Невозможно мотивировать людей, не общаясь с ними
Написать эту книжку меня буквально заставил мой друг (я с гордостью называю этого человека своим другом и надеюсь, что он не будет сильно раздражен этим фактом) Александр Савкин.
Я пришел к нему в момент абсолютного рассогласования с самим собой как к врачу, если хотите, чтобы он сделал срочную операцию на моем головном мозге, дабы вернуть мне уверенность в собственных силах. В то время я действительно находился в достаточно истеричном состоянии мозгов и души, поскольку впервые за всю свою жизнь не мог заставить себя радоваться тому, что делаю.
Не секрет, что люди делятся на тех, кто делает то, что ему нравится и на тех, кому нравится то, что он делает. Ну, и, конечно, на всех остальных, кому может вообще ничего не нравится. Но об этих говорить не интересно. Так вот, могу сказать, что мне с младых ногтей всегда нравилось то, что я делаю. Занимался ли я проектированием газотурбинных двигателей или их продажей, управлял ли я оптовой компанией или сетью магазинов, - я всегда находил радость в работе и искренне наслаждался ее результатами. А в момент, о котором идет речь, я трудился в странной фирме со странным составом акционеров в замечательном, по сути, направлении бизнеса, но никак не мог найти удовлетворения собственной деятельностью, хотя результаты работы были более, чем хорошими, что признавалось даже этими акционерами. Ну не было удовлетворения и все! Хоть ты ори благим матом.
Естественно (для меня это естественно) меня стали посещать всякие мысли об увольнении, о поиске другого места работы, да и, чего там – о поиске самого себя, которого я всего за год работы в этой фирме изрядно потерял. Вот и приперся я к Александру, зная, что он мастак во всяческих операциях на мозге.
В разговоре мы вспомнили нашу совместную работу в компании, которую я до сих пор считаю одной из лучших в этой стране. Я работал в ней генеральным директором, а Саша проводил тренинги по программе своего Института Коучинга.
Воспоминания об этой работе и побудили Александра заговорить о книге, которую я должен написать, ибо, за 7 лет работы в компании мне удалось создать в ней то, что незаметнее всего, то, на что управленцы, как правило, вообще не обращают внимания, но без чего эффект от самых наираспоследнейших менеджерских «игрушек» существенно ниже запланированного. Я говорю об Атмосфере. О той самой атмосфере, наличие которой заставляет человека идти на работу с улыбкой и работать, не теряя хорошего настроения.
Наличие такой атмосферы через несколько лет после начала моей бурной деятельности отмечали все люди, приходившие в наш офис. Наши коллеги даже называли его (офис) санаторием, хотя работали мы не меньше, чем они. Так что же такое позитивная атмосфера, зачем ее создавать и что для этого делать, - об этом Саша и убедил меня написать книжку.
Еще пара слов для начала.
Я не думаю, что для ознакомления с текстом этой книжки будут создаваться кружки группового чтения, где ее будут читать вслух. Чтение – дело индивидуальное. Поэтому писал эту книжку в форме обращения к каждому конкретному читателю, на «Вы».
Так что заранее прошу прощения за большое количество заглавных букв «В».
Я помню, как все начиналось
Я пришел в компанию, когда ее фактически не было. То есть были магазины и была группа людей, которая гордо именовалась «розничное управление». Эти люди сидели в большом (как тогда казалось) офисе вместе с сотрудниками оптовой компании и делали вид, что управляют процессом продаж товаров через существующие магазины. Говоря «делали вид», я ни коим образом не хочу сказать, что работали эти люди плохо. Трудились они исключительно честно и самоотверженно. Они делали все, что могли, для того, чтобы в магазинах был товар, отвечающий современным представлениям о моде, чтобы продавцы много знали об этом товаре и его производителях, чтобы качество обслуживания было лучшим в городе. Беда в том, что могли эти люди не много.
Я уже сказал, что они сидели в офисе большой оптовой компании. Но не только «сидели». Они были частью, неразрывной частью этой большой оптовой компании. А занималась эта компания поставками в нашу страну импортных товаров для отделки и ремонта интерьеров. Вы спросите: «И что в этом плохого?» Да, собственно, ничего особенно плохого и не было до тех пор, пока ассортиментные интересы розничного управления совпадали с интересами «больших ребят». Ну, конечно, обидно, когда твои собственные товарищи поставляют товар не только для тебя, а еще и для твоих конкурентов. Конечно, немного задевает, когда не ты сам решаешь, что нужно продавать в магазинах, а за тебя это решают «большие ребята». Но, с другой стороны, ежели вдруг чё не то привезли – с тебя какой спрос? Это «большие» ошиблись. Это же они по европейским выставкам ездят, с производителями об ассортименте договариваются. Так что и ответственность на них.
А надо сказать, что за редким исключением в этом, так называемом, розничном управлении собрались люди, которые ответственности не боялись и до сих пор не боятся. И было им не очень по душе, что считали их в компании людьми второго сорта, с которыми и поговорить можно было в последнюю очередь, и заказы которых выполнить по остаточному принципу. И вроде были какие-то попытки выделить «под розницу» отдельных закупщиков, но уж очень неубедительными были эти попытки. Потому что когда бал правит «вал», «оборот», то на всякие эксклюзивы ни времени, ни энергии, как правило, не находится. Ну не дают такого «вала» немецкие унитазы, как китайские.
