Анатолий Мигов: Заложники персонала

Анатолий Мигов

Тут генеральный директор повел себя очень странно.
На цыпочках подкрался к двери своего кабинета,
рывком распахнул ее и выглянул в коридор.
Потом склонился к моему уху и прошептал:
«Понимаете, Анатолий, мы заложники персонала…».

Собственно, это был ответ на мой безобидный вопрос: «Какие в вашей компании главные проблемы? Что вам не дает спокойно спать?» Я всегда спрашиваю об этом, перед тем как начать консалтинговый проект по настройке бизнеса. Обычно говорят о плохих продажах, нехватке оборотных средств, о том, что структура компании устарела, что нужна новая система управления компанией, о конкурентах, которые продают дешевле…. Про персонал и проблемы с ним связанные тоже говорят, но не в такой форме.

На самом деле ситуация оказалась не такой уж и необычной. Персонал не врывался в кабинет директора и не приставлял к его голове ствол «калашникова». Ситуация была в том, что двух самых лучших продавцов переманили конкуренты. Клиентов, которых они обслуживали, пришлось передать тем, кто остался. Оставшиеся продавцы резко увеличили свои доходы, так как оплата труда в компании привязана к объему продаж. Раньше получали 20-25 тысяч рублей, а теперь зарплата поднялась до 40-50. Но благодарности руководству за такой подарок не высказали. И работать стали хуже. На мелких клиентов, которыми раньше дорожили, стали плевать. Клиенты стали жаловаться директору. Но когда руководство делало замечание или намекало на снижение заработной платы, то ответом был высокомерный взгляд и пожимание плечами: «Ну, если моя работа вас не устраивает, то я могу и к конкурентам перейти, им еще опытные продавцы нужны».

Простое решение: с этими продавцами расстаться, новых нанять. Если бы компания продавала что-то незамысловатое, колбасу, например, или бытовую химию, так бы и поступили. Но тут была другая ситуация. Компания продает сложное промышленное оборудование. Продавец общается с техническими специалистами – с главным инженером, с технологом, с механиками. Он сам должен быть специалистом – технический ВУЗ и специальное обучение не меньше трех месяцев. Иначе с ним никто и разговаривать не станет. С улицы в отдел персонала такой человек не придет. А обучением в течение трех месяцев с новым сотрудником занимается коммерческий директор, он же начальник отдела продаж. А вдруг этот человек окажется неспособным к продажам? Будет работать еще хуже тех, которые сегодня есть? Или вообще уйдет через два с половиной месяца? Значит, начинай все сначала?...

Подбор персонала + обучающий курс

Я предложил простое решение, состоящее всего из двух шагов. Кстати, вы замечали, что простые решения всегда будут самыми эффективными? Между прочим, в корне слова «просто» лежит «рост», а в слове «сложно» – легко услышать «ложь». Компания Philips еще в 2004 году создала у себя «Совет по простоте». Одним из главных советников там работает Джон Маэда, чье имя входит в рейтинг «21 самая значимая персона 21 века» (по версии журнала Esquire). Маэда – автор мирового бестселлера «Законы простоты. Дизайн, технологии, бизнес, жизнь».

Так вот, простое решение из двух шагов выглядело так:
1. Создать в компании систему найма, которая называется «Продуктивный персонал». То есть подбор персонала на основе продуктивности.
2. Написать курс продавца для самостоятельного обучения.

Поясню. Продуктивный сотрудник – это такой, который нацелен на результат; он понимает, что является результатом его работы, и постоянно этот результат получает. Когда в компании появится пара-тройка таких людей, они начнут дышать в спину «незаменимым» ветеранам, и тем придется либо увеличивать свою эффективность, либо уступать место новичкам.

Как написать обучающий курс, это отдельная тема, я расскажу об этом в отдельном материале. Тут надо понять вот что: если руководитель, в данном случае, коммерческий директор, тратит на обучение одного сотрудника три месяца, и при этом еще часто случается, что человек уходит, не успев завершить обучение, то это неправильно. Это никак нельзя охарактеризовать как «просто». Правильным будет затратить те же три месяца на то, чтобы описать все, что приходится каждый раз рассказывать устно. Да, это нелегко, но зато потом можно будет давать этот курс каждому новому сотруднику: вот тебе курс, вот тебе стол, сиди и учись. А если выяснилось, что человек не подходит: «До свидания! Кто там следующий?» И теперь время руководителя будет уходить только на то, чтобы принять зачеты по пройденным разделам. Хотя и это, по большей части, можно поручить техническим специалистам компании.

