Константин Бакшт: Запуск бизнеса услуг

«Человек-оркестр» и профессиональный собственник

Большинство начинающих собственников бизнеса работают в роли «человека-оркестра». С начала и до конца они сами осуществляют оперативное руководство бизнесом. Каждый день появляются в офисе. Сами подписывают документы и распоряжаются деньгами Компании. Также они сами ведут переговоры с ключевыми Клиентами. Наконец, в бизнесах услуг, где квалифицированный персонал – главный производственный ресурс Компании, собственники ухитряются еще и лично участвовать в отработке контрактов для многих Заказчиков.

Представьте себе ресторан, в котором хозяин сам обслуживает посетителей, сам стоит на кухне у плиты и готовит. Кроме того, он сам договаривается с поставщиками. Сам распоряжается кассой. А вечерами сидит и сводит бухгалтерские отчеты. Это – тот самый «человек-оркестр».

Главное, что Вы должны четко понимать: никакого бизнеса у «человека-оркестра» нет. Все, чем управляет «человек-оркестр» - это самостоятельно организованное рабочее место на несколько человек. А сколько у него сотрудников – трое, или триста – не так уж важно. Главный и абсолютно незаменимый человек в таком бизнесе – это его собственник. Если он уйдет или не будет выполнять свои многочисленные обязанности, все развалится.

Напротив, профессиональный собственник должен быть бездельником. Или, точнее, иметь возможность предаться безделью в любой момент. Причем его безделье (или отъезд в отпуск) не должно нанести бизнесу никакого существенного ущерба. Верно ли это для Вашего бизнеса? Чтобы понять это, нужно ответить на три вопроса:

Будет ли управление Вашим бизнесом вестись эффективно без Вашего личного участия?
Достаточно ли продаж будет делать Ваш бизнес, если Вы не будете вести переговоры с Клиентами?
Справятся ли должным образом Ваши сотрудники с исполнением обязательств перед Клиентами, если Вы сами не будете принимать никакого участия в оказании услуг Вашим Клиентам?

Ни о каком настоящем бизнесе не может идти и речи, пока сам собственник подписывает документы и распоряжается деньгами. Какой же Вы профессиональный собственник, если Вы должны каждый день приходить на работу? И заниматься управленческой текучкой? Поэтому профессиональный собственник обязательно делегирует оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение финансами сотрудникам, работающим по найму.

Много лет самому управлять своим бизнесом, а потом делегировать кому-то все управленческие функции – крайне сложная задача. Значительно эффективнее делегировать оперативное управление бизнесом еще на этапе его запуска. Во всех моих последних бизнесах первым сотрудником, которого я принимал на работу, был исполнительный директор. Ему (или ей) я, помимо всего прочего, делегировал право подписи. Часто я вербовал такого исполнительного директора еще до создания предприятия. И он с самого начала помогал мне в решении организационных вопросов, связанных с запуском нового бизнеса. Этот же исполнительный директор в дальнейшем осуществлял оперативное руководство бизнесом. Затем при формировании команды на одного из следующих принятых на работу сотрудников возлагались функции финансиста. Ему я делегировал оперативное управление финансами предприятия. В то же время для себя я устанавливал жесткий норматив: тратить на оперативное управление бизнесом не более 2-3 часов, один раз в неделю. И именно на это время я появлялся в офисе своей Компании.

Следует ли собственнику бизнеса самому вести переговоры с Клиентами? Не вижу в этом ничего плохого. Очевидно, что именно собственник больше всех заинтересован в привлечении дополнительных Клиентов и увеличении доходов Компании. И все же, если собственник лично обеспечивает Компании основной объем ее доходов и приносит денег больше, чем все остальные сотрудники вместе взятые – перед нами не настоящий бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда основной объем ее доходов обеспечивается наемными сотрудниками. Без какого-либо участия собственника. Более того: этих доходов должно быть более чем достаточно для самоокупаемости, формирования прибыли и обеспечения развития бизнеса.

Аналогично, нет ничего плохого в том, что собственник принимает личное участие в оказании Клиентам тех услуг, в которых специализируется Ваша Компания. Возможно, собственник является в данной области профессионалом экстра-класса. Не исключено, что именно исходя из квалификации собственника была придумана сама бизнес-идея, которая послужила основой для создания Компании. И все же, если основной объем предоставляемых Клиентам услуг требует личного участия собственника – перед нами не бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда практически весь объем оказываемых Клиентам услуг никоим образом не требует личного участия собственника в оказании этих услуг.

К примеру, в моем первом бизнесе, связанном с предоставлением услуг сети Релком, а впоследствии – Интернет, я был как раз таким «человеком-оркестром». Чтобы снять с себя технические вопросы (т.е. участие в оказании услуг), мне потребовалось около года. Причем мне изрядно помогло то, что у меня был соучредитель, выполняющий функции технического директора. На нем-то и лежала основная тяжесть технических вопросов. На делегирование наемным сотрудникам основного объема переговоров с Клиентами мне потребовалось почти два года. А оперативное управление бизнесом вместе с правом подписи и необходимостью распоряжаться финансами бизнеса мне делегировать так и не удалось.

Для сравнения, в моем нынешнем бизнесе – Компании «Капитал-Консалтинг» - я с самого начала делегировал оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение текущими финансами. А вот на то, чтобы основной объем сделок заключался без какого-либо моего личного участия, мне потребовалось 4,5 года. Чуть меньше времени заняло делегирование основного объема экспертных работ по контрактам.

И все же я не считаю, что эта Компания превратилась в настоящий бизнес. Значительная часть вопросов, связанных с маркетингом, рекламой и продвижением нашего бренда, до сих пор требует моего личного участия. Например, свои книги я пишу сам. И не планирую делегировать это ни сейчас, ни в будущем. А ведь не секрет, что мои книги сыграли огромную роль в формировании репутации моей Компании. И в усилении ее положения на рынке.

Более подробно вопросы построения системы бизнеса и принципов профессионального собственника освещены в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2011).

Первая команда: вербовка

По моему мнению, существует ровно две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.

Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. Конкурсы можно проводить и на менеджеров по продажам, и на руководителей продаж. И на технических специалистов любой квалификации – монтажников, программистов, дизайнеров… А еще – на секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных) и руководителей любого ранга. Проведение таких конкурсов подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2005-2011).

Отметим, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Анкеты помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой своей будущей работы. Что более важно, анкеты позволяют заметить факторы риска. Такие, как скрытую туповатость, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.

Данный комплект анкет используется как на конкурсах, проводимых в нашей Компании, так и на конкурсах в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно – об этом ниже.

Сила анкет – в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой.

Мы используем комплект из четырех анкет (или больше), включая:

«Анкета комсостава» на 3-х страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, ФСБ-шное.
«Тест менеджера по продажам» на 2-х страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы рефлексы прирожденного коммерсанта.
«Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка… а заполняется 30-40 минут минимум. Позволяет провести анализ доминирующих потребностей по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты позволяет многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял.
«Тест Белбина» на 4-х страницах. Популярный тест на предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сопоставлять результаты этого теста с первой и третьей анкетами.

Вы можете прислать нам письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет для использования на Ваших конкурсах. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже:

Посылайте письмо на адрес info@fif.ru
В поле «Тема:» (“Subject:”) письма укажите: “запрос анкет - Константину Бакшту”
Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса
В тексте письма обязательно укажите Ваши ФИО, должность, Компанию, адрес Компании и контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, мы обязательно отправим Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ждать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам в проведении конкурса.

Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Вербовка необходима тогда, когда Вы уже присмотрели интересующего Вас сотрудника. И Ваша цель – пригласить на работу в Вашу Компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда Вы ищете специалиста весьма редкой квалификации. Например, Вам нужен системный администратор ОС Unix. Вы знаете, что на весь город таких специалистов – не более двух-трех десятков. Причем большинство из них не заинтересованы в смене места работы. Не будут никому посылать свои резюме. Если пригласить их к Вам на собеседование, они просто откажутся прийти. Традиционный конкурс, когда в одно и то же время, в одном и том же месте собирается несколько десятков человек, которые конкурируют друг с другом за право работать в Вашей Компании, организовать не удастся. А значит, нужно заниматься вербовкой. То есть – составлять список потенциальных кандидатов. И встречаться с каждым из них по очереди, индивидуально. По большей части – на нейтральной территории: где-то в ресторанах, кофейнях или в холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег, друзей и приятелей. Изначально Ваша цель – прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.

Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна еще инфраструктура: место, где собирается толпа. И хотя бы несколько человек, администрирующих конкурс, а также находящихся вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать свой бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь офис нужен не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течении трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще неделю – до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. И ежедневно администрировал конкурс. Кроме того, если Вы не хотите сами решать все организационно-административные вопросы создания бизнеса, Вам с самого начала нужен будет исполнительный директор. Если Вы хотите, чтобы он помог Вам с поиском и оборудованием офиса, нужно его нанять еще до того, как Вы будете искать офис. Опять же, поскольку конкурс Вам проводить пока что негде, придется прибегнуть к вербовке.

Вот так и получается, что первые два-три сотрудника вновь создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, если Вы не можете задействовать для решения этих задач сотрудников, которые уже работают на Вас в другом бизнесе. Потом эта «start-up»-команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса. Включая офис и организацию юр. лица. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы донабрать остальных сотрудников.

Вы можете использовать две разновидности вербовки: поточную вербовку и индивидуальную вербовку.

Поточная вербовка хороша в том случае, когда Вам нужно кого-то принять на работу для выполнения определенных обязанностей. То есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это за некоторый - не очень большой - срок. Например, за несколько дней. Или несколько недель. Вам хотелось бы завербовать такого человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями. А кого именно Вы примете на данную работу – Вы пока и сами не знаете.

Для начала лучше всего составить список из нескольких десятков фамилий. В основном это – люди, которых Вы можете попытаться к себе завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная от тех, с кем Вы общаетесь более-менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы общались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессиональные качества этих людей. В той мере, в которой можете их оценить. Кроме того, эти люди Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, Вам не так-то легко будет его завербовать.

Вы можете также включить в этот список тех людей, которых Вы не стремитесь завербовать к себе на работу. Но которые сами по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Вы можете посоветоваться с ними, как Вам лучше подыскать к себе в команду нужных Вам специалистов. Возможно, они Вам порекомендуют какого-то конкретного специалиста. Такие люди постоянно общаются с различными соискателями. И далеко не всех стоящих, заслуживающих внимания соискателей они принимают на работу в свои Компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у Вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя – почему бы не познакомить Вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и Вам?

Составив список - для начала, к примеру, из 20-30 фамилий – Вы поочередно прозваниваете людей в списке. И договариваетесь с ними о личных встречах. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч – одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем Вы хотите встретиться с данным человеком. Предполагается, что Вы лично знакомы с каждым человеком из Вашего списка. Причем отношения между Вами как минимум позитивные. А со многими – приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не встретиться, не поболтать по-приятельски за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь приятное человеческое общение – такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало-мальски опытный профессионал понимает: если у Вас есть какой-то конкретный вопрос, который Вы хотели бы обсудить – на встрече Вы его обязательно затронете.

При встрече сначала лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Можно обсудить последние события, книги/фильмы, отдых, путешествия и другие хобби/увлечения… Минут через 10-15 уже можно начать постепенно приближаться к интересующей Вас тематике: как дела на работе? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-то проблем? Вам нужно понять, как относится Ваш собеседник к той работе, которая у него есть на данный момент. Может ли он быть заинтересован в новых предложениях? Или наоборот – пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент как раз нигде не работает и находится в поисках работы, многое зависит от его ответов на Ваши вопросы. Может быть, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. А может, наоборот, некоторые обстоятельства ухода Вашего собеседника с предыдущего места работы наведут Вас на мысль, что Вам не хотелось бы вербовать этого человека в свою команду. Так или иначе, пока Вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив, и при этом еще ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, Вы можете рассчитывать на то, что предоставленная Вашим собеседником информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов Вашего собеседника. Скорее всего, Вы заранее определили для себя достаточно точный интервал финансовых условий, на которых Вы готовы принять сотрудника на данную позицию. Если Ваш собеседник не работает и как раз находится в поисках работы, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям – значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его финансовые запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что он реально может получить на рынке труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время данный человек так и не подыщет себе работы – имеет смысл пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустройства его финансовые запросы станут значительно более адекватными.

