О мотивации сотрудников написано немало научных трудов и экспертных статей. Тем не менее, в российских компаниях каждый второй руководитель создает демотивирующий климат в коллективе. К таким выводам пришли специалисты Hay Group, одной из крупнейших международных консалтинговых компаний в области управления. В результате своих исследований они установили, что организационный климат в организации на 70% зависит от стиля лидерства, который практикуют руководители.
Непосредственный руководитель специалиста в первую очередь ответственен за мотивацию сотрудника и его вовлеченность в работу. Важно, как начальник выстроит свою работу с сотрудником, какую создаст атмосферу и стиль коммуникаций. Оказывается, на рабочий коллектив это оказывает гораздо большее влияние, чем все остальные факторы. Так, если в компании преобладают демотивирующие стили руководства, то ждать высокой эффективности от сотрудников не приходится, несмотря на то, что по уровню зарплат на рынке эта организация может находиться на среднем уровне даже выше.
Одного только материального вознаграждения уже не достаточно для мотивации сотрудников. Особенно ярко эта тенденция проявляется в развитых государствах. В странах Евросоюза и в США на первый план в вопросах мотивации выходят нематериальные факторы. Известно, что компании, которые в своей отрасли демонстрируют выдающиеся финансовые результаты, не тратят на мотивацию персонала больше денег, чем другие организации. Лучшие компании относятся к своему персоналу как к наиболее важному активу, заботятся о сотрудниках, поощряют инициативу и активность, командную работу и сотрудничество, создают условия для эффективной работы каждого исполнителя и предоставляют возможность сотрудникам реализовывать личные карьерные цели. Вышесказанное не означает, что денежная мотивация не важна для специалистов. Просто наряду с потребностью в материальным вознаграждении высокоэффективные сотрудники испытывают потребность в самореализации и в психологически комфортных условиях работы.
Чтобы организация добилась высоких экономических результатов, атмосфера в коллективе должна быть здоровой. Чем крупнее компания, тем более ценной для нее является способность сохранять сходство с малой частной фирмой и демонстрировать при этом все преимущества большой компании. Малые организации отличает от больших гораздо большая гибкость в управлении, динамичность, высокий уровень внутренней энергии и вовлеченности сотрудников. Всё это достигается за счет снижения внутренней формализации процессов и уменьшения жесткой ролевой специализации и уровней иерархии, высокой концентрации каждого исполнителя на качестве услуг, а не на производственных процедурах.
Исследователи компании PDI Ninth House выделили несколько лучших практик, которые позволяют поддерживать мотивацию сотрудников на высоком уровне:
- позитивная корпоративная культура, когда руководители компании верят в успех, в людей и в свои силы;
- личный контакт руководителей верхнего уровня с высокоэффективными сотрудниками (персональное общение, поддержка, построение доверительных отношений);
- готовность руководителей слушать и слышать идеи и инициативы сотрудников (здесь стоит отметить, что любые инициативы сотрудников достойны обсуждения и обратной связи, даже если они не могут быть реализованы в компании. При этом неважно, о чем идет речь: покупке кулера для воды на кухню или улучшения организации работы компании. Возможно, что некоторые проблемы, несущественные для руководителя, очень важны для сотрудников);
- вовлечение сотрудников в процессы принятия решений (разработка программ и инициатив по развитию бизнеса с привлечением высокоэффективных исполнителей);
- обсуждение с сотрудниками их перспектив развития в компании (эффективным исполнителям важно понимать, какие цели перед ними стоят и как достижение этих целей может повлиять на их карьеру);
- стимулирование кооперации, а не конкуренции сотрудников в компании. (атмосфера сотрудничества более привлекательна. Командная работа позволяет достигать лучших результатов, чем индивидуальная конкуренция);
- использование нетрадиционных форм мотивации сотрудников (стандартный набор льгот давно воспринимается как необходимый минимум. А нестандартные формы стимулирования, например, гибкий и индивидуальный график работы, частично оплачиваемые творческие отпуска, будут восприниматься как знаки индивидуального внимания со стороны компании и повышать лояльность лучших специалистов).
Итак, на смену жесткого стиля управления, основанного на отношении господства благодаря занимаемой должности, приходит новая философия управления, в центре которой – согласие, сотрудничество, личный и профессиональный авторитет руководителя. Прямое принуждение коллектива к каким-либо действиям сегодня часто становится не только не эффективным, но даже вредным и в итоге вынуждает менеджера относиться к сотрудникам не как к подчиненным, а как к партнерам в решении различных задач.
Что касается российских реалий, то стиль руководства в отечественных коммерческих компаниях в последнее время внушает оптимизм. Несмотря на то, что исторически в нашей стране поддерживалась строгая иерархия и субординация в отношениях начальника и подчиненного, приказы не предполагали обсуждения, сейчас каждый третий сотрудник говорит о доверительном стиле руководства в своей компании. И всё же больше половины недовольны обратной связью с начальством. А значит, менеджерам, стремящимся к процветанию своего бизнеса, есть над чем задуматься.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Кто виноват - это понятно, а что делать, выражено одной фразой, - ''...философия управления, в центре которой – согласие, сотрудничество, личный и профессиональный авторитет руководителя''. Но этому не научишь - оно либо есть, либо его нет.