Слышат ли ваши сотрудники клиентов?
В центре Москвы есть один известный Китайский ресторан. Лет семь назад я там был, мне понравилось. Недавно я решил повторить свой поход. Позвонил, забронировал столик. В назначенный день и час мы с супругой зашли в это заведение. Каково же было мое удивление, когда нас попытались разместить в кафе (на первом этаже кафе, на втором – ресторан), аргументируя тем, что мы забронировали столик на первом этаже. После 5 минут тщетных разговоров с девушкой-администратором мы оделись и покинули это заведение, навсегда вычеркнув его из своей жизни.
Могла ли администратор решить проблему? Безусловно! Но она меня не слышала. Более того, она и не пыталась меня слушать, постоянно перебивая и рассказывая мне про свои трудности.
Если бы она хоть на секунду отвлеклась от осознания значимости собственной персоны и занялась решением моих проблем (для чего она там и нужна), то уже через 20 секунд бы поняла, что надо просто внимательно выслушать клиента и сделать так, чтобы этот клиент не ушел к конкурентам, захватив с собой около 1000 друзей и знакомых. Какое отношение ресторан имеет к банкам? У них примерно равные показатели конкуренции. В следующей публикации мы научимся, как почти бесплатно сделать аудит качества работы ваших клиентских менеджеров, а пока зайдите в любое отделение любого банка и задайте вопрос менеджеру, обратив внимание на то, как вас будут слушать.
Создаем Систему Автоматического Управления
Очень часто нас как клиентов не слушают те, кто по своей должности обязан не просто слушать, но и слышать. Как показывает анализ, наиболее частая причина этого заключается в том, что сотрудники крайне редко эскалирую проблему наверх, при этом понимая, что на своем уровне решить проблему клиента они не могут. Нежелание сотрудников эскалировать проблему наверх, как пишет Р. Дафт, «заключается в том, что топ-менеджеры – это те люди, которые создают в организации атмосферу страха, и люди боятся сказать им правду. Поэтому плохие новости скрываются, а важные сигналы, поступающие с рынка, не замечаются». В этом высказывании есть львиная доля субъективной правды, основанной на точке зрения не руководящих сотрудников и младшего менеджмента, не видящего картины в целом, но понимающего, что негативные новости негативно отражаются в первую очередь на них. И уж совсем редко сотрудники задумываются над тем фактом, что негативные новости являются для компании стабилизирующими, в то время как позитивные новости – дестабилизирующими.
Единственным возможным решением проблемы «замалчивания» негативных новостей является создание Системы Автоматического Управления (САУ), в которой субъективный человеческий фактор сотрудников сведен к нулю.
Рассмотрим типовую структурную схему САУ с обратной связью, приведенную на рис.1. САУ состоит из Блока задания Цели, отрицательного сумматора, задача которого получить сигнал ошибки из заданной величины и измеренной действительной величины (вычесть действительное значение из заданного значения), регулятора, объекта управления и датчиков-измерителей в обратной связи.
Как данная САУ работает? Мы поставили цель принять 100 депозитов. «Цель» задана. Дальше начинается процесс привлечения клиентов. Если привлечение идет плохо, «Регулятор» увеличивает управленческие воздействие, например, дополнительное размещение рекламы, подарки, бонусы и так далее. Если привлечение идет успешно, «Регулятор» уменьшает управленческие воздействие. Результат может быть измерен напрямую в АБС, как подсчет количества новых вкладов.
Если же прямой подсчет невозможен, то, как видно из схемы САУ, наиболее критической ее частью становится обратная связь. Именно в этой части происходит наибольшее количество искажений. В следующих заметках мы рассмотрим, как реализовать в компании сотруднико-независимую обратную связь и почему это необходимо сделать в первую очередь.
Связи решают все
Связи решают все.
Народная мудрость
Обратные связи решают главное.
А. Неклюдов
Сложность любой системы, будь то бизнес, технической, биологической или социально-экономической принято определять не количеством элементов, из которых система состоит, а количеством связей между этими элементами. Так, например, на макроуровне систему, ответственную за распрямление колена в ответ на удар по нему медицинским молоточком, можно считать односвязной, поскольку сигнал от колена по нервным волокнам распространяется в мозг, далее возвращаясь в виде сигнала на сокращение мышц для распрямления колена, образуя замкнутый контур. С другой стороны, система «позиционирования» пальца руки у кончика носа является уже многосвязной, поскольку в контуре системы задействованы связи с различными органами человеческого тела: зрение, слух, чувство равновесия и др. Оказывается, что для выполнения такой, казалось бы, простой операции, как дотронуться до кончика носа, нашему организму необходимо каждую сотую долю секунды обрабатывать информацию, поступающую по каналам обратной связи. Что происходит, когда информация от датчиков тела (глаза, среднее ухо) поступает в искаженном виде, многие видели на примере нетрезвых граждан.
Совершенно аналогичная ситуация происходит и в бизнесе. В случае, когда обратная связь отсутствует или искажается, руководство компании пребывает в благостном расположении духа, справедливо полагая, что бизнес движется к намеченной цели. И только спустя некоторое время наступает жестокое разочарование в результатах. Тогда, как правило, обвиняются все, начиная от консультантов, предложивших «неверную» стратегию до уборщицы, которая мыла полы слишком мокрой водой. Вопрос о недостаточном качестве обратной связи, как правило, даже не рассматривается, поскольку принято считать, что подчиненные обязаны обо всем докладывать руководству, что часто является не соответствующим действительности, как было указано в предыдущей части.
В 2010 году я провел эксперимент с группой студентов-вечерников.
Были выделены три роли: «Клиент», «Менеджер по работе с клиентами», «Руководитель». Задача Клиентов заключалась в том, чтобы выразить свое недовольство Менеджерам качеством сервиса и сообщить о желании уйти в другую компанию. Задача Менеджеров по работе с клиентами заключалась в том, чтобы донести до Руководителя причину ухода клиента. Задача Руководителя заключалась в выработке управленческих решений.
В 85% случаев (проводилась серия из шести экспериментов, различающихся условиями) Менеджеры сообщали Руководителю, что причиной ухода Клиентов является «Вопрос цены», то есть более низкая цена у конкурентов. При этом объективно ни один Клиент не касался в своем разговоре с Менеджерами вопроса «уровня цен».
Основываясь на информации, получаемой от своих подчиненных, Руководитель в пяти экспериментах принимал решение о снижении уровня цен до уровня «конкурентов».
Продолжение следует...
Материал впервые опубликован на портале banki.ru.