Если же Ваш собеседник работает – необходимо уточнить, какой у него доход. Это лучше делать мягко, не впрямую: «Если не секрет, сколько все-таки платят таким сотрудникам, как ты, в Вашей Компании? Примерно, плюс-минус километр? Около тридцати тысяч в месяц, или около шестидесяти?» Если задавать вопросы корректно, аккуратно, но настойчиво, практически в 100% случаев удастся достаточно точно определить как оклад, так и результирующий доход Вашего собеседника. Опять же, если Ваши финансовые возможности более-менее соответствуют его нынешнему уровню доходов – шансы есть. Если же он уже сейчас зарабатывает значительно больше, чем Вы можете ему предложить – какова вероятность, что Вам удастся его завербовать? Разве что у него отвратительные отношения с руководством. И его увольнение – дело считанных дней. Или в Компании, в которой он работает, дела идут совсем плохо. И задержки выплаты заработной платы составляют уже несколько месяцев. Наконец, может оказаться так, что его работа хоть и приносит неплохие деньги, зато скучна, неинтересна и не дает перспектив. В этом случае можно попробовать завербовать человека «за интерес». Подчеркивая, что лучше за меньшие деньги заниматься интересным, любимым делом. В котором также имеются неплохие перспективы профессионального и карьерного роста. И, наоборот, не очень-то здорово даже ради более значительных денег, зато без цели, удовольствия и перспектив убивать на работе значительную часть своего времени. Деньги того не стоят. Если Вам удастся завербовать человека так, что он готов при переходе к Вам потерять в среднесрочном доходе ради интересного дела и перспектив – это хороший знак.

Вообще, я очень не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны люди, которые хотят работать именно у Вас, именно в Вашей Компании. А не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек оклада. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у Вас либо на таких же финансовых условиях, которые были у него на предыдущем рабочем месте. Либо – как минимум на испытательный срок – даже на более низких, чем раньше. Я считаю ошибочным подход, когда основной интерес перехода на работу в Вашу Компанию – немедленное увеличение личного дохода. Я не хочу, чтобы сотрудники приходили ко мне на работу с целью больше получать. Я сторонник того, чтобы они прилагали усилия, чтобы, работая в моей Компании, больше зарабатывать. Чем больше составляющая дохода моего сотрудника, зависящая от результатов его работы и от результатов работы подразделения, которым он руководит – тем больше я рад и счастлив. И тем выше я ценю этого сотрудника.

Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового сотрудника на работу с прямым увеличением доходов – это если его доходы на предыдущем месте работы были существенно ниже среднерыночных. Я считаю в корне неверным платить сотрудникам ниже среднерыночного. Если же его нынешний работодатель явно недоплачивает своим сотрудникам, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный сотрудник Вам вполне походит – почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить те деньги, которых он заслуживает? В конце концов, если бы он начал планомерно искать себе другую работу – он бы нашел и другие Компании. Которые готовы были бы взять его в свой штат. И предложить ему адекватные условия оплаты. А раз уж Вы первый делаете ему такое предложение – значит, Вы таким образом получаете некоторый приоритет. «Кто первый встал – того и тапки!»

Прощупав ситуацию, Вы можете постепенно переходить к Вашему предложению. В одних случаях Вы понимаете, что Ваш собеседник не заинтересован в смене места работы. И завербовать его в Вашу Компанию не удалось бы, даже если бы Вы попытались это сделать. Значит, Вам остается только спросить его совета по интересующему Вас вопросу. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) Вы ищете и хотите принять на работу в свою Компанию. Обрисуйте возможности и ключевые преимущества работы в Вашей Компании. Попросите его подумать: возможно, у него есть какие-то знакомые? Или просто специалисты на примете, которые могли бы Вам подойти? Договоритесь, что Вы с ним свяжетесь через пару-тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого-то Вам порекомендовать.

Та же стратегия хорошо подходит в ситуации, когда Вы не уверены, заинтересуется ли Ваш собеседник работой у Вас или нет. Спросите его совета, кого он мог бы Вам порекомендовать. При этом сделайте вид, что его самого Вы не рассматривали на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в Вашей Компании позволит Вам лучше прощупать почву. И понять, есть ли заинтересованность со стороны Вашего собеседника. Если Вы чувствуете, что «рыбка клюет», Вас может «неожиданно осенить» - а его самого, случайно, не могло бы заинтересовать Ваше предложение? Причем эта мысль может «прийти Вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторной созвонке. Или при встрече через несколько дней. Может оказаться полезным, чтобы за эти несколько дней Ваш собеседник «дозрел». И сам начал достаточно явно проявлять свою заинтересованность в работе в Вашей Компании.

Если же интерес Вашего собеседника к работе у Вас явно проявляется с самого начала, и Ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным – Вы можете предложить ему работу достаточно открыто и прямолинейно. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые Вами условия должны, по Вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво – не давайте ему особого времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать, сомневаться и кочевряжиться – ни в коем случае не стоит его уговаривать! Немедленно забирайте назад свое предложение. И скажите ему: работы в Вашей Компании достойны далеко не все! И в первую очередь соискатель должен показать, что он серьезно заинтересован в работе в Вашей Компании. А также обосновать, чем он может быть полезен Компании. И почему Вы должны взять на работу именно его. Так что пока Вы совсем не уверены, можно ли вообще обсуждать возможность приглашения к Вам на работу Вашего собеседника. Пусть сначала докажет Вам, как он хочет у Вас работать. И насколько он может быть Вам полезен. А уж потом Вы будете думать, делать ему предложение – или нет.

Рассмотрим еще один вариант вербовки - индивидуальную вербовку. Когда Ваша цель – не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного человека.

