Intelligent Enterprise: Когда и почему начался реинжиниринг бухгалтерских бизнес-процессов в компании?
Борис Аксенов: В 2003 г. РЖД стало акционерным обществом. Потребовалось разделить до сих пор совмещаемые функции – хозяйствующего субъекта и регулирующего органа. Поскольку сама компания ОАО «РЖД» постепенно преобразовывалась в группу компаний, самостоятельно выполняющих различные виды бизнеса, возник вопрос реформирования бухгалтерии и выстраивания системы бухгалтерского учета, соответствующей новой структуре компании.
Современная практика показывает, что в подобных крупных структурах бухгалтерия строится как общий центр обслуживания (ОЦО). Кстати сказать, в 1970-е гг. уже существовал прообраз ОЦО: были машино-счетные станции, собирали мешки первичных документов, направляли их в центры обработки, там же, видимо, появлялись первые компьютеры. Уже тогда это было связано с началом автоматизации. Затем в нашей стране все это было потеряно, и бухгалтерии разошлись по отдельным предприятиям, в то время как в США и Западной Европе все эти годы развивалась модель общих центров обслуживания как технологии сокращения издержек. Только в 2001 г. первый такой центр появился в России – ООО «ТНК–BP Бизнессервис» –100%-ной дочерней компании ТНК–BP. В 2006 г. в РЖД начали работу над концепцией создания общего центра обслуживания. Мы изучали опыт Deutsche Post, Deutsche Bann, финских, итальянских, французских и других железных дорог, целого ряда российских холдингов, анализировали сопоставимость процессов, масштабы бизнеса, привлекали консультантов, отраслевые вузы для анализа ситуации. Однако стало ясно, что для успешной реализации проекта надо создавать внутренний центр компетенции – проектную команду.
Начало проекта было тяжелым, как и в любом проекте, связанным с усилением контроля. Но, даже учитывая возможное сопротивление, с самого начала проект был публичным (для сотрудников компании). На сайте регулярно размещалась вся документация по проекту, даже протоколы заседаний проектной группы. В корпоративной газете «Гудок» периодически публиковались отчеты о ходе реализации проекта.
Потребовалось глубоко погружаться в производственные процессы, и выяснилось, что нужен серьезный реинжиниринг: если просто наложить ту бухгалтерию, которая есть, на существующие процессы, то это не заработает.
В рамках проекта ОЦО была проведена работа по реинжинирингу бизнес-процессов, существенно изменены структура бухгалтерского блока и схема документооборота, проведена автоматизация учетных процессов, что в совокупности позволило не увеличивать численность бухгалтерии при существенном росте объема выполняемой работы.
Как был спланирован и проведен проект?
Он строился в три последовательных этапа. Первый – создание Общего центра обслуживания как подразделения. При этом просто переводили сотрудников бухгалтерий из филиалов ОЦО. Физически многие из них оставались на прежних местах (на предприятиях), но функционально уже подчинялись непосредственно руководству бухгалтерского блока.
Второй этап – настроить технологию работы таким образом, чтобы географическое положение бухгалтерии не влияло на качество отчетности. Для этого была выстроена методология учета, выполнена ее автоматизация. Мы провели большую работу по детальному анализу бизнес-процессов на этапе формирования проекта.
Третий этап – это изменение географической структуры бухгалтерии, обособление по видам учета на территории, где их эффективней концентрировать. Этот этап только начался и потребует как минимум двух-трех лет работы. Другие крупные компании – Северсталь, ТНК, МТС – уже занимаются переводом бухгалтерии из Москвы в такие города, как Ярославль, Саратов, Новгород и другие региональные центры.
Чтобы оптимизировать учетные процессы, выявить узкие места и возможные системные риски, учетный процесс был разделен на несколько составляющих: формирование первичного документа, контроль качества, кодирование документа, учет (обработка в автоматизированной системе учета) и формирование отчетности.