Какой персонал мы ищем?

Какими качествами должен обладать идеальный сотрудник? Как среди множества людей, которые приходят в компанию в поисках работы, выбрать того, кто действительно будет честно и эффективно выполнять свои обязанности? На что необходимо в первую очередь смотреть и о чем говорить на собеседовании? Человек, в обязанности которого входит подбор персонала, обязан найти ответы на эти вопросы. Иначе, вам не избежать разочарований.

Образование, опыт работы, профессиональные навыки, внешний вид, уверенность – все это важно для принятия решения о найме на работу. Но самое главное, на что мы должны смотреть – это эффективность персонала, или другими словами, продуктивность. Руководитель или отдел персонала (если в компании есть такая структура) должен определить, был ли человек продуктивен на прежних работах. Если, да, то можно надеется, что и в вашей компании этот человек будет получать хорошие результаты на своем посту.

Продукт – это не только хлеб или колбаса

Когда я говорю о продуктивности и продуктах, то совсем не имею в виду хлеб, колбасу, макароны и прочие продуктовые товары на прилавках магазина.

Продукт – это законченная, высококачественная услуга или предмет, которые отданы в руки потребителя в обмен на что-то ценное.
Или продукт – это итог деятельности человека или компании.
Еще можно сказать, что продукт – конечный результат работы.

Например:

Продукт кондитера – торт
Продукт уборщицы – чистые помещения
Продукт руководителя – жизнеспособная, расширяющаяся организация

То есть, конечно, хлеб, колбаса, макароны и прочее – это чьи-то продукты. Но продуктом также будет быстрый и четкий ответ на телефонный звонок, если мы говорим о секретаре приемной. Или продуктом может быть эффективный персонал, если мы говорим про отдел персонала.

Поговорим о главном

Существуют три главных состояния существования:
Быть, делать и иметь.
Человек должен быть, для того чтобы делать, и делать, для того чтобы иметь.

Например, «Менеджер по продажам» – это быть. Он встречается с клиентами, проводит презентации, заключает договора, принимает заявки, комплектует заказы – это делать. Результатом его работы являются проданные товары или услуги – это иметь.

Как правило, на собеседованиях говорят о том, какое образование получил человек (быть), какие должности он занимал (быть), в чем заключались его должностные обязанности (делать). Но очень редко говорят о том, что человек имел.

«Иметь» – это и есть продукт. И это самое главное. Чтобы определить, подходит ли нам человек, главным образом надо спрашивать человека о результатах его работы. Задача человека, ответственного за отбор персонала – выяснить, что человек имел в результате своего делания.

Как понять: продуктивный или нет?

Это надо выяснить на первом собеседовании. Тут всего четыре шага:
1. Дайте человеку определение продукта. И приведите несколько примеров.
2. Убедитесь, что он понял идею продукта и продуктивности. Для этого задайте простой вопрос, например: «Что является продуктом пекаря?». Если человек ответит, что «хлеб», значит, идея понятна.
3. Спросите, что было его продуктом на последнем месте работы?
4. А теперь поговорите о количестве продукта, который он производил. Здесь вы должны понять, много или мало он производил? Это было больше, чем у его коллег или меньше?

Если человек никак не подсчитывал свои продукты, не интересовался, как он работает в сравнении со своими коллегами, или вообще не понимает, чего вы от него хотите, скорее всего, он не принесет много пользы вашей компании.

Но если ваш собеседник с энтузиазмом начнет рассказывать о результатах своей работы, вспомнит показатели за несколько лет, даст вам контакты людей, которые могут рассказать о том, каким он был передовиком, значит, вам посчастливилось найти жемчужное зерно.

В среднем, из 10-20 людей, которые пришли на собеседование в отдел персонала, всегда найдется один продуктивный. Это из моей практики подбора персонала. И такой персонал стоит затраченных усилий. Потому что он быстро начинает производить или продавать вдвое-втрое больше чем остальные сотрудники.

Материал впервые опубликован в личном блоге автора.