Суть индивидуальной вербовки – в том, что Вы где-то (не так уж важно, где и при каких обстоятельствах) присмотрели профессионала, которого не отказались бы завербовать на работу в Вашу Компанию. На данный момент у него может быть отличная работа, хорошие условия оплаты. И Вам вряд ли удастся уговорить его перейти на работу к Вам. Тем не менее Вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени – многих месяцев, или даже нескольких лет – периодически поддерживаете контакт с этим человеком. За это время между Вами могут развиться приятельские, или даже дружеские отношения. Или же это могут быть чисто деловые отношения. Дополняемые тем, что Вам приятно и комфортно общаться друг с другом.

При этом Вы не забываете о том, что при случае хотели бы заполучить этого человека в свою команду. Ваш расчет строится на двух факторах. Во-первых, если Ваш бизнес быстро растет и развивается, Ваши возможности (в том числе – по условиям найма) из года в год могут ощутимо возрастать. Во-вторых, у интересующего Вас человека не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда и если у него наступит временный спад в работе, а Вы как раз будете иметь возможность сделать ему интересное предложение – настанет подходящий момент для вербовки!

Я впервые познакомился с Ч., когда она пришла на один из моих тренингов в Самаре. До этого она уже прочитала несколько моих книг, серьезно увлеклась моей технологией построения отдела продаж. Оказалось, что нам очень интересно общаться друг с другом. Так что из знакомства на тренинге постепенно развились сначала приятельские, а потом и дружеские отношения.

Сначала я не задумывался о возможности вербовки Ч. на работу в мою Компанию. На тот момент она работала начальником отдела продаж в одной средних размеров фирме, занимающейся рекламой и полиграфией. Работала там около 10-ти лет, сделала карьеру от низовых должностей до руководящей позиции. Зарабатывала неплохие деньги… Не в моих правилах разрушать плодотворное, взаимовыгодное сотрудничество человека и Компании, в которой он работает. К тому же, согласно этическим нормам нашего бизнеса, мы не принимаем на работу сотрудников тех Компаний, которые посылали этих сотрудников к нам на тренинги. Мы прекрасно можем набрать себе отличные кадры и без того, чтобы портить отношения с любимыми Клиентами.

Впрочем, в альянсе Ч. и Компании, в которой она на тот момент работала, далеко не все было безоблачно. Например, Компания не поощряла профессиональное обучение своих сотрудников. Ч. за первый год нашего знакомства посетила четыре моих семинара и тренинга. И каждый раз платила из своего личного кармана. Такое частенько случается, когда мои тренинги посещают собственники бизнеса. Но за сотрудников и руководителей, работающих по найму, практически в 100% случаев платит их Компания.

Более того, когда Ч. попыталась внедрить в Компании, где она работала, полученные на моих тренингах технологии и стандарты – руководство ее не поддержало. В результате собственники бизнеса не получили дополнительной прибыли. Сглупили, конечно. А лояльность Ч. резко снизилась.

Где-то через полтора года после нашего знакомства Ч. перешла на работу в другую Компанию, занимающуюся косметикой и средствами ухода. Ч. была воодушевлена перспективами новой работы. Хотя я со стороны оценил, что предложение может оказаться совсем не таким сладким, как оно выглядит. Именно тогда я отметил для себя, что при случае было бы неплохо завербовать Ч. к себе на работу. К этому моменту я был уверен, что Ч. – хороший профессионал с сильным потенциалом роста. А поскольку все мои тренинги она прошла еще на своей предыдущей работе, перед ее нынешним работодателем у меня не было никаких сдерживающих обязательств.

Прошел еще год. Оказалось, что на новой работе Ч. все действительно далеко не так здорово, как представлялось изначально. Рекламный бюджет на поддержку продаж практически не выделяется, что для потребительских товаров – смерти подобно. Более того, практически нет возможности оплачивать необходимые бонусы, чтобы входить в крупные аптечные сети. И обеспечивать в них приоритетную выкладку товара. План продаж выполнить нереально. А система мотивации построена так, что неважно, насколько большие продажи ты обеспечиваешь. Совсем нет продаж, или же план выполняется на 70% - пока нет 100% выполнения плана, бонусы от продаж обеспечивают весьма незначительную прибавку к окладу.

Благоприятная для вербовки ситуация начала созревать. И все же я не торопился с вербовкой. Получалось, что на тот момент у меня не было по-настоящему интересных предложений для Ч. в моем Самарском филиале. Вот если бы Ч. готова была к переезду в Москву – тогда у меня была бы возможность сразу предложить ей достаточно интересные условия, перспективную позицию. А поскольку Ч. на тот момент была не замужем, обеспечить ей проживание в Москве было несложно. Для решения подобных вопросов у меня имелись наготове корпоративные квартиры (они и сейчас у меня имеются).

И вот, когда я в очередной раз созвонился с Ч., она попросила у меня дружеского совета. Оказалось, что в течении недели ей сделали предложения руки и сердца… сразу три джентльмена! Обдумав эти предложения, она решила, что… не хочет принимать ни одного из них. Разумеется, в этой ситуации сразу встал вопрос: куда от них деться? Ведь они просто так не отступятся!

Услышав это, я сразу сделал охотничью стойку. Хорошо, сказал я, давай я обдумаю эту ситуацию, прокручу ее в голове… А кстати, как там дела у тебя на работе? Оказалось, что на работе дела тоже не очень. В прошлом месяце были достигнуты отличные результаты. Руководство даже на радостях пообещало Ч., что выделят средства на бонусы и рекламную поддержку. А вместо этого начались задержки с выплатой зарплаты.

Хорошо, сказал я Ч. Мне кажется, что судьба и мироздание явно намекают тебе, что в твоей жизни пора что-то кардинально менять. Раз у тебя в Самаре закрутился такой клубок, самым лучшим вариантом было бы просто-напросто уехать от всех этих проблем в другой город. А тем временем здесь все успокоится и рассосется.

Правда, переезд в другой город – дело само по себе непростое. Нужно будет найти там сначала жилье, а потом работу. А пока работы нет – на что жить? Чем платить за квартиру? Найти работу в новом городе – дело сложное, оно может затянуться. В обычной ситуации все можно подготовить заранее, спланировать. Обеспечить финансовый запас на первое время… Но у тебя – не плановый переезд, а аврал. Чем скорее ты сможешь сбежать от своих самарских проблем, тем лучше.