На основе такого бизнес-процесса был разработан весь методологический комплекс, а также настроена автоматизированная система учета.
Были составлены регламенты о том, как документ передается, кто отвечает на запросы по нему. Регламент описывает каждую хозяйственную операцию. Это толстая книга, но ориентироваться в ней легко, так как каждому для работы нужен только свой небольшой раздел.
Следующий ключевой момент – кодирование документа. Оно учитывает бизнес-процессы в самой компании. От качества этого этапа, по сути, зависит качество отчетности и глубина ее аналитики. В этом этапе принимали участие и финансисты, и экономисты, технические специалисты и ряд других причастных подразделений – практически вся компания. Был создан центр компетенции, который принимал ключевые решения. По мере формирования такой системы НСИ (нормативно-справочная информация) росли и специалисты по этим направлениям.
От того, как выглядит первичный документ, каким образом он закодирован, приходим к тому, какие результаты мы видим в отчетности. При создании процесса по формированию отчетности с первичного документа мы всегда шли от общего к частному: анализировали, что мы хотим видеть в результате в отчетах, кто будет их пользователями, и только после этого выстраивали цепочку вниз до первичного документа. Бухучет – скрупулезный и трудоемкий процесс. Поэтому расшифровка какой-нибудь даже незначительной аналитики (например, остатки определенного типа материала) может потребовать огромной работы по настройке системы. Учитывая масштабы бизнеса компании, такая работа может занять до полугода (описание методологии, настройка автоматизированной системы, обучение пользователей, построение системы контролей и др.) Таким образом, ключевым моментом здесь является НСИ. Сами строки в формах не меняют аналитику в отчетности.
Наконец, важно сказать о системе консультирования, поскольку людей надо обучать, подсказывать, давать справки. Он сделан у нас как внутренний «Консультант+», только с возможностью документооборота. Это выстроенный документооборот с иерархией методологов – кто имеет право задавать вопросы, кто на них отвечает, в зависимости от типа вопроса. Это интерактивная система – база данных регламентирующих документов и общение с экспертами внутри компании. Методологический комплекс строился с целью обеспечения перехода к третьему этапу реформы: весь учет разделен на процессы, а процессы разделены на типы хозяйственных операций. Мы построили матрицу стандартных процессов и операций, которая технически позволяет каждый процесс обособить не только на бумаге, но и территориально.
Иногда реинжиниринг ведут параллельно автоматизации, иногда выполняют еще до нее. Как лучше, по вашему опыту?
Мое мнение – лучше работать параллельно, занимаясь и методологией, и автоматизацией. Ключевой момент здесь в том, насколько хорошо вы представляете общую картину сразу, а также в качестве проектной команды. РЖД – очень большая компания, тут очень тяжело распараллеливать процессы. Если бы не масштаб, у нас бы и команды и сил хватало бы двигаться намного быстрей, но это физически невозможно, как невозможно заставить Землю вращаться быстрее. Поэтому мы действовали последовательно. Если учитывать темпы реализации проектов, может казаться, что ничего не меняется. Но это ощущение обманчивое. Настраивать такие огромные системы – все равно, что следить за развитием собственных детей: кажется, что ничего не меняется из года в год, а потом смотришь на фотографии их рождения и понимаешь, что перемены есть, и очень большие.
Разработка методологии началась в 2006 г. Затем она была включена в сам проект автоматизации, поскольку без готовой методологии и автоматизации третий этап проекта никогда бы не наступил, а второй стал бы вечным. Мы много времени отводим на анализ проектных решений, но зато потом уже свой подход стараемся не менять. Так было и с методологией – после завершения работы над ней уже в ходе автоматизации никаких значительных изменений не вносилось. Например, проект электронного документооборота мы обсуждали больше года. Все это время проект не двигался. Теперь, когда мы наконец пришли к единому мнению, можно начинать работы.
