними делать – другой вопрос. Можно отправить учиться и повышать квалификацию, можно поставить их на другую позицию, которой они соответствуют, можно нанять на их место других. Вам решать.
- И вот мы, наконец, подошли, пожалуй, к самой интересной и опасной группе. Это люди с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения. Я не ошибся, назвав эту группу опасной. Я бы назвал их террористами. Можно назвать талантливыми террористами. Сути это не меняет. Прежде всего, я хотел бы обратить Ваше внимание на то, что они (как и две предыдущие группы) являются низко-профессиональными сотрудниками, хотя здесь может закрасться сомнение. Не находитесь в этой иллюзии. Да, он может быть хорошим продавцом или программистом. Он может, в принципе, показывать хорошие результаты, но его отношение является определяющим фактором.
Это может проявляться в разных вещах, таких как:
- Разделенность (это мое - это их, за это я не отвечаю, на остальное мне наплевать…)
- Раздраженность, злость, обида, тяжесть, манипуляция, апатия, желание выглядеть хорошо за счет других.
- Некомандность и отсутствие партнерства и во многом другом.
Так вот, все эти (и многие другие) факторы делают их низкоэффективными сотрудниками. Их отношение и настрой разрушают намного больше, чем они создают своей работой. Они влияют на весь коллектив, создают позволение делать тоже и другим. Они влияют на общий настрой. Либо появляются такие же люди вокруг, либо они вызывают раздражение и еще большую разделенность в коллективе, не забывайте, что это не просто террористы, они по своему талантливы и очень хорошо знают что делают.
Чаще всего, это не заметно для начальства. Начальник видит только вершину айсберга. Он видит время от времени какие-то результаты. Например: продажи, или хорошее программное обеспечение, или конкретный «показательный» разговор с покупателем. Однако только сотрудники непосредственно общаются с ними, каждый день видят реальную картину происходящего. Они видят лень, безразличие, обиды и манипуляции и многое другое. Одной из острых причин перехода на другую работу является нежелание общаться с террористами. Климат в коллективе является очень важным фактором мотивации сотрудников, но не рассматривается как таковой на практике в большинстве компаний.
Еще она форма принятия решения - Демократическое принятие решение до полного согласия всех членов - 'мы не расходимся, пока каждый не подписался под этим решением' - не насильно, а с позиции авторства, до тех пока то решение, которое принято не будет утверждено каждый участников, и каждый член проекта скажет - 'да, это мое решение, вот в таком виде, я на него повлиял'. Если согласился с общим мнением, не высказался и не вовлек партнеров - это не работает. Люди так устроены, что если человек сам принял решение - то он к нему относится по-другому, исходя из чувства собственного достоинства и исполняют с высокой степенью ответственности.
Все это касается дисциплины и любых других правил корпоративной культуры, будь то сроки поставки, договоренности, дедлайны ответов на электронные письма.
Это вполне реально и нормально сесть всем вместе и договориться, во сколько мы приходим на работу, как скоро каждый будет отвечать на письма клиентов? Придумайте, решите все вместе. И люди обсуждают, люди спорят, и после того, как оговорены и записаны все принятые правила, человек чувствует ответственность 'это я решил', и когда много точек зрения - много и способов решения ситуации. Важно заметить, что дисциплина начинает поддерживаться не 'сверху', а сама внутри коллектива, что облегчает жизнь руководителю. У людей появляется 'дело друг до друга'. Если коллега что-то делает не то, опаздывает например, то есть ощущение, что он подводит лично 'меня', а не руководителя.
Те подводные камни, те мысли которые есть у руководителя, в тот момент - недоверие и контроль: 'я боюсь, что люди решат неправильно, я единственный, кто знает, как делать правильно'.
Это иллюзия, на самом деле, когда человек доверяет своей команде, 'отпускает вожжи' - это дает большие хорошие дивиденды в создании команды, освобождается энергия авторства, появляется личная ответственность и доверие.
Когда руководитель не доверяет починенным это транслируется в коллектив, это скрыть невозможно, и тогда каждый в коллективе перенимает этот стиль и начинает не доверять друг другу.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