Да и куда ехать? В России не так уж много городов, хотя бы сравнимых по уровню с Самарой. В Москве, конечно, возможностей и перспектив еще больше… Но Москва – суровая хозяйка. Даже чтобы снять квартиру в Москве, нужно платить сразу за три месяца: первый, последний и риэлтеру. 60-90 тысяч рублей потребуется только на это.

Впрочем… у меня есть идея. Как насчет того, чтобы экстренно – за 2 дня – сдать все дела на нынешней работе? Раз у них все равно нет денег даже платить тебе зарплату, оставаться там точно смысла нет. В выходные с минимумом вещей выезжаешь в Москву. Я тебя размещу на одной из наших корпоративных квартир. И с понедельника – выходишь на работу в моей компании, в Москве!

Так все и произошло.

Набор и профессиональная подготовка сотрудников в бизнесе услуг

Представим себе, что Вы набираете сотрудников в Вашу первую команду, которая создается в момент первоначального запуска бизнеса. Вполне вероятно, что в первые месяцы работы Вашей Компании Вы не сможете платить сотрудникам достаточно адекватные зарплаты. Да и то, чем именно будет заниматься Ваша Компания, может быть изначально не совсем ясно. Можно с большой уверенностью предполагать, что спектр услуг Вашей новой Компании будет существенно корректироваться и видоизменяться в первые месяцы ее работы. Причем, скорее всего, многократно. Получается, Вам нужно найти сотрудников, готовых многие месяцы – а то и пару лет – заниматься не совсем понятно какой работой. Вдобавок зарабатывая не так уж много денег. А оклады у них будут, скорее всего, существенно ниже средних по рынку. Каких же сотрудников имеет смысл принимать на работу в этом случае?

Вывод очевиден, хотя ничего приятного в это выводе нет. Вам придется в значительной степени ориентироваться на маргиналов. То есть на таких людей, которые испытывают явные трудности с получением «нормальной» работы. И которые готовы работать у Вас потому, что какая-то работа – все же лучше, чем полное отсутствие работы. Какой-то доход – все же лучше, чем отсутствие дохода. Вдобавок, работа в Вашей Компании может дать им неплохие перспективы роста и развития. Если Ваш бизнес вырастет и разовьется – они могут вырасти вместе с Вашим бизнесом, сделать карьеру и увеличить свои доходы. Сидение же дома никаких перспектив не дает.

Итак, Вам придется обратить особое внимание на людей, которым затруднительно получить «нормальную» работу. Это могут быть соискатели, имеющие явные минусы с точки зрения большинства «традиционных» Компаний, где их оценивают профессиональные кадровики. Например:

Люди без опыта работы – или с очень небольшим опытом работы. Как вариант: люди, уже имеющие опыт работы в течении нескольких лет. Но работали они без официального оформления. И они не могут подтвердить свой трудовой стаж соответствующими записями в трудовой книжке.
Люди в возрасте. Многие «профессиональные» кадровики, кажется, считают, что принимать на работу сотрудников в возрасте от 40-ка лет вряд ли имеет смысл. А соискатели в возрасте от 50-ти и выше – откровенная рухлядь. На мой взгляд, это – колоссальная ошибка «профессиональных» кадровиков. Но почему бы нам с Вами ею не воспользоваться? Самые лучшие инвестиции можно сделать в недооцененные объекты!
Молодые мамы – еще одни «парии» в глазах профессиональных кадровиков. И еще одна весьма любимая мной категория сотрудников. Особенно многого можно ожидать от матерей-одиночек с двумя-тремя детьми.
Люди без законченного высшего образования. В том числе – студенты. При условии, что они смогут совмещать дальнейшую учебу с работой на полный рабочий день. Или – если у Вас как раз имеется возможность предоставить им работу с частичной занятостью.
Люди, недавно переехавшие в Ваш город из другого города или страны. Которые ищут свою первую работу на новом месте.
Военные пенсионеры (офицеры запаса), ищущие свою первую работу на гражданке.
Люди, желающие коренным образом сменить свою профессиональную ориентацию. И еще не имеющие опыта работы по той специальности, которую они хотят освоить.

Если Вам будет недостаточно всех вышеперечисленных категорий, не исключено, что придется принимать на работу кривых, косых и убогих. Нищим выбирать не приходится!

Впрочем, такая тяжелая ситуация обычно возникает только при запуске нового бизнеса в условиях ощутимого дефицита финансовых ресурсов. Если Вы с самого начала можете обеспечить своим сотрудникам хотя бы среднерыночные условия оплаты, Вас никто не заставляет ограничивать свой выбор исключительно «маргиналами».

Так или иначе, перед Вами неизбежно встанут вопросы не только о наборе, но и о профессиональной подготовке сотрудников. Причем это касается не только менеджеров по продажам. Но и тех сотрудников, которые непосредственно обеспечивают оказание тех услуг, в которых специализируется Ваша Компания.

Предположим, что Ваша Компания специализируется на предоставлении достаточно уникальных, эксклюзивных услуг. Откуда Вы сможете набрать новых сотрудников, которые могли бы обеспечивать предоставление таких услуг, если ни одна другая Компания в Вашем городе не занимается ничем подобным? Очевидно, что готовых профессионалов необходимой Вам квалификации найти на рынке труда будет невозможно.

Каков же выход? Очевидно, Вам придется набирать на рынке труда не готовых специалистов. А человеческий материал, «глину», из которой Вы сами должны будете создать нужных Вам профессионалов. Основной инструмент обучения в данном случае – наставничество. В Вашей Компании уже должен быть хотя бы один специалист, который обеспечивает предоставление Клиентам тех услуг, на которых специализируется Ваш бизнес. На начальном этапе работы Компании это может быть сам собственник бизнеса. Или один из совладельцев. После того, как Вы приняли на работу новых специалистов, их нужно будет задействовать в предоставлении услуг Клиентам. В связке с имеющимся у Вас опытным специалистом. Сначала опытный специалист может сам показывать, как выполняются те или иные работы. Потом «молодые специалисты» сами начинают выполнять различные компоненты работ – под присмотром и личным контролем опытного специалиста. Чем больше практики – тем быстрее растет их квалификация. При этом первоначальный уровень их подготовки может быть не так уж важен. Во многих случаях необходимую Вам квалификацию им придется осваивать практически «с нуля». Важнее их готовность учиться, способность к обучению, трудолюбие. И лояльность по отношению к Вашей Компании. Не исключено, что во многих случая люди, практически не имевшие до этого опыта работы, могут оказаться даже более предпочтительными кандидатами.