Проектная команда по реструктуризации бухгалтерии – это собственно бухгалтерия и ИТ-департамент. С ним мы работаем по схеме «заказчик–подрядчик». Этим определяется и последовательность. Вначале методология, потом ТЗ, потом разработка, потом приемка того, что получилось. В этом есть плюсы – качество: каждый занимает более въедливую позицию. Есть минусы – сроки: на предварительные переговоры, достижение соглашения уходит много времени.
Как на подход, мы опирались на сложившуюся в компании жесткую систему регламентации. В любом проекте я обращаю внимание на два вопроса. До завершения проекта – на суть и качество с точки зрения бизнеса и пользы для компании. В последний месяц, если суть достигнута, идет формализация процесса (утверждения документов). Процедурами согласования и утверждения занимаются люди, которые знают особенности документооборота компании, имеющей свои традиции и культуру, накопленную годами.
Как вы решали вопросы со стандартизацией НСИ, упорядочиванием справочников?
В бюрократической системе регламенты начинают работать только тогда, когда появляются (закрепляются) ответственные и владельцы процессов. Наверное, это один из плюсов госструктуры. Поэтому по каждому НСИ сразу прописывали владельцы. Регламенты ведения справочников тоже были сразу определены, за каждый фрагмент, за каждый классификатор отвечают вполне определенные сотрудники.
Как организовано обучение персонала?
У нас есть дистанционная система обучения, где в год посредством телекоммуникационных каналов повышают квалификацию около 6 тыс. бухгалтеров. Это своего рода виртуальный корпоративный университет с онлайн-трансляцией. «Начинка» курсов строится как раз из наших регламентов и стандартов учета. Так мы доводим до людей все новинки методологии. В обучение входят изменения законодательства, отдельные области учета – в том числе различия МСФО и РСБУ.
Штат у нас пока остался на прежних территориях, но мы уже на него по-другому смотрим. Сотрудники распределены по функциям, и нам понятно, кому и какую информацию нужно давать, что будет эффективно, а что нет. В автоматизированной системе учета мы закладываем элементы автоматического контроля, которые не позволяют неверно делать операцию. Так что уже эффект заметен.
Каковы были особенности автоматизации новых процессов?
Обычно автоматизация идет таким путем: выбирается существенный бизнес процесс. Именно он автоматизируется, а потом на него, как на костяк, начинают наращивать функциональность.
В РЖД автоматизация исторически развивалась экстенсивным путем, автоматизировали все и везде. Опять же, возможно, это был правильный выбор. Сложно при такой огромной системе определить эффекты. Есть, конечно, и заметные минусы, недоработки. В частности, у каждого подразделения имелось много своих попутных наработок, отдельных систем, которые не вписывались в общую концепцию, дублировали процессы. Даже внутри единой системы на платформе SAP было сделано много индивидуальных настроек. С другой стороны, когда мы начинали проект, SAP как платформа был практически везде. Его не надо было внедрять, надо было лишь интегрировать уже имеющееся в единый комплекс. Говоря словами известного гуру менеджмента – Питера Друккера, надо не бороться с проблемами, а искать и использовать имеющиеся возможности для достижения целей с максимальным эффектом! Поэтому и выводы о результатах проекта надо делать после его успешного внедрения, а не ставить друг другу подножки у финишной черты из-за очередных разногласий.
В качестве основной платформы для автоматизации используется SAP. Отдельные процессы еще есть, но все постепенно уходит в SAP. Он был везде нетиповой, в нем было много изъянов, и мы просто стали его приводить в порядок.
Применим ли в работе единого центра обслуживания сервисный подход?
Бухгалтерия не может жить только по SLA, мы предъявляем еще и требования к заказчику: к срокам, к качеству оформления первичных документов, производственные подразделения должны своевременно предупреждать о наличии внутренних резервов. Это двунаправленный процесс, в отличие от ИТ-сервисов по сопровождению проектов. У нас эти требования формализуются самым жестким образом. Есть регламенты, договоры с дочерними компаниями, где расписано, кто за что отвечает. В каждом процессе есть заказчик и ОЦО. Бухгалтерии законодательно предписано помимо оказания сервиса еще и обеспечение бухгалтерского контроля!