И родилась у владельца компании замечательная идея – выделить розницу в отдельный бизнес. То есть совсем отдельный: собственное юридическое лицо, независимое формирование ассортиментной матрицы, своя информационная система и т.д. Вот для реализации этой идеи он и нанял меня.
Начал я с того, что уволил лучшего друга владельца компании. Ни мне, ни кому-то другому на моем месте не составило бы труда разобраться в структуре управления розничным бизнесом этой компании. Она была элементарна: Генеральный директор, его заместитель «по развитию персонала» и 5 директоров магазинов. В числе этих пяти были очень авторитетные директора (трое мужчин) и не очень (две женщины). Очень авторитетные были настолько «авторитетны», что больше, пожалуй, занимались охранением своего Status Quo в компании, чем управлением своим хозяйством. Двоих я уволил практически сразу, как только это понял. Одним из этих двоих был друг акционера. И надо отдать должное последнему, он понял и принял мое решение, хотя сразу после его принятия вызвал меня к себе и в достаточно жесткой форме потребовал объяснений. Объяснения его удовлетворили, и я продолжил работу.
Важность того, что я сделал, заключалась в следующем:
- Я освободился от неэффективных управленцев;
- Поставил на их место очень мотивированных и способных к развитию руководителей, которые к тому времени уже «доросли» до нужного мне уровня принятия решений, но в своих магазинах не могли занять место управляющего. (Они, кстати, до сих пор работают на руководящих постах в компании.). Эта замена практически немедленно дала результат;
- Показал всем, что отныне в этой части компании, которой руковожу я, «священных коров» больше нет;
- Продемонстрировал опять-таки всем (и очень немаловажно, что и руководителям оптовой компании), что за свои решения готов бороться, даже если они вызывают раздражения акционера.
Очень интересно, что после увольнения двух «авторитетов», третий стал работать значительно эффективнее.
Вообще на первых порах работы в компании огромную поддержку мне оказывали две женщины, которых я еще не раз буду упоминать: Нина Кирюханцева и Оксана Серватович. Первая занималась управлением персоналом всего холдинга, вторая работала в розничном управлении заместителем генерального директора по развитию персонала.
До сих пор не встретил ни одного человека, который был бы более профессионален в своей области, чем Нина. До сих пор нахожусь под впечатлением той самоотдачи, с которой Оксана работала с сотрудниками магазинов. И я не знаю, чем бы закончились все революционные изменения, которые я начал проводить в «Дом-Лаверна», если бы не помощь этих двух милых дам.
Прежде всего, именно они помогли мне сформировать действительно боеспособный директорский корпус. До моего прихода в компанию директора магазинов именовались «управляющими». С моей точки зрения, крайне важно точно называть должности. В российской культуре управления (уж простите мне такое словосочетание) под «управляющим» всегда понимался человек, координирующий деятельность подчиненных ему людей, неким образом отвечающий за результаты работы этой группы, но не оказывающий влияние на принятие стратегических решений даже в части выделения ресурсов для работы этой группы. Мне нужны были не «управляющие», а директора. То есть, люди, несущие полную ответственность за деятельность своих подразделений и, помимо этого, принимающие активное участие в обсуждении стратегических вопросов.
Нина и Оксана очень хорошо знали всех (я не преувеличиваю!) сотрудников магазинов «Дом-Лаверна». Именно они и посоветовали назначить директорами «осиротевших» магазинов Веру Олимпиеву и Екатерину Станкевич. Так в 2002-м году сформировался коллектив директоров-единомышленников, имена которых с удовольствие приведу: Марина Федотова, Сергей Лунцев, Александра Рощупко, Вера Олимпиева, Екатерина Станкевич.
Здесь необходимо добавить одну деталь. Когда происходят изменения в составе топ-менеджеров компании (а директора магазинов для меня всегда были и остаются ТОП-менеджерами), необходимо детально разъяснять всем сотрудникам причины таких изменений. Ибо если Вы ограничитесь только общением с менеджерами среднего звена, это может привести к различным слухам и инсинуациям в среде рядовых сотрудников. Ваши мотивы, причины, по которым Вы приняли то или иное решение, а, зачастую, и сам смысл этих решений могут быть изрядно искажены. Мне всегда было важно, чтобы моя мотивация и смысл того, что я делаю, были очень хорошо понятны всем без исключения сотрудникам компании, которую я возглавляю. Поэтому вместе с Оксаной мы подробно разъясняли всем сотрудникам магазинов, лишившихся своих управляющих, причины принятия такого решения и последствия, к которым, по нашему мнению, эти решения приведут. В результате таких объяснений мы не потеряли ни одного сотрудника (а такие угрозы были), но наоборот, вселили в персонал уверенность в правильности наших действий.
Занятно, что даже для меня было удивительным то, насколько быстро после смены директоров улучшились результаты деятельности этих магазинов. Они выросли просто скачком!
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