Мои первые сотрудники в моем первом телекоммуникационном бизнесе появились чуть ли не случайным образом. У одного из первых Клиентов, которого мы подключили на обслуживание, был племянник-подросток. У племянника – его звали Дмитрий - был интерес к компьютерам. И его папа договорился со мной о бесплатной стажировке своего племянника на нашем узле Релком. Вроде как и племяннику не просто в игрушки на компьютере играть, а знакомиться с тем, как компьютеры используются в реальном бизнесе. И я при необходимости смогу поручать парню выполнение каких-то работ. Так он постепенно сможет освоить профессию. И начать зарабатывать кое-какие деньги.

В то время мне, честно говоря, любая помощь была нелишней. Поэтому я согласился на это предложение. После чего Дима стал каждый день приходить на наш узел сети Релком, как на работу. Более того: вскоре вместе с ним стали приходить два его приятеля – Алексей и Владимир. Все – совсем молодые парни. Тогда, в 1995 году, каждому из них было по 15-16 лет.

Ребята постепенно осваивали технику и программное обеспечение, необходимое для работы узла сети Релком (позже развившейся в сеть Интернет). Я их обучил некоторым простейшим работам, чтобы они могли приносить хоть какую-то реальную пользу. Вскоре ребята уже выезжали к Клиентам, настраивали там модемы. И устанавливали на компьютеры Клиентов программу UUPC, через которую в те годы осуществлялась связь с сетью Релком. Наши с ними отношения перешли на платную основу. С определенного момента они работали в нашей Компании вполне официально и получали зарплату. Параллельно ребята начали разбираться в том, как работает операционная система UNIX. Именно на основе UNIX был организован наш узел сети Релком.

Через год ребята уже могли достаточно квалифицированно присматривать за работой нашего узла. А к 1998 - через три года - они выросли до уровня лучших системных администраторов ОС UNIX. Именно такие специалисты имеют наибольшее значение для успешной работы любого Интернет-провайдера: Компании, предоставляющей услуги доступа в Интернет.

В 1999-2003 годах я поименно знал всех наиболее высококвалифицированных системных администраторов ОС UNIX в нашем регионе. Из семи наиболее сильных специалистов трое работали в нашей Компании. Это были Алексей, Владимир и Дмитрий.

Вообще, четыре ключевых элемента проф.подготовки сотрудников Компании:

Наставничество
Семинары и тренинги
Технологии и стандарты
Самостоятельное изучение книг, профессиональных публикаций и технической документации

Все эти элементы важны для успеха и обеспечения достойных результатов. Но для того, чтобы контролировать весь процесс в целом, важнее всего регулярное проведение командных мероприятий по проф.подготовке – семинаров и тренингов. Они должны проводиться с заранее установленной периодичностью. В них либо участвует вся команда, либо для разных подразделений Компании устанавливаются собственные графики проведения таких мероприятий. Но и в этом случае в семинарах и тренингах, проводимых в данном подразделении, должны участвовать все сотрудники данного подразделения. Как новички, так и опытные сотрудники, проработавшие в данном подразделении уже много лет. Такие регулярные мероприятия позволяют передать опыт «ветеранов» новым сотрудникам. А заодно подтянуть уровень и поднять квалификацию всем без исключения. Руководители в обязательном порядке принимают участие в таких семинарах и тренингах. Часто именно они их и проводят. В результате они могут хорошо видеть как общий уровень подготовки команды, так и сильные/слабые стороны подготовки каждого из сотрудников. И определить, какими средствами можно развить и усилить проф.подготовку каждого из сотрудников Компании.

Например, в той Интернет-Компании, в которой я шесть лет был коммерческим директором, наиболее эффективная система проф.подготовки была выстроена в седьмом отделе продаж (костяк которого работает до сих пор). Внутрикорпоративные тренинги по технологиям продаж и ведению переговоров с Клиентами проводились каждую неделю-две. Каждый раз – по 2-4 часа. В другие периоды такие тренинги проводились раз в месяц, по выходным, один полный день. Также раз в две недели проводился тренинг для сотрудников отдела продаж по изучению специфики наших услуг. То есть технических особенностей сети Интернет и применения используемого в нашей работе оборудования. Все эти тренинги проводились собственными силами. Их проводили: я сам, мой начальник отдела продаж и его зам. А также ведущие технические специалисты нашей Компании. Кроме этого, раз в полгода мы заказывали 2-х дневные профессиональные тренинги продаж бизнес-тренерам, привлекаемым со стороны на контрактной основе.

Делегируем все, что можем

Для многих бизнесов на этапе start-up характерно, что решение большинства ключевых вопросов замкнуто на собственника бизнеса. Собственники сами подписывают документы, распоряжаются финансами, проводят переговоры с Клиентами… Пойти по этой дорожке – легче легкого. Только свернуть с нее потом будет тяжело. Такой подход прямо противоречит принципам профессионального собственника. Чем больше рутинных исполнительских функций собственник взваливает на себя, тем менее профессиональным собственником он является. Не говоря уже о том, что бизнес, которым он управляет – вовсе не бизнес, а всего лишь самостоятельно организованное рабочее место.