Создан специальный порядок, который, так сказать, мотивирует сотрудников своевременно и качественно представлять первичный документы. В соответствии с этим порядком фиксируется: когда сдается документ, кем и кому, и что будет, если его не сдать. Отдельно мы выстраиваем систему мониторинга сдачи первичных документов в автоматическом режиме. Отчеты идут руководству, пока только с особо важными нарушениями. Думаем над тем, как повысить систему контроля качества входных документов. Уже есть формы, но нужно решить, как будем переходить на общий стандарт контроля качества – непрерывный мониторинг. Ведь в подразделении останется не целый отдел, а один человек или даже только сканер. Пока это одна из причин, почему бухгалтерии на местах еще сохраняются. Внешне бухгалтерия на местах выглядит как и раньше, а внутри работа построена уже иначе..
Ставите ли вы задачу оценки эффективности автоматизации?
Больше 90% затрат на бухгалтерию – это зарплата. Поэтому посчитать эффективность автоматизации бухгалтерии очень просто. Как зарплата меняется, так эффект от проекта и виден. Так как бухгалтеров в РЖД несколько тысяч, то экономия хотя бы 10% окупит все, что можно придумать по автоматизации.
Но это теория. Непосредственную связь с проектом учитывать тяжело, поскольку компания все еще в состоянии реформы. Если ничего не трогать, то с учетом всех процессов реформирования пришлось бы увеличивать штат бухгалтеров либо терять в качестве учета. В ходе реформы, преобразования подразделений компании под новую холдинговую структуру РЖД, создания дочерних компаний выросло количество единиц учета на одного бухгалтера, и одновременно произошла определенная оптимизация штата. При этом повысилось и качество учета! Можно говорить, что эффект уже есть. Хотя целью проекта ОЦО являлось именно повышение качества учета, обеспечение необходимой аналитики оперативно в автоматизированном режиме.
Бухгалтерия, в которой я работаю с 2006 г., – самое дисциплинированное подразделение, которое я встречал в своей практике. Это армия, но даже с учетом высокой дисциплины невозможно быстро менять процессы по приказу. Люди годами настраивались на получение информации в определенной форме и в сроки, это привычка на уровне менталитета. Поэтому основные проблемы проекта были эмоционального характера, когда не хочется ничего менять, выходить из состояния равновесия. Социальный риск – всегда один из ключевых при реформировании больших систем. Это в том числе одна из причин того, почему мы не ставили как задачу проекта сокращение персонала или достижение экономического эффекта. Ведь ночами работали люди при подготовке налоговой отчетности, да и не только. Нагрузка была максимальная: люди работали самоотверженно, и не то чтобы их не хватало, просто работа была так простроена, что невозможно было ее сделать в срок. Теперь ситуация значительно изменилась. Есть еще проблемы, но мы понимаем, как их решать. Нужно только время. Это и результат автоматизации, и результат оптимизации процессов.
Я в прошлом 2011 г. ездил по предприятиям, чтобы посмотреть, как изменилось мнение заказчиков (наших производственных подразделений) о работе общего центра обслуживания. Несколько лет назад было одно мнение по поводу реорганизаций: «Все же работало! Куда мы идем? Кошмар, развал…» Теперь заказчики сами находят плюсы, многие отмечают рост качества отчетности, документации. Растет понимание того, что же именно отражается в финансовых цифрах.
В японской теории о бережливом производстве есть принцип, который мне очень нравится: «Думай медленно, внедряй быстро». Начиная какой-либо новый проект, мы всегда стараемся применять этот подход, так как нет ничего дороже, чем два раза думать одну и ту же мысль. Мы стараемся ничего не переделывать и двигаться вперед.
Материал впервые опубликован в журнале Intelligent Enterprise.