В бизнесе услуг желание собственника взвалить на себя решение всех ключевых вопросов может быть еще более губительным, чем в более «традиционных» видах бизнеса. Ведь заключить контракт с Клиентом мало. Нужно еще и исполнить свои обязательства перед ним. Предоставить Клиенту то, за что он платил свои деньги. В бизнесе услуг исполнение обязательств перед Клиентом всегда связано с проведением определенных работ, требующих времени и сил квалифицированных специалистов. В ресторане оказание услуг Клиенту требует времени и сил повара и официанта. Чтобы разработать для Клиента новый Интернет-сайт, требуется время и силы Web-дизайнеров и программистов. Чтобы провести тренинг, нужны затраты времени и сил бизнес-тренера. Так или иначе, объем услуг, оказываемых Вашей Компанией, всегда ограничен ресурсом времени квалифицированных специалистов, которые находятся в Вашем распоряжении и могут оказывать эти услуги. А возможный оборот от продажи этих услуг определяется количеством таких специалистов, ожидаемой загрузкой каждого из них в течении месяца. И средней стоимостью часа (или дня) работы этих специалистов.

Если собственник бизнеса услуг на начальном этапе не только взваливает на себя управление бизнесом и переговоры с Клиентами, но и лично принимает участие в оказании Клиентам услуг – развиваться такому бизнесу будет весьма непросто. Основным ограничением оборотов и доходов бизнеса станет ресурс личного времени собственника. Причем расходоваться этот ресурс должен будет одновременно на несколько совершенно разных видов деятельности. Эти виды деятельности будут постоянно конкурировать между собой. Чем больше нужно будет потратить времени и сил на оказание услуг Клиентам, тем меньше останется времени и сил на переговоры с новыми Клиентами. Возникшие внезапно вопросы управленческого характера больно бьют и по переговорам с Клиентами, и по исполнению обязательств перед ними. При этом несложно догадаться, что на вопросы стратегического планирования и развития бизнеса времени и сил не остается совсем.

Фактически, получается, что ключевой исполнитель в таком бизнесе один: сам собственник бизнеса. Он и ведет переговоры с Клиентами, и заключает с ними сделки. После чего сам предоставляет Клиентам те услуги, за которые они заплатили. Решает все ключевые вопросы управления бизнесом. Получается, что только собственник и формирует своими личными усилиями всю доходную часть Компании. А остальные сотрудники – просто помощники у него на подхвате. Воистину, такой собственник – «и швец, и жнец, и на дуде игрец»!

Собственник бизнеса услуг должен всегда помнить о нескольких ключевых критериях, позволяющих определить, владеет он бизнесом – или всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом:

Если объем контрактов, заключаемых без какого-либо личного участия собственника бизнеса, не позволяет ежемесячно обеспечивать рентабельность и доходность бизнеса – перед нами не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место. По практике, в настоящем бизнесе от 70% до 90% объема продаж и более (иногда – до 100%) формируется за счет сделок, к заключению которых собственник не имеет никакого отношения.
Объем услуг, оказанных Клиентам Компании без какого-либо участия собственника, также ежемесячно должен в денежном выражении стабильно превышать точку безубыточности бизнеса. Иными словами, Компания без личного участия собственника должна продавать услуг в большем объеме, чем требуется для обеспечения рентабельности. А также справляться с отработкой всех этих услуг. Иначе получается, что без личного участия собственника Компания не сможет ежемесячно окупать себя. Просто потому, что личное участие собственника имеет слишком большое значение для предоставления услуг ключевым Клиентам. И перед нами опять же не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место.
Наконец, собственник не должен быть необходимым элементом ежедневного оперативного управления бизнесом. Кто-то другой (скорее всего, исполнительный директор) должен подписывать по доверенности все необходимые документы. И кто-то другой (скорее всего, финансист совместно с исполнительным директором) должен контролировать текущие финансовые операции бизнеса. Насколько делегировано оперативное управление бизнесом, легко понять по тому, как много и как часто собственнику необходимо находиться в офисе, чтобы принимать личное участие в управлении Компанией. Если собственник фактически находится в офисе целыми днями – вероятнее всего, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же собственник обычно появляется в офисе своей Компании не больше чем на несколько часов один-два раза в неделю – возможно, из этой Компании удастся вырастить полноценный бизнес.

Вывод: чтобы Ваша Компания стала настоящим бизнесом, необходимо, чтобы собственник полностью или практически полностью делегировал наемным сотрудникам все обязанности, связанные с текущим функционированием бизнеса. После чего сосредоточил свои усилия на вопросах подбора и расстановки кадров на ключевых позициях, совершенствования системы бизнеса. И особенно – на продумывании и последующем воплощении в жизнь планов развития бизнеса. Ведь именно этими вопросами и должны на самом деле заниматься собственники бизнеса! И, если им не хватает времени и сил на решение этих вопросов (например, потому что их заела текучка) – никто за них эту работу делать не будет. Причем последствия подобной ситуации для бизнеса будут крайне тяжелыми.

Обычно на первом этапе работы Компании те или иные ключевые вопросы будут замкнуты непосредственно на собственника. Либо он проводит основную массу ключевых переговоров с Клиентами. После чего оказанием оплаченных услуг занимаются в основном наемные сотрудники. Либо сам собственник является ключевым специалистом, личное участие которого необходимо для оказания услуг по большинству ключевых контрактов. Но переговорами с Клиентами при этом занимаются в основном наемные сотрудники. Иногда участие собственника одновременно необходимо и для исполнения обязательств по ключевым контрактам, и для проведения переговоров с наиболее значимыми Клиентами.

Из этого следует интересный логический вывод: раз собственник необходим для успешного функционирования бизнеса, значит, начинать движение от самостоятельно организованного рабочего места к настоящему бизнесу имеет смысл с делегирования права подписи и текущего управления финансами! Если все равно основной объем сделок заключается с личным участием собственника, или для оказания основного объема оплаченных услуг требуется личное участие собственника – какой риск, что кто-то попробует воспользоваться делегированным ему правом подписи, чтобы увести бизнес? Риска практически нет – ведь без личного участия собственника бизнес сразу станет убыточным. А кому такой бизнес нужен? Значит, пока личное участие собственника в бизнесе велико, делегировать право подписи и текущее управление финансами можно без особого риска.

Дальше нужно смотреть, как можно сократить время, которое собственник вынужден проводить в офисе своей Компании. Управление Компанией перестраивается так, что все ключевые вопросы ставятся, контролируются и решаются на еженедельных оперативных совещаниях. В небольшом бизнесе все можно замкнуть на одно еженедельное совещание продолжительностью 1-2 часа. В среднем бизнесе может потребоваться еженедельное проведение нескольких совещаний – с разными отделами или подразделениями Компании. По практике, в Компании численностью 200 сотрудников, ведущей 11 различных направлений бизнеса, нам было необходимо и достаточно проводить такие совещания общей продолжительностью сначала 6,5, а потом 4 часа в неделю. Все эти совещания планировались так, чтобы для их проведения было достаточно трех вечеров каждую неделю – с понедельника по среду. Строго говоря, собственникам бизнеса для осуществления полного контроля над Компанией достаточно было появляться в офисе только на время проведения этих совещаний. Плюс, раз в месяц проходила приемка фин.отчета, расчет и утверждение сдельных заработных плат. После чего проводилось ежемесячное совещание по развитию бизнеса. Пожалуй, самое важное из всех.

Допустим, право подписи и текущее управление финансами делегированы. Механизм оперативного управления бизнесом через систему еженедельных и ежемесячных совещаний выстроен и работает. Следующий шаг – резкое сокращение физического времени еженедельного присутствия собственника в офисе. Как только Вы начнете сокращать время нахождения собственника в офисе Компании, сразу полезут те вопросы, которые слишком сильно завязаны на его личный ресурс.

Какие это могут быть вопросы? Например, время и силы собственника могут быть нужны для ежедневного решения различных управленческих вопросов! Но разве ежедневное оперативное управление – это уровень профессионального собственника? Профессиональный собственник может появляться в принадлежащих ему Компаниях раз в неделю. Или даже раз в месяц. Или лично контролировать, как идут дела в принадлежащих ему бизнесах, вообще раз в год. На годовых собраниях директоров. А для ежедневного разрула управленческой текучки существуют линейные руководители. И управленцы среднего звена. Значит, необходимо пересмотреть орг.структуру Компании. Усилить управленческое звено. Набрать и выдвинуть дополнительных руководителей. После чего отстроить работу управленческой команды таким образом, чтобы все текущие управленческие вопросы успешно решались без какого-либо участия собственника.

Аналогично – если участие собственника необходимо для оказания услуг Клиентам. Один вопрос, если собственник – эксперт уникальной квалификации. И именно его квалификация высоко ценится Клиентами. Совсем другое дело – если собственник контролирует процесс оказания услуг (и/или производства) в целом. Эти функции точно должны быть в перспективе полностью делегированы руководителям и сотрудникам, работающим по найму.

Активное участие собственника в переговорах с Клиентами само по себе никак не связано с необходимостью постоянного нахождения собственника в офисе своей Компании. Переговоры с корпоративными заказчиками все равно в основном ведутся на выезде – на территории Клиентов. Или на нейтральной территории. А массовые переговоры с Клиентами-частниками, когда обсуждаются небольшие и средние заказы, со 100% вероятностью могут быть успешно делегированы наемным сотрудникам.

Успешно проведя необходимые преобразования в бизнесе, можно достичь того, чтобы необходимое время присутствия собственника в офисе Компании не превышало нескольких часов, 1-2 дня в неделю. После этого приоритетной задачей становится обеспечение того, чтобы основная масса сделок заключалась без личного участия собственника. Равно как и основной объем оказываемых Клиентам услуг не требовал личных затрат времени и сил собственника бизнеса.

При этом вовсе не наша цель – чтобы собственник просто прекратил вести переговоры с Клиентами. И совершенно отказался от участия в оказании Клиентам оплаченных ими услуг. Его опыт и квалификация все еще могут быть крайне полезны для Компании. Опять же, как можно эффективнее передавать его опыт и знания другим сотрудникам Компании, как не в рамках наставничества? То есть – совместно с сотрудниками решая практические задачи? И все же Компания станет настоящим бизнесом лишь тогда, когда основной объем продаж и основной объем оказываемых услуг не будут требовать личного участия собственника. Пусть собственник продолжает вести так много переговоров с Клиентами, как он хочет и может. Но пусть, помимо собственника, такие переговоры ведут многие другие сотрудники Компании. Причем физически переговоров, проводимых сотрудниками, будет во много раз больше, чем переговоров, проводимых собственником. И они будут не менее результативны.

В конечном счете, насколько успешно удалось превратить Компанию в настоящий бизнес, не требующий собственника в качестве главного исполнителя по всем ключевым вопросам, можно проверить с помощью простых расчетов:

Каков средний оборот Вашего бизнеса? И какой оборот нужен, чтобы Ваш бизнес вышел на точку безубыточности (то есть на уровень рентабельности)? Для примера предположим, что при среднем обороте 8-12 миллионов в месяц точка безубыточности – 5 миллионов в месяц.
Каков оборот сделок, которые ежемесячно заключаются в Вашей Компании без какого-либо участия собственника? Если он не превышает 2-3 миллионов в месяц – перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц без участия собственника заключается сделок не менее чем на 5,5-6 миллионов – участие собственника больше не является необходимым условием зарабатывания денег Компанией.
Каков объем услуг, которые ежемесячно предоставляются Клиентам Вашей Компании без затрат времени и сил собственника? Если он ежемесячно не превышает 5 миллионов – перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц без участия собственника оказывается услуг Клиентам более чем на 5,5-6 миллионов – участие собственника больше не является необходимым условием исполнения Компанией обязательств перед Клиентами.
Мы считаем, что результаты по предыдущим двум пунктам достигаются устойчиво, если они достигаются каждый месяц на протяжении прошедшего года. Это также позволяет сделать вывод, что данные результаты достигаются как в благоприятные, так и в менее благоприятные месяцы – вне зависимости от сезона.
Следующее, что необходимо понимать – как много времени собственник должен тратить на управление бизнесом? Сколько дней в неделю он должен появляться в офисе? И сколько времени там проводить? Делегированы ли право подписи и текущее управление финансами бизнеса?

Если право подписи и текущее управление финансами делегированы, собственник появляется в офисе своей Компании не более чем на несколько часов, 1-2 дня в неделю, личное участие собственника не является необходимым ни для зарабатывания денег Компанией, ни для исполнения ею обязательств перед Клиентами – перед нами настоящий бизнес.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.